A gestão municipal usando a ISO 18091

A ISO 18091, edição de 2019, especifica os requisitos para um sistema de gestão da qualidade quando uma organização: precisa demonstrar sua capacidade de fornecer consistentemente produtos e serviços que atendam ao cliente e aos requisitos estatutários e regulamentares aplicáveis; e visa aumentar a satisfação do cliente por meio da aplicação efetiva do sistema, incluindo processos para melhoria do sistema e garantia de conformidade com o cliente e requisitos estatutários e regulamentares aplicáveis.

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B. V. Dagnino

Os prefeitos municipais no Brasil mereciam ser qualificados como heróis. Lutando contra as mais diversas dificuldades, conseguem superá-las tanto quanto possível, apesar de o tão sonhado novo pacto federativo nunca se tornar realidade. Escassez de recursos, agravada pela crise econômica, é a tônica do dia-a-dia da administração das prefeituras, que exige criatividade e mesmo verdadeiros malabarismos para assegurar aos munícipes um mínimo de qualidade de vida.

Exemplos desse empenho são muitos, que geraram reconhecimento com o recebimento do prêmio Prefeito Empreendedor de iniciativa do Sebrae. Citando apenas um deles, quase 100 iniciativas foram incluídas no Banco de Boas Práticas da Federação Catarinense de Municípios. Usando a máquina de pesquisa do Google, é possível identificar a inovação para a melhoria em municípios de norte a sul do Brasil, que não seria possível enumerar neste espaço.

Mas. segundo os jornais, 300 prefeituras estão na mira do COAF por suspeita de desvio de dinheiro público. Talvez 5% dos mais de 5.500 municípios não é muito, pode-se argumentar. Aí nos esquecemos de que, além dos recursos financeiros, existem muitas outras formas de descumprir os princípios da sustentabilidade: um exemplo é o nepotismo, com a designação de familiares, amigos e correligionários incompetentes para cargos importantes, com todas as consequências para a qualidade da merenda escolar, o atendimento nos postos de saúde ou nas ações de saneamento ou reflorestamento etc.

Como disse um político, não se assenta um paralelepípedo numa cidade sem que uma propina seja paga. Claro que essa é uma generalização perigosa, mas a essa altura se reconhece a corrupção como um mal endêmico, que só uma gestão competente, interessada e profissional poderá extinguir, ou ao menos reduzir dramaticamente. E certamente o Observatório Social do Brasil, com suas atividades em nível nacional, tem muito a contribuir nesse sentido.

E os munícipes, estão satisfeitos com esse estado de coisas? Certamente não: citando apenas Rio e São Paulo, o portal Reclame Aqui registra milhares de registros de queixas dos munícipes. Mais grave do que isso, em ambas as cidades as prefeituras responderam a 0 (zero!) reclamação.

Talvez mais grave ainda, as reclamações pela má qualidade dos serviços de atendimento aos legítimos pleitos dos reclamantes ocupam os primeiros lugares nas estatísticas. Lembra-se ainda que os brasileiros não têm o hábito de reclamar, o que significa que certamente o número de moradores insatisfeitos é, sem dúvida, muito, muito maior.

Outro indicador de desempenho ou métrica que indica as deficiências de gestão é que menos de metade (1385/2945) dos prefeitos que se candidataram à reeleição em 2016 foram efetivamente reconduzidos (no Rio de Janeiro menos de um terço, 15/49, nas capitais 15/20, bem melhor). Assim, na maioria das cidades o slogan munícipe satisfeito, prefeito reeleito teria que ser invertido, pois munícipes insatisfeitos não votam pela continuidade de uma má administração.

Ainda bem que a nova versão da norma internacional ISO 18091, ora tendo sua edição brasileira sendo elaborada pela ABNT, chegou para levar as prefeituras a praticarem a gestão com sustentabilidade dos milhares de municípios pelo país afora. Alguns poderiam comentar: mas norma é um negócio chato, com suas regras quadradas e inatingíveis. Felizmente não é esse o caso: a ISO 18091 permite que cada da prefeitura se autoavalie em 39 aspectos do dia a dia da sua administração, abrangendo os pilares econômicos, sociais e ambientais.

Identificando, por exemplo, a situação atual da educação pública, da geração de empregos ou da assistência à população carente, por exemplo, cada secretaria terá um diagnóstico do que falta para prestar um bom serviço aos cidadãos. Com oficinas de trabalho com a participação de servidores municipais representando todos os setores, cada uma dessas áreas, em nível de serviços específicos, é identificada como estando no verde, no amarelo ou no vermelho. Daí são propostas ações de melhoria para galgar um patamar que vai buscando progressivamente a excelência da gestão. Com o manual elaborado pelo Sebrae, essa tarefa ficou em muito facilitada.

