Aproxime-se da resolução de problemas de forma mais eficaz

À medida que progridem em sua jornada lean, as organizações precisam aprender a ajustar sua postura aos diferentes tipos de problemas que enfrentam. Apresentando seu novo livro, o autor oferece dicas preciosas sobre a solução de problemas.

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Art Smalley

No ano passado, o Lean Enterprise Institute publicou um livro que eu escrevi, intitulado Four Types of Problems. O livro enfatiza a importância de olhar para os problemas de diferentes ângulos e nem sempre ficar preso a uma maneira de ver a situação em questão.

Os quatro tipos descritos são: 1) boas rotinas de solução de problemas, 2) intervalo de situações de desvio padrão, 3) oportunidades de melhoria do estado alvo e 4) rotinas mais abertas ou baseadas na inovação. Existe alguma sobreposição entre tipos adjacentes, é claro, mas cada um tem sua própria finalidade e métodos associados a ele.

Meu objetivo ao escrever o livro era explicar como esses quatro tipos funcionam em uma empresa como a Toyota, onde trabalhei anteriormente, e ajudar as organizações a navegar de maneira mais eficaz em sua própria jornada de solução de problemas. O livro tem um pequeno capítulo sobre a história da resolução de problemas no século XX e abrange muitas das partes influentes.

Como indico no capítulo, acho justo afirmar que todas as rotinas de solução de problemas são derivadas do método científico de investigação em conceito. No entanto, não acho que todas as rotinas de solução de problemas atendam às exigências da ciência real na prática.

(Como um aparte, eu trabalhei com um laboratório nacional por muitos anos em sua jornada de melhoria. Como eu fui lecionado várias vezes por cientistas profissionais, a verdadeira barreira para o método científico é bastante alta – por exemplo, conduzir estudos double-blind, publicar seus conjuntos de dados e métodos de investigação, sujeitar-se à revisão por pares, fazer com que os outros repliquem seus resultados de forma independente, publicar o trabalho, estabelecer algum tipo de novo conhecimento ou descoberta no processo, etc. OK, não vamos tão longe na solução de problemas, mas incorporamos alguns dos seus elementos).

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As duas primeiras categorias da estrutura dos quatro tipos envolvem graus mais elevados de pensamento analítico crítico e procuram causas raízes. Eles tendem a lidar de forma reativa com problemas que ocorreram devido a algum tipo de fator causal ou erro.

Os dois últimos tipos são criados proativamente e não necessariamente são causados. Em outras palavras, você escolhe levar algo a um padrão mais elevado. Isso geralmente envolve graus mais altos de métodos de pensamento criativo de estilo lateral ou divergente e você procura soluções melhores mesmo quando não há nenhum problema em si.

Existe um provérbio japonês que afirma essencialmente que “um tolo sabe uma maneira de fazer as coisas enquanto um especialista conhece muitas”. Em outras palavras, é fácil forçar todas as rotinas de solução de problemas em uma caixa específica – seja ela a 8-step method da Toyota, metodologias six sigma, triz, 8D, kepner tregoe, kaizen rápido, design thinking, ou qualquer outro com o qual você se sinta mais à vontade.

E podemos, é claro, apenas nos tornar extremamente abstratos ou não prescritivos e dizer que tudo é ciência ou aplicar o PDCA para esse assunto. No entanto, essa abordagem superficial realmente não fornece muito em termos de conselhos práticos para avançar.

Infelizmente, vejo muitas organizações presas a essa linha de pensamento e, consequentemente, lutam para alcançar os resultados desejados. Se você está tendo sucesso em sua organização, sugiro que fique com o que está funcionando. Se a sua organização estiver enfrentando algum problema com a solução ou melhoria de problemas, a alteração do ponto de vista ou da estrutura poderá ser de alguma utilidade.

Muitas vezes me perguntam a seguinte pergunta: “Por que você recomenda esses quatro tipos específicos e por que eles são todos necessários?” Deixe-me tentar explicar meu pensamento.

