Pense nas pessoas se quiser ganhar dinheiro

A empresa tem de ter como objetivo melhorar a vida das pessoas que, de alguma forma, interagem com ela. Sem competência para fazer isso, ela quebra. Mas cabe uma pergunta: quem são essas pessoas? A resposta: são todos – clientes, acionistas, empregados e vizinhos.

falconi

Vicente Falconi

Atualmente, a maior parte das metas e dos indicadores das companhias está voltada para os resultados financeiros. Isso me faz refletir sobre os princípios da existência de uma empresa. Certamente a função de qualquer companhia é social, unicamente social.

A empresa tem de ter como objetivo melhorar a vida das pessoas que, de alguma forma, interagem com ela. Sem competência para fazer isso, ela quebra. Mas cabe uma pergunta: quem são essas pessoas? A resposta: são todos – clientes, acionistas, empregados e vizinhos. O lucro é a expressão da capacidade de realizar essa função social de forma produtiva.

Esses quatro grupos de pessoas são chamados de stakeholders. Para controlar seu desempenho, as empresas precisam de indicadores finais sobre esses quatro grupos e medir a satisfação de cada um deles. No entanto, os indicadores mais importantes de todos são os financeiros – e a razão é simples: se não há dinheiro, não há salário nem empresa.

Os indicadores financeiros traduzem o desempenho da empresa para todos os stakeholders e são, portanto, os indicadores finais mais relevantes. Os recursos financeiros de uma empresa são como o sangue que circula em suas veias. É bom que tenhamos indicadores finais que meçam a satisfação de todos os stakeholders, mas os indicadores financeiros são, de fato, os mais importantes. E é por isso que sua empresa os controla.

No entanto, seria bom que as empresas também tivessem indicadores específicos para todos os demais stakeholders. É uma maneira de prevenir problemas financeiros mais tarde. Se as condições de mercado e com os clientes não estão boas, a empresa não vai conseguir vender, e os resultados vão piorar. Se os empregados estão insatisfeitos, eles vão embora. A rotatividade aumenta e a produtividade cai. E, nesse caso, seus resultados também pioram.

Finalmente, a cada dia que passa as demandas da sociedade aumentam, e isso afeta a imagem das companhias. Uma boa empresa tem de manter uma boa imagem perante a população, cuidando de sua responsabilidade ambiental, de sua ética, enfim, de sua reputação. Se a população tiver uma imagem ruim de sua empresa, seus resultados podem piorar abruptamente. Por isso é vital monitorá-la.

Os indicadores financeiros, em última análise, traduzem todos os outros. Quando eles vão muito mal, já nem temos empresa. Uma última reflexão: mercado quer dizer pessoas. Não existe mercado sem pessoas. Economia de mercado quer dizer economia focada em pessoas. Mas, infelizmente, tem gente que não entende isso.

Posso acrescentar que, há muitos anos, tive aulas com o finado mestre Kaoru Ishikawa, tanto aqui como no Japão. Ele tinha umas tiradas muito boas. De repente, ele virava para você e falava: quem não mede não gerencia. Está à deriva.

Eram verdades absolutas e inesquecíveis. O ponto fundamental é medir. E medir o indicador certo. A tecnologia trará a informação que você solicitar de forma muito mais rápida e barata. Afinal, o processamento é eletrônico, e não manual. No entanto, nada substitui o trabalho preliminar de determinar os indicadores certos para o negócio.

Outro problema: a perda de pessoal é cada vez mais comum no Brasil. Muitas vezes, as pessoas têm opção e, desse modo, tornam-se mais exigentes. Antes de mais nada, é preciso dizer que isso é muito bom para o nosso povo. Por outro lado, o aumento de alternativas de carreira para a população tem exigido mais da gestão dos recursos humanos no Brasil. Estamos todos aprendendo com essa nova realidade brasileira.

Conheço casos de empresas do setor industrial em que a rotatividade de pessoal de fábrica tem atingido 25%. A produtividade, naturalmente, cai em razão disso. As substituições trazem custos diretos, de recrutamento e treinamento, e também indiretos — quando há equipamentos mal operados e mal mantidos, o que aumenta a ineficiência. Os efeitos podem ser ainda piores no setor de serviços, como é seu caso, em que a interação com o cliente em geral é feita num relacionamento pessoal direto.

