Lembre-se da voz do cliente interno

Use a voz da matriz do cliente dentro da organização.

Thomas Spagnolatti –

voc

Desde o desenvolvimento do modelo de Kano na década de 1980, o foco na voz do cliente (voice of the customer – VOC) aumentou significativamente. As necessidades dos clientes externos são agora uma grande força por trás das melhorias de processos e das mudanças, mas o cliente interno ainda não recebe a atenção que merece. A voz do cliente interno permanece muitas vezes ignorada.

Estamos tão absorvidos por atividades diárias e problemas que todos se esquecem na organização quem é um cliente ou fornecedor para outra pessoa na organização. Como tal, temos necessidades e os nossos colegas têm expectativas que, por vezes, podem levar à frustração.

A estratégia certa

Muitos estão familiarizados com o antigo ditado latino divide et impera ou dividir para conquistar. Neste caso, a estratégia certa é justamente o oposto. As organizações devem trabalhar em conjunto para definir os pontos fortes e oportunidades.

Para encontrar essas áreas, deve-se realizar uma análise da VOC interna. Normalmente, as atividades de melhoria são limitadas porque eles se concentram em um único relacionamento com o cliente e fornecedor ou, na melhor das hipóteses, a alguns clientes, mas apenas em um fornecedor-normalmente na área onde o projeto de melhoria está ocorrendo.

No entanto, como observado anteriormente, todos na organização são um cliente ou fornecedor. Uma ferramenta que pode ajudar a sua organização a assegurar as necessidades de todos a ser considerada é a matriz de VOC (ver Figura 1).

figura 1

A matriz de VOC contém todas as entradas que cada área funcional necessita para desempenhar as suas funções. Estas necessidades podem ser as informações, os dados, os documentos, os produtos ou os serviços. Mesmo se o cliente define as necessidades, uma discussão positiva dentro da organização sobre os detalhes dos requisitos pode trazer uma consciência melhor para todas as partes envolvidas sobre as restrições do fornecedor e do VOC real.

Por exemplo, a produção deve planejar suas atividades para destacar possíveis gargalos. Para fazer isso, a produção tem de ter uma lista de materiais completa (bill of materials – BOM) da engenharia, o mais rapidamente possível. Antes de a engenharia poder fornecer uma lista de materiais completa, no entanto, todos os seus documentos devem ser aprovados pelo cliente final.

Durante a discussão para completar a matriz de VOC, no entanto, descobriu-se que o que a produção realmente precisa não é a BOM completa, mas a lista dos componentes necessários para planejar suas atividades. Com essa revelação, a engenharia é capaz de fornecer uma lista de materiais preliminar antes de receber a aprovação do cliente final.

Oportunidades

A saída da matriz VOC também pode ser utilizada para executar uma análise mais profunda. Dependendo do nível de detalhe requerido, as necessidades listadas na matriz podem ter correspondentes prioridades, metas e métricas.

Se necessário, a diferença entre o pedido do cliente e da capacidade de o fornecedor atender a demanda pode ser calculada pela capacidade do processo da organização. As linhas e as colunas da matriz também podem ser usadas para desenvolver um mapa de processo ou um mapa de fluxo de valor, para realçar as entradas e as saídas ligadas aos diferentes fornecedores e clientes de processo (ver a figura abaixo).

figura 2

Considerando-se que todos os funcionários e os clientes são engrenagens em um sistema complexo, podemos dizer que o cliente é adequado apenas quando ele ou ela fornece as solicitações corretas. O papel do fornecedor também é ajudar o cliente a compreender as suas necessidades reais.

Thomas Spagnolatti é supervisor de engenharia na Cameron em Calico, Itália. Possui seu grau de associado em engenharia industrial do Instituto Tecnico Industriale Statele “E. Mattei” em Sondrio na Itália. É membro da ASQ e é um Six Sigma Black Belt certificado pela ASQ.

Fonte: Quality Progress/2016 July

Tradução: Hayrton Rodrigues do Prado Filho

Modelo de Kano

Esse método faz distinção entre três tipos de atributos de produtos ou serviços que influenciam a satisfação do cliente conforme figura abaixo. Nela, o leitor deve notar que o eixo horizontal mostra a performance no atendimento às necessidades e o eixo vertical representa o nível de satisfação dos clientes.

kano

Na verdade, por exemplo, em um restaurante, oferecer um suco de graça pode trazer satisfação aos clientes, contudo oferecer flores às mulheres na mesa pode trazer uma satisfação ótima e ser um fator diferenciador em relação a outros locais. Por outro lado, outros atributos não trazem satisfação mesmo se for feita com um bom um grau de perfeição.

Esse é o caso da limpeza em um restaurante. Se ela estiver abaixo de um determinado nível, os clientes ficarão insatisfeitos e não retomarão, porém excesso de limpeza não trará satisfação. Mas como se pode determinar quais atributos podem trazer satisfação? A análise dos diferentes atributos de um produto ou serviço através desse método seria a alternativa.

Importante dizer que os atributos obrigatórios são os critérios básicos de um produto ou serviço. Se estes atributos não estiverem presentes ou não atingirem um nível de desempenho suficiente, os clientes ficarão extremamente insatisfeitos.

Por outro lado, se estes atributos estiverem presentes ou são suficientes, eles não trazem satisfação. De fato, os clientes sentem esses atributos como pré-requisitos, como, por exemplo, a limpeza de um banheiro em um restaurante é vista como necessária pelos clientes.