Essa foi a experiência vivida em Pinhais, na região metropolitana de Curitiba. Com a liderança do prefeito e a participação dos servidores, foi possível identificar como chegar ao nível verde de desempenho. Pela primeira vez um plano de melhorias foi aprovado formalmente por decreto municipal, o que foi objeto de registro em nota da revista ISO Focus como pioneirismo mundial.

Concitamos, pois, todos os prefeitos a conhecerem essa experiência, para que ela seja disseminada em todo o Brasil. Dessa forma, teremos um percentual de reeleições muito maior, pois os moradores, reconhecendo a boa ou até a excelente qualidade da gestão municipal, votarão pela sua continuidade por mais quatro anos.

V. Dagnino é coordenador do GT da NBR ISO 18091, consultor em sistemas de gestão e membro da Academia Brasileira da Qualidade (ABQ) – bvdagnino@gmail.com

ISO 18091:2019 – Quality management systems — Guidelines for the application of ISO 9001 in local government

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Da Redação – 

Este guia especifica os requisitos para um sistema de gestão da qualidade quando uma organização: precisa demonstrar sua capacidade de fornecer consistentemente produtos e serviços que atendam ao cliente e aos requisitos estatutários e regulamentares aplicáveis; e visa aumentar a satisfação do cliente por meio da aplicação efetiva do sistema, incluindo processos para melhoria do sistema e garantia de conformidade com o cliente e requisitos estatutários e regulamentares aplicáveis.

Todos os requisitos desta norma são genéricos e devem ser aplicáveis a qualquer organização, independentemente do seu tipo ou tamanho, ou dos produtos e serviços que ela fornece. Fornece diretrizes para os governos locais sobre a compreensão e implementação de um sistema de gestão da qualidade que atenda aos requisitos da ISO 9001:2015, a fim de atender às necessidades e expectativas de seus clientes/cidadãos e todas as outras partes interessadas relevantes, fornecendo-lhes constantemente produtos e serviços.

Promove a implementação de um sistema de gestão da qualidade de maneira responsável e responsável, por meio da aplicação da ISO 9001 em uma base abrangente. Essas diretrizes não adicionam, alteram ou modificam os requisitos da ISO 9001.

É aplicável a todos os processos do governo local em todos os níveis (isto é, estratégico, tático-gerencial e operacional), a fim de constituir um sistema abrangente de gestão da qualidade que se concentra no governo local alcançar seus objetivos. O caráter abrangente desse sistema é essencial para garantir que todas as áreas do governo local tenham um nível especificado de confiabilidade (ou seja, eficácia dos processos).

O Anexo A, como ponto de partida para os usuários deste documento, fornece uma metodologia de diagnóstico para os governos locais avaliarem o escopo e a maturidade de seus processos, produtos e serviços. O Anexo B fornece os processos necessários para fornecer produtos e serviços confiáveis aos clientes/cidadãos.

Conteúdo da norma (em inglês)

Foreword

Introduction

1 Scope

2 Normative references

3 Terms and definitions

4 Context of the organization

4.1 Understanding the organization and its context

4.2 Understanding the needs and expectations of interested parties

4.3 Determining the scope of the quality management system

4.4 Quality management system and its processes

5 Leadership

5.1 Leadership and commitment

5.2 Policy

5.3 Organizational roles, responsibilities and authorities

6 Planning

6.1 Actions to address risks and opportunities

6.2 Quality objectives and planning to achieve them

6.3 Planning of changes

7 Support

7.1 Resources

7.2 Competence

7.3 Awareness

7.4 Communication

7.5 Documented information

8 Operation

8.1 Operational planning and control

8.2 Requirements for products and services

8.3 Design and development of products and services

8.4 Control of externally provided processes, products and services

8.5 Production and service provision

8.6 Release of products and services

8.7 Control of nonconforming outputs

9 Performance evaluation

9.1 Monitoring, measurement, analysis and evaluation

9.2 Internal audit

9.3 Management review

10 Improvement

10.1 General

10.2 Nonconformity and corrective action

10.3 Continual improvement

Annex A Local government assessment tool for integral quality management

Annex B Processes for integral quality management

Annex C Integral citizen observatories

Annex D Relationship between the UN Sustainable Development Goals and other measurement and management systems with this document

Bibliography

Um dos grandes desafios que as sociedades enfrentam hoje é a necessidade de desenvolver e manter a confiança dos cidadãos em seus governos e instituições. Para enfrentar esse desafio, os governos locais têm a missão de permitir o desenvolvimento de uma comunidade local socialmente responsável e sustentável.

Atingir e manter um alto nível de qualidade na maneira como os governos locais operam pode resultar em prosperidade econômica sustentável e desenvolvimento social nos níveis locais. Isso inclui a interação com políticas nacionais e regionais de maneira coerente, consistente e compatível.