Conheço o frentista do posto onde sempre abasteço o carro, o garçom no restaurante aonde sempre vou e o pessoal de atendimento do hotel onde sempre fico. Esse relacionamento é importante e realmente está sendo ameaçado pelo que se tornou um fenômeno generalizado nas empresas, a elevada rotatividade de pessoal.

Muitas vezes a solução está em questões bem básicas. Em geral, o tratamento das pessoas tem de melhorar em algum aspecto — seja com relação às condições físicas de trabalho, à remuneração ou ao relacionamento dentro dos times. Em primeiro lugar, reveja a condição dos vestiários e da alimentação do pessoal. Preocupe-se com o deslocamento de sua turma da casa para o trabalho.

Verifique a faixa salarial paga pelo mercado a cada cargo, certificando-se de que a de seu pessoal está num nível correto. Promova o reconhecimento do esforço de cada um (elogie o bom trabalho e, quando possível, premie em dinheiro o melhor desempenho). Procure melhorar o relacionamento entre chefes e subordinados. Realize eventos internos — coisas simples e baratas — que estimulem o sentimento de que as pessoas pertencem a um time e têm um papel importante num objetivo maior. E sintam orgulho do lugar onde trabalham.

Finalmente, procure, ao longo do tempo, certificar-se de que cada um aprende coisas novas em suas atividades e se sente recompensado pelo que entrega. Para muitas empresas, isso significa construir do zero um verdadeiro departamento de recursos humanos, e não simplesmente um departamento pessoal, que cuida apenas do aspecto burocrático no trato com os funcionários. Precisamos ir além de cuidar de férias, cargos e salários, e buscar condições que tragam satisfação e felicidade no trabalho.

Ter pessoas motivadas pode transformar um bom plano em um bom resultado. Isso requer, em primeiro lugar, o envolvimento de todos os responsáveis por sua execução. As pessoas precisam acreditar que a meta pode ser batida.

Se a empresa tem um objetivo no qual ninguém acredita, já está a meio passo de ninguém abraçar a causa. Vejo em muitas empresas que as metas são colocadas sem muito cuidado e muitas vezes apenas baseadas em desejos. O alvo deve ser cuidadosamente calculado.

Inicialmente, é preciso fazer uma avaliação das lacunas da empresa para o futuro — aí, devem ser calculadas todas as oportunidades de crescimento pela frente — e ter a certeza de que todos concordem com a existência de cada uma delas. Essas lacunas devem ser explicadas a todos, para que compreendam as oportunidades existentes e como o negócio pode melhorar caso seja possível alcançá-las e transformá-las em ganho para todos.

O segundo passo é determinar as metas e ter a certeza de que elas foram desdobradas para todos e que cada pessoa na empresa — sim, cada pessoa, em todos os níveis operacionais — tem seus objetivos individuais e concorda com eles.

Só após a conclusão de todo esse processo é possível estabelecer o plano de ação. Assim como a meta, ele também deve ser individual. Cada plano de ação deve ser montado com a participação de todas as pessoas que possam contribuir com seu conhecimento e experiência.

A meta é de todos. O plano é de todos. Muitas vezes é fácil se esquecer disso e manter a estratégia numa apresentação de powerpoint sem levá-la à rotina de cada pessoa capaz de transformá-la em realidade.

Feito o plano, vamos à execução. Monte um esquema de controle a ser realizado ao longo de todo o ano de tal forma que você tenha, para cada meta estabelecida, o resultado parcial e o nível de execução do plano até o momento.

A disciplina e o detalhamento nesse monitoramento são a chave de tudo. Por exemplo, você deve saber que em determinado mês 30% da meta foi atingida e que já foram implementados 42% das ações do plano.

Com essas informações em mãos, faça reuniões mensais de acompanhamento. Vá também ao local de trabalho daqueles que não estão conseguindo atingir os resultados previstos. Procure ajudá-los. Mostre que você se importa. Não dê trégua e mantenha o ritmo até o final do ano. Pode-se ter surpresas agradabilíssimas.

Vicente Falconi é sócio fundador e presidente do Conselho de Administração da Falconi Consultores de Resultado, e membro da Academia Brasileira da Qualidade (ABQ).



Categorias:Opinião

Tags:, , ,

Deixe uma resposta

%d blogueiros gostam disto: