Como sustentar o 5 S

O programa 5 S parece significar coisas diferentes para pessoas diferentes. O que é comum, no entanto, é a dificuldade em sustentá-lo. O autor oferece algumas dicas para isso.

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James (Jim) P. Womack

Recentemente, visitei uma empresa com um programa 5 S mais abrangente que já vi. Tudo estava em seu lugar bem marcado, até os grampeadores em mesas de escritório cercadas por fita azul para indicar o local certo.

E as auditorias lean da empresa começavam com 5 S. Isso é ótimo. Mas, qual é o propósito? O que está sendo realizado com esse esforço muito considerável? E isso pode ser sustentado?

Para pensar sobre isso, vamos voltar às origens do 5 S, as práticas nomeadas para os cinco termos japoneses que começam com um som de S, traduzidos como classificar, endireitar, brilhar, padronizar e sustentar. Essas práticas foram aplicadas como um sistema em empresas de manufatura no Japão na década de 1950, ao se esforçarem para fabricar produtos com perfeita qualidade em longos processos de produção com trabalho padronizado e tempos de ciclo precisos e repetíveis dentro do tempo takt.

O objetivo do 5 S era garantir que nada atrapalhasse o trabalho ser feito no tempo certo, e que tudo que fosse necessário para fazer o trabalho estivesse no lugar certo, sem necessidade de caça ao tesouro – mesmo que por um segundo ou dois – por qualquer trabalhador no processo. Como sempre, os desenvolvedores de uma ferramenta lena – neste caso o 5 S – começaram com o trabalho a ser feito e trabalharam de trás para frente para criar práticas para torná-lo mais fácil, melhor, mais seguro e mais barato.

No entanto, o que muitas pessoas ouviram foi muitas vezes diferente quando o 5 S se espalhou desde o seu ponto de origem na fabricação no Japão. Frequentemente, ouço o 5 S defendido como uma espécie de campanha de limpeza, correção, uma maneira fácil de começar com o lean, elevar o moral, impressionar os investidores, impressionar os clientes e, em geral, criar a aparência de uma empresa de classe mundial (seja o que for empresa de classe mundial).

Tudo bem, contanto que o 5 S também cumpra seu propósito fundamental: tornar um bom trabalho possível e sustentável. Se houver confusão sobre o propósito do 5S em operações repetitivas, ele se torna mais espesso à medida que nos afastamos da fábrica e nos aprofundamos no trabalho de conhecimento em escritórios (e, cada vez mais, trabalhamos em escritórios).

Precisamos realmente colocar fita azul em torno de nossos grampeadores? Precisamos limpar tudo de nossas mesas todos os dias? Precisamos classificar a sala de suprimentos toda semana? Ou isso apenas nos faz sentir melhor para limpar nossos quartos como nossas mães sempre nos disseram?

A maneira de responder a essas perguntas é começar com o trabalho a ser feito. O que é isso? Quais são as etapas do processo? Qual é a melhor maneira atualmente conhecida de executar cada etapa sem interrupções e sem tempo para a caça ao tesouro? Quais os materiais e equipamentos são necessários para cada etapa e qual é a sua posição padrão? Como o 5 S pode ajudar, de que forma e como fazer a sua auditoria e com que rigor?

Eu acho muito mais difícil definir o trabalho fora da fábrica do que criar o 5 S em ambientes de escritório. Mas o 5S no escritório – não importa o quão esteticamente ele é agradável – provavelmente não terá muito valor sem um rigoroso projeto de trabalho. Então, novamente, precisamos começar com o trabalho e operar de trás para frente.

Vamos supor que uma organização esteja implementando o 5 S pelas razões certas, da maneira correta, para melhorar o trabalho. Parece que isso deve ser fácil quando o trabalho for especificado corretamente. Basta classificar, endireitar, brilhar, padronizar e sustentar o processo.

Mas, a parte de sustentação é realmente muito difícil. Em minha experiência, como um arqueólogo industrial e organizacional inadvertido, observei com frequência os restos de implementações do 5 S (por exemplo, a fita azul esfarrapada ao redor do espaço vazio onde as ferramentas ou suprimentos deveriam estar e provavelmente já foram). Esses esforços parecem ter uma meia vida curta. Mas, na verdade, meia-vida é o termo errado porque esse termo assume degradação após um evento de limpeza, mas com uma cauda longa antes que todos os resquícios do 5 S desapareçam no caos.

