Monozukuri, hitozukuri e kotozukuri

Os autores apresentam uma nova perspectiva sobre a criação de valor. Além do monozukuri (fazer as coisas) e hitozukuri (fazer as pessoas), eles discutem a ideia do kotozukuri ou fazendo as coisas acontecerem.

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Michael Ballé

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Daryl Powell

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Kodo Yokozawa

O slogan good thinking, good products (bom pensamento, bons produtos) é exibido com destaque em toda a Toyota, desde um banner pendurado no teto de uma fábrica até a primeira exposição que você vê no Toyota Memorial Museum e as canetas para presente que você recebe depois de uma visita à fábrica. A estratégia lean da Toyota é claramente baseada em produto e é moldada em torno da ideia de cliente único, cliente vitalício.

Depois de comprar uma Toyota, você deve encontrar o próximo carro que você quer na linha Toyota e nunca considerar dirigir outra marca novamente. Esta estratégia baseia-se em quatro características principais.

Em primeiro lugar, uma ampla gama e frequentemente atualizada de produtos (que resulta do planejamento agressivo voltado para os produtos). Em segundo lugar, especialização em engenharia e conhecimento para chegar a projetos de carros que combinam a robustez dos modelos anteriores com evoluções arrojadas que capturam o espírito dos tempos. Em terceiro lugar, a fabricação qualificada de produtos de alta qualidade de forma segura, com custos cada vez mais baixos, a fim de se manter competitiva. Finalmente, fortes parcerias com os fornecedores para obter um fluxo constante de materiais (por exemplo, entregas regulares de peças na produção do dia a dia) e inovação (como o projeto e desenvolvimento de componentes, módulos, plataformas e veículos).

Como alunos de longa data da lean e da Toyota, estávamos familiarizados com seu conceito básico de monozukuri através do hitozukuri. Monozukuri significa fazer as coisas – a paixão ou a arte de fazer as coisas que, no contexto da Toyota, envolve manter vivo o espírito do artesanato dentro da produção industrial, sempre buscando melhor qualidade e menor custo por meio do kaizen.

Hitozukuri significa fazer as pessoas – a paixão e a arte de desenvolver pessoas por meio de um processo de educação, com ênfase na aprendizagem ao longo da vida. Trata-se de desenvolver as habilidades das pessoas em sua área de especialização, bem como sua capacidade de trabalhar com outras através dos limites funcionais.

Na Toyota, a teoria lean é clara. Isso decorre da resposta que surgiu do Japão ao desafio do Dr. Deming de construir a qualidade no processo, testando o trabalho como acontece, não apenas na inspeção final.

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Em qualquer operação industrial, monozukuri e hitozukuri são desafios constantes. Como as tarefas dos artesãos são progressivamente substituídas por máquinas (seja em montagem ou contabilidade, ou mais recentemente em sites e aplicativos na loja de vendas), as operações tornam-se caixas-pretas que ninguém entende totalmente. Ao longo do caminho, as pessoas perdem a clareza sobre como as coisas funcionam e o significado mais profundo que elas contêm. As máquinas são absolutamente necessárias, mas não levam em conta os novos processos inovadores e não aprendem a enfrentar condições inesperadas.

Monozukuri é a arte de usar máquinas, tão grande quanto uma prensa de estampagem ou complexa como um sistema de inteligência artificial, como uma ferramenta de artesão para produzir um excelente trabalho humano: a pessoa é sempre o condutor. Para manter um alto nível de atendimento em processos repetitivos e altamente automatizados, a Toyota desenvolveu uma teoria de quatro partes para ajudar a revelar problemas:

Normas: tornam um resultado repetível examinando os problemas imprevisíveis em cada etapa e aprendendo como tornar o imprevisível em previsível – somente os humanos podem fazê-lo.

