A gestão, a governança e a auditoria de projetos

É fundamental realizar a implementação da gestão e auditoria de projetos em atendimento à governança organizacional.

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Hayrton Rodrigues do Prado Filho –

A gestão de projetos é a aplicação de conhecimentos, habilidades e técnicas na elaboração de atividades relacionadas para atingir um conjunto de objetivos predefinidos. O conhecimento e as práticas da gerência de projetos são mais bem descritos em termos de seus processos componentes.

Todos esses processos podem ser classificados em cinco grupos: iniciação, planejamento, execução, controle e encerramento; e nove áreas de conhecimento: gerência de integração de projetos, gerência de escopo de projetos, gerência de tempo de projetos, gerência de custo de projetos, gerência de qualidade de projetos, gerência de recursos humanos de projetos, gerência de comunicações de projetos, gerência de riscos de projetos e gerência de aquisições de projetos.

Os projetos são empreendimentos que fazem parte, consciente ou inconscientemente, do dia a dia de qualquer organização. Qualquer um deles deve possuir objetivos que justifiquem a sua existência e que sirvam de norte para os trabalhos que serão desenvolvidos. Na verdade, o surgimento do estudo sistematizado do gerenciamento de projetos se deve à necessidade de alcançar esses objetivos da melhor maneira possível, com foco em resultados.

É temporário – todo projeto possui início e fim determinados. Isso é importante e diferencia os projetos das atividades rotineiras. Muitos projetos fracassam porque os envolvidos não conseguem determinar o seu encerramento, fazendo com que, no decorrer do tempo, os objetivos iniciais se percam, o sentido do projeto mude e as justificativas da sua existência deixem de ser importantes.

Por exemplo, na operação diária de produzir camisetas brancas, não existe apelo no prazo. Já no desenvolvimento de um novo carro, o apelo existe porque a data de lançamento já está agendada para o fim do ano.

É único – cada projeto é inédito, diferente. Isso é facilmente observável porque tudo muda no decorrer do tempo: as equipes mudam, os gestores mudam, assim como a tecnologia. Enfim, todo o contexto no qual os projetos estão inseridos está em constante mudança, e isso torna a gestão de projetos ainda mais desafiadora. Utilizando o mesmo exemplo anterior: na produção das camisetas brancas não existe nada de inédito em fabricar uma após a outra. No caso do novo modelo de carro, essa característica de único fica muito bem representada.

Na concepção dos projetos, as ideias são formatadas para criar as características de projetos, é quando os objetivos, as expectativas e as justificativas ficam claros. Uma ordem de grandeza financeira e de prazos também deve aparecer.

Com essas informações em mãos, tem-se a visão inicial dos projetos, e com essa visão definida, é possível partir para a gestão de portfólios, por meio da qual os projetos e os programas passam por um processo sistematizado de classificação, avaliação, priorização e seleção. Além disso, as simulações e as macroanálises de capacidade garantem às empresas que somente projetos viáveis e que realmente valham a pena sejam iniciados e/ou permaneçam em execução.

A NBR ISO 21500 de 09/2012 – Orientações sobre gerenciamento de projeto fornece diretrizes para gerenciamento de projetos e pode ser usada por qualquer tipo de organização, incluindo pública, privada ou organizações comunitárias, e para qualquer tipo de projeto, independentemente de complexidade, tamanho ou duração. Fornece uma descrição de alto nível de conceitos e processos que são considerados boas práticas de gerenciamento de projetos.

Os projetos são colocados no contexto de programas e portfólios de projetos, entretanto, essa norma não fornece diretrizes detalhadas para o gerenciamento de programas e portfólios de projetos. Os tópicos pertinentes às disciplinas de gerenciamento são tratados apenas no contexto do gerenciamento de projetos.

Essa norma fornece orientação sobre conceitos e processos do gerenciamento de projetos que são importantes e têm impacto na realização dos projetos. Contempla o seguinte público-alvo: gerentes seniores e patrocinadores de projeto, de forma que possam melhor compreender os princípios e práticas do gerenciamento de projetos e prover apoio apropriado e orientação para seus gerentes de projeto, equipes de gerentes de projetos e suas equipes de projetos; gerentes de projeto, equipes de gerenciamento de projetos e membros das equipes de projetos, de forma que possam ter uma base comum sobre a qual comparem suas normas e práticas de projetos com as dos outros; elaboradores das normas nacionais ou organizacionais para uso em desenvolvimento do gerenciamento de normas de projetos, as quais são consistentes em um nível mais profundo com as dos outros.