Primeiramente, esses quatro tipos são essencialmente os padrões que eu pessoalmente observei de meus mentores enquanto trabalhei dentro da Toyota, na fábrica do Japão, a Kamigo Engine (instalação de Taiichi Ohno).

Estes quatro tipos se alinham com minhas observações e experiências assistindo vários especialistas ao longo de muitos anos no trabalho durante a carreira. Além disso, um cavalheiro aposentado chamado Isao Kato, que foi uma força importante no desenvolvimento de treinamento para solução de problemas na Toyota por décadas, pediu-me que analisasse cada problema de vários ângulos e não apenas um. Ele frequentemente invocava a frase kata ni hamaranai – uma expressão japonesa comum que se traduz em “não ficar preso em um caminho ou método”. Subsequentemente, acompanhe a maneira que eu tento descrever os tipos e necessidades.

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Os quatro tipos em detalhes

Em um mundo perfeito, não precisaríamos de rotinas de solução de problemas do tipo 1 … mas o mundo não é perfeito. Os recursos são finitos e muito restritos no curto prazo. Durante um grande lançamento de veículo na Toyota, por exemplo, a coleta de dados indica que o som do andon é puxado sinalizando uma condição anormal de até 10.000 vezes em um período de 24 horas.

Alguém se lembra daqueles tweets de Elon Musk sobre o inferno da produção e o inferno logístico enquanto a Tesla tentava aumentar os volumes de produção? Pequenos problemas são abundantes e nem todos são iguais. Alguma forma de triagem é essencialmente promulgada, com os mais críticos recebendo mais atenção e outros recebendo menos valor.

Alguns são perseguidos mais profundamente em termos de pensar com o 5 Why (idealmente, novamente, todos eles seriam), mas muitos são tratados de maneira segura e conveniente para levar a produção de volta aos trilhos. Por exemplo, a máquina é desfeita, o erro é redefinido, o software é reinicializado, o alinhamento de algo é recentralizado, etc. Quantos de vocês já ligaram ou desligaram o roteador ou o computador ou o telefone da internet para resolver algum tipo de problema de conectividade? Às vezes, a correção de curto prazo é permitida sob algumas circunstâncias.

Existe uma tendência a colocar o que chamo de rotinas de solução de problemas (troubleshooting) do tipo 1 como não sendo uma solução real de problemas, mas acho que isso é desaconselhável por muitas razões. Para começar, nem sempre é fácil ser um socorrista em qualquer organização. A maioria das minhas viagens para o pronto-socorro, por exemplo, terminou em medicação para dor, antibióticos ou outros tratamentos reativos.

Pode-se argumentar que essas são apenas técnicas de solução de problemas que lidam com os sintomas e não o verdadeiro problema subjacente. Um filme estrelado por Tom Hanks foi feito sobre a Apollo 13 e a famosa frase: Houston, temos um problema, quando um tanque de oxigênio se rompeu durante uma missão.

No entanto, o filme descreveu a solução heroica de problemas necessária para chegar em casa, superando os problemas de funcionamento do equipamento, acúmulo de CO2, baixas temperaturas, falta de comida e água potável, e muitos ajustes manuais no curso.

O verdadeiro problema da ruptura do tanque e a causa raiz (termostato aquecedor incorreto) foi descoberto muito mais tarde e não é realmente mostrado no filme. Meu ponto de vista é que às vezes as circunstâncias forçam você a respostas de solução de problemas do tipo 1 e você precisa ser bom nisso diariamente.

Além disso, do ponto de vista do respeito pelas pessoas, envolver todos imediatamente nas rotinas do tipo 1 é um conceito vital na Toyota. A maioria das organizações que visito não é tão forte na solução de problemas do tipo 1 quanto parece acreditar.

Os problemas do tipo 2 e a lacuna clássica do padrão de resolução de problemas existem por causa das limitações inerentes às respostas do tipo 1. Todos os problemas não são iguais em termos de impacto – ou seja, há sempre algum tipo de distribuição de Pareto. É claro que, às vezes, um problema deve ser tratado em um nível mais fundamental, mesmo que isso afete a segurança ou a qualidade severamente.