Os cidadãos esperam que o governo local forneça produtos e serviços públicos de alta qualidade, como segurança e proteção, estradas bem cuidadas, transporte público, processamento eficiente de documentos, transparência e acessibilidade às informações públicas, saúde, educação e infraestrutura, entre outros. Os cidadãos querem que o governo local os represente e proteja ou melhore seu modo de vida.

É possível construir redes de políticas públicas mais fortes, mais confiáveis e eficazes nos níveis nacional, regional e internacional se os governos locais adotarem sistemas de gestão da qualidade com o objetivo de melhorar seus produtos e serviços públicos.

Melhorar o desempenho do governo local pode estimular todo o sistema de governo a fornecer melhores resultados em geral. A aplicação de uma abordagem coerente em todo o governo pode ajudar a criar governos confiáveis e sustentáveis nos níveis local, regional e nacional.

Este documento fornece diretrizes para os governos locais no entendimento e implementação de um sistema de gestão da qualidade que atenda aos requisitos da ISO 9001: 2015 e às necessidades e expectativas de seus cidadãos e outras partes interessadas relevantes. Um princípio deste documento é ajudar a tornar politicamente viável o que é tecnicamente essencial nos governos locais e em seus territórios. Isso pode ser alcançado através do estabelecimento de vínculos entre governo, cidadãos e governadores e enfrentando as necessidades dos clientes/cidadãos de maneira integral.

O Anexo A fornece um modelo de diagnóstico que pode ser usado como ponto de partida para a implementação de um sistema abrangente de gestão da qualidade para um governo local confiável. O Anexo B fornece informações sobre processos típicos do governo local. O Anexo C descreve a criação de um observatório cidadão integral que utiliza este documento como uma ferramenta para a participação do cidadão e a responsabilidade do governo local. O Anexo D descreve como este documento pode ajudar a traduzir diferentes sistemas de avaliação, conteúdos ou assuntos, por exemplo, os objetivos das Nações Unidas de Desenvolvimento Sustentável. Os estágios relativos da implementação do sistema de gestão da qualidade e o papel deste documento são mostrados na figura abaixo.

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Neste documento, o texto reproduzido da ISO 9001: 2015 é colocado em caixas para distingui-lo das orientações fornecidas para cada cláusula. Os governos locais que buscam melhorar a si mesmos podem considerar o uso de um modelo de excelência para desenvolver ainda mais a maturidade da organização e o nível de seu desempenho. Os modelos de excelência bem conhecidos incluem o modelo europeu de gestão da qualidade (EFQM), o modelo Malcolm Baldrige de excelência nos Estados Unidos, o Prêmio Deming no Japão e vários modelos nacionais de prêmios de excelência usados em diferentes países ou regiões. Esses modelos de excelência visam melhorar a satisfação de todas as partes interessadas relevantes e o desenvolvimento sustentável da organização. Informações adicionais sobre esses modelos de excelência estão disponíveis nos sites das organizações que os representam.

Assim, esse documento suporta a aplicação ao governo local dos sete princípios de gerenciamento de qualidade da ISO 9000. A relevância dos sete princípios de gestão da qualidade para o governo local é a seguinte.

– Foco no cliente/cidadão: o governo local existe para atender seus clientes, ou seja, seus cidadãos. Portanto, as necessidades e expectativas dos cidadãos devem ser prioritárias nos planos e programas do governo local.

– Liderança: a alta gerência é a chefe do governo local e deve criar uma visão e fornecer orientação a todos os envolvidos (por exemplo, funcionários públicos e voluntários) para atingir metas e objetivos que atendam às necessidades e expectativas dos clientes / cidadãos.

– Engajamento de pessoas: todas as pessoas devem estar envolvidas nos processos do governo local, incluindo a participação voluntária e os cidadãos que participam das atividades do governo local. As pessoas envolvidas são totalmente comprometidas e emocionalmente ligadas à organização, suas metas e objetivos. Eles trabalham com entusiasmo e se orgulham de seu trabalho. Este princípio prevê garantir um alto nível de motivação em uma base contínua.

– Abordagem do processo: a estrutura lógica e a abordagem dos resultados em um governo local devem ser baseadas em processos que descrevem elementos como sua visão e planos de longo prazo, e até mesmo as atividades diárias das áreas do governo local.

– Melhoria: É essencial que o governo local mantenha seu desempenho e busque novas oportunidades para melhorar seus processos e aumentar a satisfação de seus clientes/cidadãos.

– Tomada de decisão baseada em evidências: o uso de evidências e análise de dados deve fornecer a base para melhorar o sistema de gestão da qualidade e seus processos.

– Gerenciamento de relacionamento: o governo local deve prestar atenção à forma como se relaciona com clientes/cidadãos, fornecedores e parceiros externos e a seus relacionamentos horizontais e verticais.