Na Seção Generalidades descrevem-se os conceitos chave aplicáveis à maioria dos projetos. Também se descrevem os ambientes nos quais os projetos são executados. A figura abaixo mostra como os conceitos de gerenciamento de projetos se inter-relacionam. A estratégia organizacional identifica as oportunidades. Convém que as oportunidades sejam avaliadas e documentadas. As oportunidades selecionadas serão também desenvolvidas em business case ou outros documentos similares e podem resultar em um ou mais projetos que forneçam entregas.

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Essas entregas podem ser usadas para obter benefícios. Os benefícios podem ser uma entrada para perceber e posteriormente desenvolver a estratégia organizacional. Um projeto é um conjunto único de processos que consiste em atividades coordenadas e controladas com datas de início e fim, empreendidas para atingir os objetivos do projeto. O alcance dos objetivos do projeto requer provisão de entregas, conforme requisitos específicos. O projeto pode estar sujeito a múltiplas restrições, como descrito em 3.11.

Embora muitos projetos possam ser similares, cada projeto é único. Diferenças de projeto podem ocorrer no seguinte: nas entregas fornecidas; influência das partes interessadas; recursos utilizados; restrições; pela maneira que os processos são adaptados para criar as entregas. Cada projeto tem início e fim definidos, e normalmente é dividido em fases, como descrito em 3.10. O projeto inicia e termina como definido em 4.3.1.

No item 3.3 Gerenciamento de projetos está escrito que isso é a aplicação de métodos, ferramentas, técnicas e competências para um projeto. O gerenciamento de projetos inclui a integração de várias fases do ciclo de vida do projeto como descrito em 3.10.

O gerenciamento de projetos é realizado por meio dos processos. Convém que os processos selecionados para desenvolver um projeto estejam alinhados com uma visão sistêmica. Convém que cada fase do ciclo de vida do projeto tenha entregas específicas. Convém que estas entregas sejam regularmente analisadas criticamente durante o projeto para atender aos requisitos do patrocinador, clientes e outras partes interessadas.

O ambiente do projeto pode impactar o desempenho e o sucesso do projeto. Convém que a equipe do projeto considere o seguinte: fatores externos à organização, como socioeconômicos, geográficos, políticos, regulamentação, tecnológicos e ecológicos; fatores internos à organização, como estratégia, tecnologia, maturidade no gerenciamento de projetos e disponibilidade de recursos, cultura e estrutura organizacional.

Os fatores fora do limite organizacional podem ter um impacto sobre o projeto por imposição de restrições ou por introdução de riscos que afetam o projeto. Embora esses fatores estejam muitas vezes além do controle do gerente de projeto, convém que sejam considerados.

Um projeto geralmente existe dentro de uma organização maior, englobando outras atividades. Em alguns casos existem relacionamentos entre o projeto e seu ambiente, planejamento de negócios e operações.

As atividades antes e após o projeto podem incluir desenvolvimento do plano de negócios, realização de estudos de viabilidade e de transição para as operações. Projetos podem ser organizados dentro de programas e portfólios de projetos. A figura abaixo ilustra esses relacionamentos.

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O portfólio de projetos é geralmente uma coleção de projetos e programas e outros trabalhos que são agrupados para facilitar o gerenciamento efetivo do trabalho para atingir as metas estratégicas. O gerenciamento de portfólio de projetos é geralmente a centralização do gerenciamento de um ou mais portfólios, que inclui identificação, priorização, autorização, direção e controle dos projetos, programas e outros trabalhos para atingir as metas estratégicas específicas.

Pode ser apropriado conduzir a identificação e seleção de oportunidades, bem como a aprovação e gerenciamento de projetos por meio de um sistema de gerenciamento de portfólio de projetos. Um programa é geralmente um grupo de projetos relacionados e outras atividades alinhadas com as metas estratégicos organizacionais. O gerenciamento de programas consiste em centralizar e coordenar as atividades para alcançar as metas.

A governança é a estrutura pela qual uma organização é dirigida e controlada. A governança do projeto inclui, mas não está limitada às áreas de governança organizacional que são especificamente relacionadas às atividades do projeto.

Pode incluir aspectos como os seguintes: definir a estrutura do gerenciamento; as políticas, processos e metodologias a serem usadas; os limites de autoridade para tomada de decisão; a prestação de contas e responsabilidades das partes interessadas; e as interações, como reportar e escalonar questões ou riscos. A responsabilidade para manter uma governança apropriada de um projeto é comumente atribuída ao patrocinador do projeto ou ao comitê executivo.

Já a NBR ISO 21505 de 08/2018 – Gestão de projetos, programas e portfólios — Orientação sobre governança descreve o contexto em que a governança de projetos, programas e portfólios é conduzida e fornece orientação sobre a governança de projetos, programas e portfólios. Este documento também pode ser usado para avaliação, garantia ou verificação da função da governança de projetos, programas ou portfólios.

Ao longo deste documento, o termo “portfólio” é usado para significar “portfólio de projetos e programas” e o termo “programa” é usado para significar “programa de projetos inter-relacionados e outros trabalhos afins”. Este documento destina-se aos órgãos dirigentes e às gestões executiva e sênior que influenciam, impactam ou tomam decisões baseadas na governança de projetos, programas e portfólios. Pretende-se também orientar aqueles que gerenciam projetos, programas e portfólios, tais como patrocinadores, comitês diretivos, proprietários de portfólios e o escritório de gestão de projetos.

Também pode ser usado por gestores de projetos, programas e portfólios, bem como por partes interessadas envolvidas no desenvolvimento e implementação de projetos, programas e portfólios. Outros públicos que podem ter interesse neste tópico incluem aqueles que aconselham, informam, prestam assistência ou trabalham em projetos, programas e portfólios.

Assim, esse documento descreve o contexto e as diretrizes para a governança de projetos, programas e portfólios. A governança de projetos, programas e portfólios inclui, mas não se limita às, áreas de governança que se relacionam com projetos, programas e portfólios.

As organizações podem usar este documento para a governança de um ou de todos os seus projetos, programas ou portfólios. Este documento destina-se a ser utilizado por qualquer organização e qualquer grupo de organizações para projetos, programas ou portfólios de qualquer tamanho e complexidade, mas pode requerer adaptação às necessidades específicas da organização.

Adicionalmente, este documento destina-se a fornecer orientações para os órgãos dirigentes e para as gestões executiva e sênior que podem ter responsabilidades de governança dentro de suas organizações. Este documento refere-se à governança de projetos, governança de programas e governança de portfólios, que pretende ser intercambiável com os termos governança de projetos, governança de programas e governança de portfólio.

No entanto, a forma de governança de um único projeto ou programa pode diferir da forma de governança de vários projetos ou programas. Seguir as diretrizes para a governança de projetos, programas e portfólios identificadas neste documento pode contribuir para: a melhoria da responsabilização e da transparência; a melhoria do engajamento das partes interessadas; a redução do risco organizacional; a maior probabilidade de alcançar resultados e benefícios, e melhores oportunidades; a melhoria da comunicação; e uma maior clareza quanto aos valores, à ética e aos princípios orientadores

A governança organizacional é o direcionamento de uma organização permanente ou temporária para o estabelecimento de um framework de governança. Os órgãos dirigentes, executivos e a gerência sênior têm a responsabilidade de governar suas organizações, a fim de alcançar tanto o desempenho quanto a responsabilização.

Uma governança organizacional está baseada em prioridades específicas da organização e estende-se, muitas vezes, além de interesses conflitantes das partes interessadas, bem como pode ser influenciada por um ambiente de governança mais amplo. Convém que os elementos de governança organizacional voltados para projetos, programas e portfólios sejam: uma parte integrada do framework total de governança organizacional permanente ou temporário; projetados para suportar os princípios organizacionais, valores e objetivos estratégicos; projetados para otimizar os benefícios criados pelo investimento de recursos em projetos, programas e portfólios selecionados.