Muitas das técnicas desenvolvidas no século XX enfocam esse tipo de situação. Para realmente consertar algo, você tem que entender a causa raiz e implementar uma contramedida para evitar que ocorra novamente. Penicilina e medicação para a dor, por exemplo, são ótimos … mas, a pergunta é o que causou a infecção em primeiro lugar?

Por que o tanque de oxigênio da Apollo 13 funcionou mal e se rompeu? Por que de repente estamos experimentando tantos defeitos no departamento de produção? Esses problemas exigem uma investigação mais diligente. A forma de pensar deve ser mudada, em vez de abordar a condição de emergência deve levar em conta os fatores causais subjacentes envolvidos.

A maioria das organizações luta com rotinas de solução de problemas do tipo 2, já que geralmente são mais difíceis. A resolução de problemas requer habilidade e trabalho em equipe, bem como estruturas de suporte adequadas.

Os indivíduos heroicos geralmente não conseguem resolver os problemas do tipo 2 sozinhos, pois os fatores causais cruzam múltiplas linhas ou exigem certa perícia. Nós mandamos um especialista em endurecimento por indução e materiais da Toyota do Japão para os Estados Unidos uma vez para lidar com um problema específico em um equipamento que minha equipe e eu não conseguíamos resolver.

A maioria dos problemas do tipo 2, no entanto, pode ser resolvida internamente pelo uso adequado de ferramentas, métodos e persistência. Alguns caem no que chamo de família lógica de análise (5 Why or Fishbone), alguns na família estatística de uma variável de cada vez (one variable at a time – OVAT), e alguns na categoria estatística de múltiplas variáveis de cada vez (multiple variable at a time – MVAT). Nem todo mundo precisa ser proficiente em todas essas técnicas, mas todas as organizações precisam de algum grau de habilidade nelas.

As rotinas do tipo 3 são críticas e diferentes dos dois tipos anteriores, pois não há necessariamente um problema para abordar em um sentido clássico. Tudo é estável e no padrão, o que é ótimo. Anualmente, no entanto, as organizações estabelecem metas mais altas ou para a melhoria interna ou por preocupação com a concorrência.

Os clientes também esperam melhorias. O esporte é uma boa analogia para isso. Seja o que for que você correu, ou os 100 metros livre ou o salto de altura com vara no ano passado, tudo bem. Quanto melhor você vai estar no próximo ano? Jogo feito.

Esses tipos de problemas são o que historicamente chamamos de kaizen ou melhoria contínua dentro da Toyota. A barra é levantada e um novo padrão de desempenho (segurança, qualidade, entrega, produtividade, custo, etc.) é direcionado. Nesses casos, o raciocínio de causa raiz convergente tradicional não é tão útil, pois a resposta não está no passado ou uma única causa raiz.

O século 20 também floresceu com rotinas baseadas na criatividade para obter uma melhor combinação de recursos existentes para otimizar o estado atual. O brainstorming criativo é o exemplo clássico em que o julgamento é intencionalmente suspenso, uma quantidade de ideias é direcionada e um conjunto de melhores métodos é identificado para um exemplo. Essa linha de pensamento é intencionalmente exploratória e requer uma maior tolerância para tentativa e erro para fins de aprendizado, etc.

As rotinas do tipo 4 podem exigir uma menor quantidade de explicação, mas geram a maior quantidade de debate. A inovação aberta é necessária, em primeiro lugar, para criar uma indústria e algum tipo de novo produto ou novo serviço.

No grande esquema das coisas, sem problemas do tipo 4, a sociedade não cresce ou desenvolve novas tecnologias, etc. Existem muitas áreas para o pensamento aberto e oportunidades de melhoria, mas muito pouco acordo sobre como produzi-lo.

A maioria dos praticantes do tipo 4 consideram que é uma categoria especial em si. O renomado especialista em inovação Matthew May, ao revisar gentilmente os primeiros rascunhos do meu livro, por exemplo, comentou que havia inovação e depois o tudo o mais.

