O jogo de poder político das estatais

O desafio consiste em criar sistemas de gestão e de reconhecimento humano que permitam à empresa renovar-se com vigor o tempo todo.

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Vicente Falconi

Precisamos entender que essas empresas cresceram sob influência política e, portanto, tendem a ter uma cultura interna marcada por disputas de poder. Isso faz com que as pessoas percam mais tempo arquitetando alianças internas e externas do que melhorando a eficiência.

Ao mesmo tempo, a departamentalização resulta da falta de um sonho grande para a empresa e de metas anuais e de longo prazo bem estabelecidas e desdobradas — para que elas garantam o crescimento da companhia e dos profissionais é preciso que sejam cobradas mensalmente, em reuniões de controle.

Confesso que não vejo uma solução fácil para esse problema. Também tenho visto algumas empresas privadas com o mesmo tipo de questão depois que seus fundadores se afastaram. É diferente quando você lida com um dono cheio de poder e inspiração.

Nesses casos, tudo anda, tudo acontece. Mas a maioria dos profissionais contratados, com raras exceções, tende a ser bem mais conservadora. Nosso desafio consiste em criar sistemas de gestão e de reconhecimento humano que permitam à empresa renovar-se com vigor o tempo todo.

Existem três fatores que promovem resultados em qualquer organização: liderança (pessoas com foco em resultados), conhecimento do negócio e método. Uma organização pode ter um desempenho razoável só com boa liderança e conhecimento do negócio, focando algumas metas importantes para a empresa (como foi o caso da Petrobras ao se dedicar às águas profundas) e promovendo o treinamento intenso das pessoas em conhecimento de seus processos.

No entanto, hoje conhecemos o poder do método e podemos afirmar que a produtividade de qualquer organização poderá até dobrar com sua aplicação. Tudo isso costuma ser muito difícil de aplicar em companhias públicas.

Entre outras razões, porque em geral elas tendem a se tornar paralisadas por procedimentos regulamentados para absolutamente tudo. Por exemplo, se os executivos dessas empresas desejam contratar consultoria especializada para melhorar seus sistemas gerenciais, sentem receio em fazê-lo sem licitação. Recentemente, deixamos de prestar serviço a uma estatal muito importante por essa razão.

Seu diretor de produção, meu amigo, queria uma consultoria em gerenciamento da rotina (estabilização das práticas operacionais), e depois de muitas idas e vindas o departamento jurídico vetou a contratação sem licitação. (Se a autorização depende do jurídico, sabemos de antemão que a resposta é não, pois ninguém quer assumir a responsabilidade.

O não é mais confortável. Difícil é falar sim.) Sabemos que numa licitação para a aquisição de conhecimento, como seria o caso, pode aparecer todo tipo de aventureiro — em última análise, um despreparado pode vencer a licitação e acabar prestando um grande desserviço à empresa.

Nesse sentido, algumas regras são básicas: fazer editais precisos; classificar os inscritos por sua capacidade e tradição técnica; finalmente, entre os remanescentes, adquirir por preço, capacidade de entrega no prazo e outros itens que julgar importantes. Outro assunto se relaciona com a rotatividade.

Sou totalmente contra ela em qualquer nível. É pura perda de cultura e conhecimento. Um desastre. Não acredito nesse negócio de oxigenação da empresa. A oxigenação é feita pela introdução de conhecimento, e não pela troca de pessoas.

Quando você tem um bom programa de trainees, avalia e treina as pessoas o tempo todo e cultiva boa cultura empresarial, sempre terá substitutos à altura para qualquer cargo. Não terá de correr o risco de trazer alguém de fora.

Ao dar atenção aos trainees, você consegue perceber logo no início quem gosta do que faz e quem não está se adaptando — nesse caso, o melhor é ajudar essa turma a encontrar seu verdadeiro caminho na vida. É óbvio que, quando uma empresa está em má situação por anos de descuido com as pessoas, pode ser muito conveniente trazer pessoas de fora como meio de mudar a cultura dominante. Mas essa não deve ser a regra.

Assim que puder, ela deve iniciar um bom programa de trainees de tal forma que dentro de aproximadamente sete anos possa ter capacidade de renovação interna para prover seu crescimento. O objetivo é ter, em cada empresa, uma “fábrica de líderes”. Quem é cria da casa tem a tendência de permanecer na empresa se as condições de trabalho forem desafiantes e se for criada uma perspectiva de crescimento, tanto intelectual como material.

Vicente Falconi é sócio fundador e presidente do Conselho de Administração da Falconi Consultores de Resultado, e membro da Academia Brasileira da Qualidade (ABQ).



Categorias:Opinião

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1 resposta

  1. Totalmente de acordo com V. Falconi. Política de alta rotatividade dificulta sobremaneira (entre outros) o famoso “vestir a camisa” da empresa. E “vestir a camisa” significa estar trabalhando com prazer, alta produtividade e realização – e não apenas por obrigação. Bom para as duas partes.

    Vejo também no excesso de terceirização (da atividade fim) o mesmo efeito maléfico da alta rotatividade.

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