Um relacionamento possível entre a governança organizacional e a governança de projetos, programas e portfólio é mostrado na figura abaixo.

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Quanto às diferenças entre governança e gerenciamento, a primeira autoriza, direciona, oferece poder, provê uma visão global e limita as ações do gerenciamento. Convém que o gerenciamento trabalhe dentro de restrições estabelecidas pela governança organizacional, a fim de alcançar os objetivos da organização.

As funções de governança e as funções de gerenciamento podem ser exercidas em diferentes níveis e em diferentes partes da organização, mas o órgão dirigente permanece responsabilizado sobre o desempenho da organização. Enquanto a governança e o gerenciamento são diferentes, convém que todos os envolvidos na governança e no gerenciamento tenham a responsabilidade de trabalhar de forma proativa na direção de se alcançarem os objetivos da organização.

Convém que a governança de programas seja apoiada por processos, procedimentos e normas apropriados aos requisitos de governança. Convém que a governança de programas seja alinhada com a governança organizacional e, quando apropriado, com a governança de projetos e portfólios.

Um programa pode envolver várias organizações que podem requerer um framework específico de governança separada das demais, no qual convém considerar a governança das organizações envolvidas. Além das diretrizes para a governança de projetos, programas e portfólios listados em 5.4 e 7.2 a 7.4, são descritos a autoridade e as responsabilidades do órgão dirigente do programa, bem como as diretrizes e o framework para o estabelecimento e manutenção de governança para cada programa.

Convém que a governança de portfólios seja apoiada por processos, procedimentos e normas, conforme apropriado, para os requisitos de governança. Convém que a governança de portfólios seja alinhada com a governança organizacional.

Além das diretrizes para a governança de projetos, programas e portfólios, listados em 5.4 e 8.2 a 8.4, descrever a autoridade e as responsabilidades do órgão dirigente do portfólio, e as diretrizes e o framework para o estabelecimento e manutenção da governança para cada portfólio. Convém que estes elementos sejam considerados em conjunto com as diretrizes para a governança de projetos e programas, onde aplicável.

Auditoria de projetos

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Em linhas gerais, a função de uma auditoria do projeto é determinar o momento atual de um projeto. As auditorias ocorrem normalmente durante o ciclo de vida de um projeto e seu resultado pode ser usado para influenciar a tomada de decisão sobre o projeto. O objetivo da auditoria do projeto é garantir que o projeto proporcione os resultados desejados, produzindo os produtos corretos com as restrições de qualidade, custo e tempo combinados.

A auditoria deverá abranger a totalidade do projeto, incluindo as coisas que deveriam ter sido feitas, mas ainda não estão concluídas. A auditoria deve comparar o estado atual com o estado planejado no ponto de medição. Quaisquer desvios potenciais devem ser revistos e medidas adequadas planejadas.

A NBR 16277 de 03/2014 – Auditoria de projetos – Requisitos estabelece os requisitos para realização de auditoria de projetos com base nos aspectos de governança de projetos, conforme NBR ISO 21500 e demais normas, frameworks, boas práticas e padrões utilizados como referência em auditoria de projetos.

Entre os diversos benefícios a serem alcançados com a adoção desta norma, destacam-se os seguintes: identificar a eficácia da estrutura da organização do sistema de gerenciamento do projeto (SGP); identificar a eficácia do gerenciamento do projeto; identificar a relação entre os limites de autoridade nas tomadas de decisão para o gerenciamento do projeto; identificar o grau de adoção, aplicabilidade e eficácia das políticas e estratégias utilizadas; identificar a aderência, aplicabilidade e eficácia dos processos, boas práticas e metodologias utilizadas; identificar a suficiência, aplicabilidade e eficácia dos controles utilizados no gerenciamento do projeto; proporcionar clareza da aplicação dos marcos regulatórios pertinentes ao projeto; e avaliar a prestação de contas do projeto, de acordo com as necessidades do demandante da auditoria.