A maioria dos especialistas em inovação se assusta com a noção de que aderir dogmaticamente a etapas específicas ou apenas responder a perguntas resultará em um resultado específico. A criatividade é muitas vezes confusa e de natureza iterativa e nem sempre sequencial.

Paradoxalmente, enquanto emprega a ciência, ela não é tão científica em termos de prática. Em outras palavras, os métodos similares nem sempre produzem os mesmos resultados, o que é um dos atributos marcantes da ciência. Em parte, é por isso que suspeito que as sociedades estão tão enamoradas de artistas e inventores excêntricos como Da Vinci, Edison, Tesla ou, mais recentemente, Steve Jobs ou Elon Musk.

Se esse tipo de pensamento lhe interessar ou a sua organização não estiver alcançando os resultados desejados na resolução de problemas, então este livro pode ser valioso. No começo, é perfeitamente correto se agarrar a uma maneira de fazer as coisas e ter um padrão, por exemplo.

Eu posso jogar golfe muito bem com apenas um taco de golfe ferro 7 ou praticar um jogo decente de tênis com apenas forehands. Os jogadores avançados, no entanto, empregam várias técnicas, dependendo da situação.

Sem observação direta ou dados factuais, não gosto de fazer recomendações específicas. Você tem que ser o capitão do seu próprio navio, por assim dizer, e traçar seu próprio curso e se ajustar periodicamente. Eu pessoalmente acredito que a Toyota é bem-sucedida porque é flexível o suficiente para reconhecer os vários problemas e responder a eles de várias formas apropriadas ao longo do tempo.

Art Smalley é presidente da Art of Lean, uma organização que ajuda as empresas a implementar o lean. Art aprendeu sobre manufatura lean enquanto morava, estudava e trabalhava no Japão por dez anos como um dos primeiros estrangeiros a trabalhar na Toyota. Ele passou a maior parte de sua carreira na Toyota ajudando a empresa a transferir seus sistemas de produção, engenharia e gerenciamento para instalações em todo o mundo. Depois de deixar a Toyota, Art foi diretor de operações de produção lean na Donnelly Corporation, um fornecedor automotivo com mais de 15 fábricas na América do Norte e na Europa. Ele posteriormente se juntou à McKinsey & Company, antes de fundar a Art of Lean. Art foi introduzido na Academia Shingo Prize em 2006.

Livro: Four Types of Problems, de Art Smalley

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Ao se deparar com problemas, muitos líderes e equipes de negócios buscam métodos familiares e padronizados de solução de problemas, muitas vezes criando lutas desnecessárias, frustrações, atrasos e ineficiências na resolução do problema – se é que algum dia isso será resolvido.

Em outras palavras, eles continuam buscando o mesmo velho martelo, como se todo o problema nos negócios fosse um prego. Em Four Types of Problems, o especialista em melhoria contínua e autor Art Smalley mostra como quebrar essa armadilha.

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Fonte: Planet Lean

Algumas ferramentas do lean manufacturing

Da Redação

– JIT: Just in Time – sabe quando se fala a respeito de produzir sob a demanda do cliente? Essa é a ferramenta que vai aplicar esse pensamento. Ela será indispensável para reduzir o excedente no inventário e o espaço ocupado. Pode ser utilizado juntamente com o kanban, heijunka, takt time, entre outros métodos.

– Kaizen – é um método em que cada colaborador assume um papel proativo de pensar em melhorias para o processo de forma inovadora e contínua. Para colocá-lo em prática, é preciso seguir o ciclo PDCA (planejar, fazer, verificar e agir). Os resultados são o aumento da produtividade e a diminuição dos custos.

– Kanban – também conhecida como o sistema de tração, essa estratégia regulamenta o fluxo de mercadorias. Em vez de produzir mais do que o necessário, o kanban implementa a reposição do produto por meio de cartões de sinal, o que vai complementar o método Just in Time. O resultado é o fim da produção em excesso.