Para que os governos locais possam adotar uma abordagem de processo, é importante reconhecer os diferentes tipos de processos necessários para fornecer produtos e serviços confiáveis aos clientes/cidadãos, bem como sua capacidade de gerenciamento para produzir os resultados desejados. Isso inclui processos para gerenciamento da organização, processos operacionais e processos de suporte. Os processos necessários para fornecer os produtos e serviços do governo local são o núcleo dos processos operacionais.

Exemplos típicos de processos do governo local são:

– processos de gestão estratégica para determinar o papel do governo local no ambiente socioeconômico;

– fornecimento de produtos e serviços a clientes/cidadãos;

– melhoria dos processos do sistema de gestão da qualidade;

– processos de comunicação internos e externos transparentes.

Para cada processo, o governo local deve identificar o seguinte.

– Quem é o cliente? (Quem recebe a saída do processo?) Pode ser um cliente interno, dentro de outra área do mesmo governo local, ou um cliente externo, como um cidadão que está recebendo um produto ou serviço.

– Quais são as principais entradas do processo? (Por exemplo, informações, requisitos legais, políticas, materiais, energia, recursos humanos e financeiros do governo nacional e/ou regional).

– Quais são as saídas desejadas? (Por exemplo, quais são as características do produto/serviço a ser fornecido?)

– Quais controles e indicadores são necessários para verificar o desempenho e / ou resultados do processo?

– Qual é a interação com outros processos do governo local? (As saídas de um processo geralmente formam entradas para outros processos.)

– Quais controles são necessários para ter transparência?

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O ciclo PDCA permite que a alta administração do governo local desenvolva um método sistemático de avaliação do ambiente externo e interno e implemente os processos necessários para a melhoria dos produtos e serviços fornecidos aos seus clientes/cidadãos. O ciclo do PDCA pode ser iniciado em qualquer estágio, mas geralmente um governo local que implementa um sistema de gerenciamento da qualidade pela primeira vez ou está em processo de atualização do sistema pode iniciar o processo avaliando seu desempenho atual (o estágio Verificar) usando o requisitos da Cláusula 9, Avaliação de Desempenho. Os resultados da avaliação de desempenho são inseridos no estágio Act do ciclo PDCA, onde o governo local inicia as ações necessárias para abordar as oportunidades de melhoria identificadas na etapa Verificar.

Na fase de planejamento do ciclo do PDCA, a autoridade local não apenas planeja as ações acordadas na etapa anterior, mas, o mais importante, desenvolve, avaliando as necessidades e expectativas de seus clientes/cidadãos e de outras partes interessadas relevantes, o objetivos, metas e ações necessárias para lidar com os riscos e oportunidades identificados de acordo com a Cláusula 6, Planejamento. No estágio Do do ciclo PDCA, os objetivos e as ações planejadas são comunicados ao governo local. Novos processos ou alterações nos processos existentes são implementados para garantir que os objetivos acordados sejam alcançados.

O governo local deve usar o ciclo do PDCA, com seu foco geral no pensamento baseado em riscos, para projetar seu sistema de gestão da qualidade, seus processos e suas interações, a fim de identificar cada uma das atividades necessárias para manter seu nível de qualidade, para alcançar resultados melhoria, aproveitar as oportunidades e evitar resultados indesejáveis. O governo local deve fazer planos de curto, médio e longo prazo usando o ciclo PDCA.

Quanto ao pensamento baseado em risco, no governo local, quaisquer mudanças no ambiente operacional, como mudanças nas políticas, regulamentos e expectativas das partes interessadas relevantes, podem ser uma fonte de incerteza e podem levar a um desvio de desempenho. O pensamento baseado em risco não é novo e pode ser inerente à maneira como o governo local já opera. Este documento recomenda que a identificação de riscos e oportunidades seja realizada sistematicamente e como parte de um processo integral.

O governo local deve abordar os riscos e oportunidades associados aos seus processos, por exemplo, o fornecimento de produtos e serviços e o desempenho do sistema de gestão da qualidade. Ao mesmo tempo, riscos e oportunidades serão identificados como resultado da direção estratégica do papel do governo local no ambiente socioeconômico.

Um dos riscos mais recorrentes em um governo local é não poder acessar os recursos oferecidos por outros níveis de governo. Uma maneira de mitigar esse risco é identificar formas alternativas de financiamento.

A abertura à participação do cidadão por meio de observatórios de cidadãos pode ser uma oportunidade para desenvolver a organização do governo local e melhorar seus produtos, serviços e processos. No entanto, também poderia constituir um risco se a participação do cidadão, em vez de promover a melhoria de produtos e atividades, se tornar a institucionalização de reclamações.



Categorias:Normalização, Opinião, Qualidade

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