Esta norma fornece os requisitos necessários para a implementação da auditoria de projetos no contexto do gerenciamento do projeto em atendimento à governança organizacional. Contempla o seguinte público-alvo: organizações de quaisquer indústrias, segmentos, portes ou setor que almejam implementar processos de auditoria interna em seus sistemas de gerenciamento de projetos (SGP); profissionais de gerenciamento de projetos que buscam implementar práticas e políticas de governança em suas organizações por meio de auditoria interna; auditores e avaliadores seniores de projetos que almejam desenvolver consultorias de auditagem como profissionais de auditoria externa; gerentes seniores e patrocinadores de projeto, de forma que possam melhor compreender os princípios e práticas da auditoria de projetos e prover apoio apropriado e orientação para seus gerentes de projeto, equipes de gerentes de projetos e suas equipes de projetos; gerentes de projeto, equipes de gerenciamento de projetos e membros das equipes de projetos, de forma que possam ter uma base comum sobre a qual comparem suas normas e práticas de projetos com as dos outros.

Os princípios de governança de projetos para auditoria dos sistemas de gerenciamento de projetos (SGP) que são referência desta norma são: justificação contínua de negócio – o SGP deve conduzir e manter, de forma documentada, e com os devidos registros, o desenvolvimento do projeto, de forma a obter resultados compatíveis com a sustentabilidade da organização, a partir de estudos de viabilidade, atendimento a requisitos legais, cumprimento de obrigações contratuais e alinhamento com o planejamento estratégico; responsabilização – o SGP adotado pela organização deve identificar claramente os papéis e responsabilidades definidos para o gerenciamento do projeto; estratégia – o SGP deve manter-se permanentemente alinhado aos objetivos estratégicos do negócio; desempenho – o SGP deve ter metodologia própria e documentada, identificando como irá alcançar o sucesso esperado e quais ferramentas, métodos, técnicas, artefatos, instrumentos e processos serão adotados; conformidade – o SGP deve manter sistemática atualizada para o atendimento ao conjunto de regulamentos, obrigações contratuais e normas ligadas ao contexto do projeto; foco no gerenciamento do projeto – o SGP deve prover controles suficientes para evidenciar a dinâmica do gerenciamento do projeto, de forma a garantir a transparência das decisões tomadas e seus respectivos impactos e riscos documentados, bem como os resultados planejados e alcançados; aprender com a experiência – o SGP deve utilizar as auditorias do projeto para identificar, documentar e aplicar as lições aprendidas no SGP, visando sua melhoria contínua.

A base de análise de auditoria fundamental desta norma, em termos de eficácia de um SGP, é baseada em uma aplicação contínua do “ciclo de análise de auditoria (CAA)” da seguinte forma: “avaliação/direcionamento/monitoramento” (ver figura abaixo), ou seja: avaliação do uso de um SGP; direcionamento do SGP alinhado aos objetivos do negócio; e monitoramento de conformidade com as políticas, planos e desempenho global do gerenciamento do projeto.

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Enfim, esta norma, por sua lógica baseada em processos, aplica-se à auditoria de sistemas de gerenciamento de projetos de qualquer natureza como: projetos das áreas de meio ambiente, segurança, energia, sustentabilidade, engenharias, obras, tecnologia da informação e comunicação, entre outros. O principal objeto de aplicação desta norma é o sistema de gerenciamento de projetos. Todos os seus requisitos são genéricos e se pretende que sejam aplicáveis a todos os projetos, independentemente do seu tipo, porte e do produto que fornecem.

No caso de algum requisito ser desconsiderado pelo SGP, uma justificativa deve ser apresentada, cabendo ao auditor um parecer quanto à conformidade da exclusão. O uso dos requisitos pode ser aplicado desde a decisão de iniciar um projeto até a realização da demanda de avaliação do projeto, após seu encerramento.

Ela não fornece diretrizes ou requisitos para o gerenciamento de programas e portfólios de projetos. Por ter seus requisitos definidos de forma genérica, foi redigida de forma a se aplicar a todos os tipos e portes de organizações e para se adequar a diferentes condições geográficas, culturais e sociais. O fundamento do contexto de aplicação é mostrado na figura abaixo, com base na NBR ISO 21500.

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O sucesso da auditoria depende do comprometimento de todos os níveis e funções, especialmente da Alta Direção. A aplicação desta norma não pretende estabelecer um vínculo direto de análise com os resultados gerados pelo projeto, sejam produtos ou serviços, mas sim com o desempenho do gerenciamento do projeto em uma visão global. Desta forma, a auditoria de projetos tem seu foco voltado à dinâmica do uso das decisões e controles de governança de projetos no atendimento às estratégias superiores da organização, sejam elas definidas em um programa, portfólio ou uma política corporativa específica para projetos.