Jidoka: faz as situações problemáticas e desvios da norma aparecerem o mais rápido possível para que se possa olhar para as condições do problema enquanto elas permanecem (a condição evapora rapidamente). Isso é conseguido tanto por meio de autodiagnóstico das máquinas quanto de sinal quando elas estão fora das condições normais e as pessoas se autoinspecionam quando têm dúvidas sobre a qualidade do trabalho que está sendo feito. À medida que os problemas são resolvidos e o trabalho é melhor compreendido, as soluções podem ser incorporadas ao fluxo de trabalho normal e o sistema, como um todo, progride.

Just-in-time: ao esclarecer através dos cartões kanban o trabalho que precisa ser feito agora, na quantidade necessária e no tempo necessário, o sistema kanban assume a responsabilidade de programar os gerentes do chão de fábrica e permite que eles se concentrem entregando apenas bons trabalhos a tempo resolvendo os problemas de mão-de-obra, máquina, materiais e métodos à medida que eles surgem.

Estabilidade básica da demanda (sem sobrecarga de picos ou tempo de inatividade), de ferramentas (ferramentas que funcionam) e de equipes (conhecendo bem as pessoas com quem se trabalha).

Monozukuri depende da perspicácia e do engenho humano através do kaizen: a convicção de que nenhum processo é sempre perfeito e o espírito de sempre buscar uma maneira melhor, experimentando as coisas uma de cada vez. Na teoria de inovação da Toyota, o kaizen é a incubadora da inovação, porque as suas atividades criam um ambiente de busca e aceitação de mudanças diariamente.

O kaizen é o principal local do hitozukuri para fazer as pessoas. As crianças aprendem descobrindo novos conceitos e vocabulário. Os adolescentes aprendem descobrindo fatos e procedimentos. Os adultos, no entanto, já conhecem a maioria dessas coisas e estão cheios de suas próprias experiências pessoais. Para adultos, a aprendizagem é essencialmente baseada em problemas: resolvendo os problemas específicos os adultos confrontam o que sabem da experiência (o seu “eu lembrando”) com o que experimentam agora (o seu “eu experiente”) e este confronto leva a novas descobertas, a novas ideias e a novas memórias… em outras palavras, novas aprendizagens.

A teoria da Toyota sobre o desenvolvimento de pessoas no trabalho é baseada em:

– Conhecer o trabalho: entender o conteúdo do trabalho, os fundamentos teóricos de cada etapa concreta e os problemas que podem ocorrer de acordo com os diferentes contextos.

– Motivação: estar confiante em seus próprios sucessos e disposto a aceitar um desafio.

– Espaço para pensar: assumir um desafio concreto com espaço para pensar e apoiar para experimentar coisas até encontrar um método novo e melhor.

– Ver a si mesmo progredir, em termos de capacidade de fazer o trabalho em condições mais desafiadoras, em termos de trabalhar melhor com os outros e ter suas iniciativas aceitas pelos colegas e em termos de assumir mais ou diferentes responsabilidades.

Os princípios do monozukuri em termos de satisfação do cliente com o Just-in-time, Jidoka e normas estabelecem as condições para o kaizen e o hitozukuri que, por sua vez, fornecem melhores condições para o monozukuri, aprendendo a fazer máquinas, processos e departamentos trabalharem melhor juntos para fornecer mais valor para os clientes: mais qualidade a custos mais baixos.

Mas, não se deve esquecer que o próprio Deming apontou há muito tempo, simplesmente eliminar defeitos não garante empregos no futuro. Os produtos competem em três frentes essenciais: desempenho, qualidade e preço. A qualidade é essencial, mas não menos importante que o desempenho. Ter o melhor celular do mundo não ajudará muito se não for também uma plataforma de aplicativos.

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O Produto B é mais caro que o Produto A, mas tem uma vantagem no desempenho – os clientes podem estar dispostos a fazer o custo/benefício compensar. Como Deming argumenta, desempenho e estilo (podemos incluir estilo em um sentido mais amplo de desempenho) também devem mostrar uma melhora constante.