Na prática, observo que o 5 S tem uma curva diferente, com benefícios que geralmente desaparecem completamente em duas meias vidas curtas, uma íngreme decente e a segunda um mergulho profundo. Então, como podemos sustentar o 5 S para o propósito certo?

Abaixo estão descritos os problemas e potenciais contramedidas:

– O 5 S exige um investimento concentrado do nosso tempo no momento (quando estamos com pressa depois de completar uma tarefa de trabalho ou cansado depois de um longo dia) para fornecer uma recompensa difusa em algum momento posterior, talvez muito mais tarde. Então, o 5 S deve ser construído diretamente no trabalho padronizado a um ponto em que não executar o ciclo 5S na hora certa sempre parece tão estranho quanto não instalar uma peça em um produto em uma linha de montagem ou pular uma etapa de codificação no desenvolvimento de software.

– Uma implementação do 5 S, como de qualquer ferramenta lean, também requer a limpeza do sistema de gerenciamento. É o sistema de gestão que suporta o 5S, com auditorias frequentes e correção rápida de quaisquer deficiências descobertas, que determina o destino do 5 S ao longo do tempo. Assim, a limpeza do local de trabalho e a gestão devem ser tratadas em conjunto. (A consequência é que o 5S sustentável nunca pode ser uma maneira fácil de começar, mas pode ser uma parte crítica de uma longa jornada lean para alcançar uma meta importante.)

– As ferramentas lean funcionam melhor em combinação, mas o 5 S é frequentemente aplicado isoladamente. Seus métodos complementares de gerenciamento diário e visual precisam ser aplicados em conjunto para obter e sustentar os benefícios de todas as ferramentas.

– O 5 S e as práticas complementares de gerenciamento visual e diário precisam ser projetados em cada processo de criação de valor durante o sistema de produção, em vez de serem posteriormente adaptados. O que eu quase sempre vejo são programas 5 S sendo adaptados em processos que são quase invisíveis devido à quantidade de lixo acumulado. Esse retrabalho pode ser evitado por meio da ampliação da tarefa da equipe de projetar cada sistema de produção (que, é claro, gostaria de evitar o esforço concentrado agora e deixar que outra pessoa se preocupe mais tarde com as consequências, à medida que os problemas surgirem).

Se pudermos aplicar todas essas contramedidas a todos esses problemas, o 5 S no propósito certo pode ter uma vida inteira que dura indefinidamente. Espero que nós, como uma comunidade lean, enfrentemos progressivamente este desafio.

Deixe-me adicionar uma nota final para o pessoal do 5S. Eu não estou ficando mais jovem, eu tenho muito isso em minha mente, e eu esqueço as coisas. Então para o meu pessoal 5 S depois de cada interação – quando eu deixo minha cadeira, um quarto, um prédio, ou até mesmo o avião enquanto eu desembarco em um novo país – é uma parte crítica da minha vida.

Se algum dia você me ver vagando pelo seu gemba enquanto verifica periodicamente as posições padrão que eu criei para óculos, chaves, iPhone, carteira, passaporte, notebook, PC, carregadores, jaqueta e maleta, entenda que isso não é um problema neurológico ou um ritual vazio do lean. Eu só estou tentando ter certeza de que tudo estará no lugar certo para que eu faça o próximo ciclo do meu trabalho sem a necessidade de retrabalhar a caça ao tesouro ou a substituição de itens perdidos. Também, eu estou supondo que você pode precisar de algum 5 S pessoal.

James P. Womack, especialista em administração, é o fundador e conselheiro sênior do Lean Enterprise Institute. Sua base intelectual é o Cambridge, MA Institute, que ele descreve em uma série de livros e artigos em coautoria com Daniel Jones nos últimos 25 anos. Durante o período de 1975-1991, ele foi cientista de pesquisa em tempo integral no MIT, dirigindo uma série de estudos comparativos das práticas mundiais de manufatura. Como diretor de pesquisa do Programa Internacional de Veículos Motorizados do MIT, Jim liderou a equipe de pesquisa que cunhou o termo produção lena para descrever o sistema de negócios da Toyota. Ele foi presidente e CEO da Lean Enterprise Institute de 1997 a 2010, quando foi sucedido por John Shook.

Leia sobre o programa 5 S nessa revista:

Implemente o Programa 5 S em sua empresa sem paradigmas



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