Os princípios adotados são aplicados no ciclo “avaliar-direcionar-monitorar”. Os tipos de auditoria são apenas indicativos. A estruturação das relações entre o ciclo de auditoria e alguns dos princípios foi elaborada a partir dos princípios da ISO/IEC 38500 e são descritos na figura abaixo.

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Os tipos de auditoria estabelecidos na tabela abaixo auxiliam no melhor atendimento das demandas em auditoria de projetos, tanto na natureza da auditoria quanto nos seus resultados, em termos de relatórios de auditoria. O tempo de cada auditoria depende das necessidades das organizações, cabendo a elas a escolha do tipo adequado a ser aplicado e de sua periodicidade.

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Existem diversas definições de governança de projetos, e cada uma delas pode ter sua abordagem característica, criando um universo imenso de modelos de governança. Esta norma foi elaborada a partir do conceito de governança de projetos preconizado na NBR ISO 21500, o qual se desenvolve a partir dos mecanismos de controle e decisões empregados no gerenciamento dos projetos dentro de um contexto bidimensional como o do ambiente do projeto e do ambiente organizacional.

Como uma visão geral, a partir da NBR ISO 21500, define-se que os projetos são normalmente organizados em fases que são determinadas por necessidades de governança e controle. Convém que estas fases sigam uma sequência lógica, com início e fim, e usem recursos para produzirem entregas. Para assegurar um eficiente gerenciamento de projeto durante seu ciclo de vida completo, convém que um conjunto de atividades seja desenvolvido em cada fase. As fases do projeto são conhecidas coletivamente como ciclo de vida do projeto. O ciclo de vida do projeto abrange o período desde o seu início até o seu final.

As fases são divididas por pontos de decisão, os quais podem variar dependendo do ambiente da organização. Os pontos de decisão facilitam a governança do projeto. Convém que, no final da última fase, o projeto tenha fornecido todas as entregas. Para gerenciar um projeto ao longo do seu ciclo de vida, convém que os processos de gerenciamento de projetos sejam usados pelo projeto como um todo, ou para as fases individuais para cada equipe ou subprojeto.

As partes interessadas do projeto, representadas na figura abaixo, envolvem quem autoriza o projeto, tomam as decisões executivas e resolvem os problemas e conflitos, bem como o conselho ou comitê executivo do projeto, o qual contribui com orientações em nível sênior, além das demais entidades ou autoridades com poder institucionalizado para decidirem sobre o projeto. A partir da NBR ISO 21500, a responsabilidade para manter uma apropriada governança de um projeto (garantia do projeto) deve ser atribuída ao patrocinador do projeto ou a um comitê executivo.

Porém, o acompanhamento da realização dos princípios da governança de projetos, colocados nesta norma, deve ser realizado por meio de atividades de auditoria interna do SGP. A auditoria do SGP deve ser realizada pelo(s) auditor(es) de projetos competente(s) e qualificado(s).

Caso necessário, é de responsabilidade da Alta Direção estabelecer uma organização institucionalizada e com autonomia frente ao funcionamento do SGP e a equipe de gerenciamento do projeto. Desta forma, a responsabilidade de acompanhamento do desempenho da governança é externa à equipe que compõe e gerencia o projeto, configurando-se assim uma auditoria interna característica das entidades de auditagem tradicionais.

Isto não impede que o ente representativo da auditoria interna possa ser utilizado como apoio de orientação ao gerente do projeto em termos de melhoria do SGP. Esta organização de acompanhamento do desempenho da governança do projeto pode se caracterizar como: serviço, setor, departamento, divisão, etc.

A Alta Direção deve garantir manutenção contínua de uma estrutura de auditoria interna do SGP, bem como a formação continuada de seus profissionais nos assuntos pertinentes à governança de projetos. Convém que sejam usadas as auditorias externas como elemento de validação da consistência sistêmica da estrutura e uso de um SGP.

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Categorias:Normalização, Qualidade

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