Se ela for insuficiente, trará insatisfação, porém se presente, não trará satisfação. Os atributos obrigatórios geralmente não são exigidos explicitamente pelos clientes, pois eles os consideram como inerentes.

Para a satisfação dos clientes, os atributos unidimensionais são proporcionais ao nível de atendimento – quanto maior o nível de atendimento, maior será a satisfação do cliente e vice-versa. Por exemplo, se o gasto de combustível por quilômetro rodado de carro está abaixo de certo nível, quanto menor for o consumo, tanto maior será a satisfação do cliente.

Se o gasto com combustível por quilômetro rodado está acima desse nível, o cliente ficará insatisfeito. Pode-se dizer que quanto menor for o gasto de combustível por quilômetro rodado, tanto maior será a satisfação do cliente referente a este requisito. Geralmente, os atributos unidimensionais são exigidos explicitamente pelos clientes.

Quanto aos atrativos são chaves para a satisfação do cliente. O atendimento deles traz uma satisfação melhor, porém não trazem insatisfação se não forem atendidos. Por exemplo, para um carro popular, a presença de ar condicionado como equipamento de série traz satisfação.

Já sua ausência não traz insatisfação. Dessa forma, os atributos atrativos não são nem expressos explicitamente e nem esperados pelo cliente.

Há, ainda, os atributos neutros e reversos. Os neutros são aqueles cuja presença não traz satisfação e a sua ausência não traz insatisfação. São aqueles que nunca ou apenas raramente são usados pelo cliente ou que o cliente não sabe como poderia utilizá-lo.

Os reversos são aqueles cuja presença traz insatisfação. Por exemplo, a presença de TVs em restaurantes não é bem-vinda para alguns. Para eles, a TV pode ser considerada um atributo reverso.

Atualmente, estuda-se quais os atributos deveriam ser incorporados ou melhorados em um produto ou serviço através da investigação de sua importância para os consumidores. Mas qual a relação entre a classificação dos atributos dentro do modelo Kano e o grau de importância que o consumidor dá a eles?

Um atributo classificado como obrigatório pelo modelo Kano, tido como importante no método tradicional, pode levar uma empresa a adotar ações de melhorias custosas, porém desnecessárias, pois os consumidores não ficarão mais satisfeitos. É o caso da limpeza do banheiro de um restaurante.

Muitas vezes, quando todos os fornecedores de um produto ou serviço atingem um nível adequado em um atributo obrigatório, os clientes não tiveram uma decepção com aquele atributo. Assim, mesmo sendo obrigatórios, os clientes podem considerá-lo como pouco importante (por não terem experiência anterior ruim), levando a empresa a não prestar atenção a um nível aceitável para o atributo.

Em consequência, a utilização do modelo Kano apresenta-se como uma alternativa mais precisa na determinação de quais atributos deveriam ser incorporados a um produto ou serviço. Para isso, o leitor deverá preparar um questionário para todos os clientes ou grupo deles escolhido por importância.

A primeira questão é perguntar o que eles acham ser importantes ou o que eles gostariam de receber junto com o produto ou serviço em questão. Esse procedimento ajudará a estabelecer os atributos que serão estudados posteriormente.

Depois disso, deve caracterizar o cliente de modo que seja possível estratificar as respostas e estudar a classificação dos atributos entre diferentes grupos de clientes. Definir os atributos de forma específica.

Atributos definidos de forma ampla levam a uma compreensão subjetiva sobre o que está sendo perguntado, havendo a tendência de dispersão entre as respostas dos diferentes clientes. A mesma consideração é válida quando forem construídas as perguntas do questionário.

Não se deve misturar diferentes atributos em uma mesma questão. Deve-se evitar, sempre que possível, o uso da palavra não. Por exemplo, em vez de usar se o restaurante não tem estacionamento privativo, use uma construção de frase diferente, como: se você for a um restaurante e o estacionamento for somente na rua.

O uso da palavra não em questionamentos sobre ausência ou insuficiência de requisitos pode levar o cliente a uma reposta de insatisfeito. Isso poderá resultar em um número elevado de respostas unidimensionais, mesmo para requisitos atrativos.

Em alguns casos, por necessidade de entendimento, não há alternativa senão utilizar a palavra não. Se este for o caso, é melhor utilizá-la do que ter subjetividade no entendimento da questão por parte do entrevistado.

Segundo alguns especialistas, misturar as perguntas de forma aleatória, evitando que as funcionais e disfuncionais fiquem uma logo abaixo da outra parece trazer melhores resultados. Isto diminui respostas do tipo satisfeito/insatisfeito de forma automática, pois os clientes podem entender que estará perdendo algum benefício na questão disfuncional.

Ao utilizar o coeficiente de satisfação do cliente para analisar a classificação dos atributos, não esquecer de analisar separadamente o grau de reverso que um atributo apresenta. O modelo Kano procura medir o grau de satisfação que um atributo pode trazer a um produto ou serviço, e não o grau de satisfação atual dos clientes com aquele atributo.

Porém, se os consumidores entrevistados forem clientes atuais do produto ou serviço pesquisado, suas respostas serão influenciadas pelo desempenho atual, e isto deverá ser levado em consideração. Enfim, o modelo foi desenvolvido pelo professor japonês Noriaki Kano, da Universidade de Riko, em Tóquio, e possibilita aos desenvolvedores de produtos ou serviços transformar as informações obtidas pelas pesquisas e centrais de atendimento em melhorias reais no produto de forma a buscar não apenas a satisfação do cliente, mas a superação de suas expectativas, ou seja, o encantamento do cliente.



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