Isso é que exatamente o que encontramos na Toyota. Engenheiros-chefes de carros da Toyota estão constantemente discutindo com chefes de departamento de projeto e diretores de fabricação para decisões mais ousadas de estilo e desempenho, enquanto os chefes funcionais respondem que a manutenção de padrões conhecidos é a única maneira de garantir a qualidade. Este é um debate em andamento e, como um engenheiro-chefe nos disse, o segredo para um grande carro é muito conflito.

O que descobrimos é que, além de monozukuri e hitozukuri, existe um terceiro termo chave zukuri: kotozukuri ou fazendo as coisas acontecerem. Isso se refere à paixão de fazer as coisas acontecerem, com a criação de valor a partir do conhecimento. A energia, a vitalidade para manter o monozukuri e o hitozukuri fortes, encorajando o fazer, não apenas pensando.

Qualquer processo que transforme as necessidades humanas percebidas em especificações de projeto, em instruções de fabricação está fadado a burocratizar e cair nas doenças da grande empresa: processo sobre as preferências do cliente, silos sobre fluxo de valor, conformidade sobre o talento, legado sobre a inovação. O mesmo foco em eliminar a variação para tornar cada tarefa confiável e repetível é também o que mata o espírito humano de investigação e criatividade e leva à habituação, decisões impensadas e resultados ruins. Em qualquer processo organizado, sempre teremos três problemas difíceis:

– Como podemos manter os engenheiros abertos aos gostos em evolução dos clientes para desenhar projetos funcionais e empolgantes?

– Como podemos trazer essa paixão de engenharia para a fabricação de produtos ou serviços robustos e legais a um custo acessível?

– Como podemos trazer fornecedores e parceiros para se beneficiar das mais recentes tecnologias para alcançar os dois objetivos anteriores?

Essa energia não é de forma alguma exclusiva da Toyota. Steve Jobs, por exemplo, tinha de sobra. Quando seus engenheiros trouxeram a primeira versão do iPhone, ele percebeu que carregá-lo no bolso com as chaves arranhava a tela de plástico. Um mês antes do lançamento do iPhone, ele disse a seus engenheiros: não venderei um produto que pode ser arranhado. Eu quero uma tela de vidro, quero que seja perfeita em seis semanas. Essa energia, aplicada a muitos tópicos, é o que nos deu um produto que mudou a empresa, nossas vidas e, até certo ponto, o mundo.

Mas a Toyota é a única empresa que tentou capturar e teorizar o kotozukuri para ensiná-lo. Ele reúne duas noções fundamentais: a necessidade de uma narrativa forte (como o conceito de produto) para unir a todos em uma direção de melhoria comum e a energia gerencial para tornar a história realidade por meio de melhorias concretas.

O kotozukuri está prestes a enfrentar três desafios:

– Encontrar a história que ressoa com os clientes: como captamos o espírito dos tempos enquanto nos apegamos à herança do que nossos clientes esperam de nossos produtos e serviços?

– Descobrir e encorajar as pessoas que farão a história se tornar realidade: qual de nossos funcionários tem o talento de ver a história do cliente além de sua própria especialidade e quais novas habilidades precisamos adquirir para acompanhar o espírito dos tempos?

– Gerenciamento com energia para fazer a história acontecer desde o design até a produção e entrega: como criamos a liderança coletiva para os chefes funcionais trabalharem juntos para o cliente?

– Kotozukuri acontece no gemba, pois só neles pode-se explorar os problemas de ocorrência e ver os esforços que as equipes fazem para atingir os objetivos; na sala de reuniões através do hoshin kanri e expressando claramente o que cada executivo pretende fazer para apoiar a estratégia geral da empresa; e em revisões de gerenciamento intermediário com solução de problemas A3 e trabalhando em interfaces entre as tecnologias e os sistemas.

Por exemplo, a equipe de gestão da Kongsberg Maritime Subsea em Horten, na Noruega, compartilha a meta de fazer as coisas acontecerem realizando passeios regulares no gemba. Por meio de um processo de descoberta no gemba, os gerentes conseguem identificar melhor os problemas e as oportunidades de melhoria, observando as questões à medida que emergem em seu ambiente natural. As coisas não acontecem apenas na sala de reuniões; em vez disso, a administração quer ver com os pés e pensar com as mãos.