– 5 S – Essa ferramenta consiste em cinco passos bastante simples, mas que fazem uma grande diferença para o andamento do serviço. Divide-se nas seguintes etapas: utilização (seiri): separar o que é importante do que é desperdício para facilitar a eliminação; organização (seiton): posicionar cada objeto em seu devido lugar, o que ajuda na organização; limpeza (seiso): limpar o ambiente de trabalho; higiene (seiketsu): implementar normas e padrões para arrumação, triagem e limpeza; disciplina (shitsuke): colaboração de todos os funcionários para a empresa se aprimorar cada vez mais.

– Poka yoke – são formas encontradas de detectar e prevenir erros na produção (sensores, por exemplo). Se a empresa acha que esse método é desnecessário por conta da inspeção, saiba que é bem mais difícil encontrar falhas na última etapa. Se elas forem encontradas, o custo de refazer o processo é bem maior do que o de prevenir os erros.

– Análise de gargalos – ferramenta de identificação dos gargalos que limitam o processo. A retirada ou modificação desses entraves melhora o fluxo e o rendimento da produção.

– Takt time – Outro complemento do Just in Time, esse método faz o cálculo do tempo da produção de acordo com a demanda do cliente. Assim, será passada a orientação exata para que a produção alcance o objetivo.

– Fluxo contínuo – ao buscar eliminar desperdícios como tempo de espera e demora no transporte, essa ferramenta busca fazer o processo fluir sem interrupções nas etapas, otimizando a produtividade.

– Heijunka – e se os clientes fizerem pedidos de forma inconstante? Como deixar a produção estável? O método heijunka — ou programação nivelada — cria uma produção em lotes pequenos, produzindo a mesma variedade de produtos todos os dias, para que possa reduzir o tempo de entrega e não acumular itens no estoque.

– Gemba walk – esse pensamento leva em conta que, de vez em quando, todos os colaboradores precisam sair de suas próprias salas e passar um tempo na fábrica para observar a cadeia de produção. Ao conversar com os funcionários que executam os processos, torna-se possível identificar o que pode ser melhorado de forma mais rápida.

– Muda (waste) – se, para o cliente, determinado aspecto no processo de produção não agrega valor ao produto, ele deve ser eliminado para que a fabricação fique a mais enxuta possível.

– Andon – é uma ferramenta de comunicação que indica o status da produção na fábrica. Se algum problema acontecer, um alerta é emitido para que possa ser resolvido imediatamente, mesmo que isso signifique a interrupção de todo o processo.

– Análise da causa raiz – em vez de solucionar um problema por meios superficiais e rápidos, a análise dedica-se a descobrir sua causa real. Para chegar à origem do problema, é preciso perguntar o porquê de determinada situação cinco vezes (5 Why).

– Trabalho padronizado – é uma documentação dos procedimentos para a fabricação a fim de identificar as melhores práticas. Ela é feita de forma dinâmica, permitindo as mudanças.

– Seis grandes perdas – essas são as categorias que representam as perdas durante a fabricação: setup; quebra de alguma coisa; pequenas paradas; velocidade de produção menor que a ideal; rejeição na inicialização; rejeição na produção. O método promove uma estrutura para resolver as causas desses problemas.

– Jidoka – é o sistema que permite aos colaboradores interromper os processos automatizados em caso de uma falha. Em vez de perder tempo chamando inspetores para verificarem se o processo deve ser parado, o próprio funcionário da fábrica pode fazer isso. Assim, ele tem autonomia para não passar os erros para a frente.

– Hoshin kanri – também conhecido como implementação de políticas, esse é o método que integra a parte estratégica da empresa com a tática e a ação. Em outras palavras, ele facilita a comunicação entre as hierarquias para eliminar o desperdício.

– Manutenção produtiva total (total productive maintenance – TPM) – nessa metodologia, cada colaborador é comprometido com a conservação dos seus equipamentos. Isso é fundamental para evitar problemas de manutenção que possam afetar a produção.



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