A Kongsberg Maritime Subsea está em uma jornada lean desde 2014, quando a empresa lançou seu programa lean – The Kongsberg Way. Inicialmente, adotando um foco no pensamento e prática lean em sua organização da cadeia de suprimentos, a empresa alcançou alguns resultados promissores – incluindo a conquista do Lean Company of the Year Award em 2017. Agora, o vice-presidente executivo, Bjørn Jalving, busca criar um verdadeira empresa lean como a próxima fronteira para o negócio. Para conseguir isso, eles introduziram o slogan Better Thinking, Better Products. “Esse slogan é sobre criar um espaço para os nossos funcionários pensarem e motivar os membros da equipe a fazer sugestões para melhorar nossos produtos e processos”, diz Bjørn. “A visão é simples: crescimento lean sustentável. E vamos perceber isso eliminando o desperdício e intensificando nosso foco na criação de valor para o cliente, para tornar nossos produtos e processos mais seguros, melhores, mais rápidos, mais baratos”.

O ponto principal do Dr. Deming era que a qualidade era feita pela alta administração. Em termos mais modernos, o fundador e CEO da Amazon, Jeff Bezos, descreve como os High Standards foram amplamente implementados em todos os níveis. A prescrição de Deming nos anos 90 foi melhorar o estilo e o desempenho, reduzindo os defeitos:

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Bezos recomendou ter altos padrões de invenção, atendimento ao cliente e contratação, desde o início da Amazon, mas também aprendeu como os processos operacionais exigem altos padrões, como fazer a manutenção de problemas fixos, eliminando a causa raiz dos defeitos e inspecionando os processos dentro do próprio processo. 20 anos depois (ou mais), ambas as prescrições são surpreendentemente semelhantes e tão relevantes hoje quanto nos anos 50, quando a Toyota desenvolveu seu método para fazer isso.

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O monozukuri e o hitozukuri não são suficientes para tornar sua empresa bem-sucedida sem o impacto do kotozukuri – a modelagem das histórias que carregam a energia para levar a paixão dos engenheiros pela satisfação do cliente até a produção e a entrega. O esforço de gerenciamento consiste em encontrar as histórias certas, trazendo as pessoas a bordo e apoiando-as no desenvolvimento do conhecimento e das ferramentas para tornar essas histórias verdadeiras todos os dias. Para perceber o verdadeiro impacto estratégico do pensamento enxuto, precisamos adicionar uma terceira parte que suporte a satisfação do cliente além do monozukuri e do hitozukuri: precisamos aprender mais sobre o kotozukuri.

Michael Ballé é cofundador do Institut Lean France. Ele é um autor de best-sellers e um coach executivo lean. Seu último livro, The Lean Strategy (coescrito com Dan Jones, Jacques Chaize e Orry Fiume) está disponível aqui; Daryl Powell é gerente do programa lean da Divisão Submarina da Kongsberg Maritime e professor adjunto do Departamento de Economia Industrial e Gestão de Tecnologia da NTNU na Noruega; e Kodo Yokozawa é pesquisador associado de Projetos da Escola de Economia, Centro de Pesquisa em Gestão de Manufatura (MMRC), na Universidade de Tóquio.

Fonte Planet Lean



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1 resposta

  1. Uma matéria de peso,com á qual todas empresas e empreendedores deveriam observar e estuda-la,porém a seguinte observação,se nas industrias de pontas o modelo “Monozukuri,hitozukuri e Kotozukuri” comprovadamente é um sucesso invejável,o que falta para que para que políticos , governos e países adotem sistemas e programas semelhantes em beneficios de uma população que estará sem emprego e rendas, até 2030 serão 3 bilhões de desempregados ,com as maquinas fazendo praticamente todo o serviço,Surge uma questão que Henry Ford tinha certeza funcionário com renda tem como comprar os produtos fabricados,maquinas perfeitas em lugares de seres humanos não irão consumirem os produtos fabricados por elas, l

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