Banco brasileiro adota o hoshin kanri

O que um banco brasileiro aprendeu desde seus primeiros passos na adoção do hoshin kanri por meio de solução estruturada de problemas e desenvolvimento de pessoas.

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Victor Catisse

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Robson Gouveia

A resolução de problemas de estrutura boa leva tempo, e isso impede que muitas organizações efetivamente se envolvam nela. A vida no trabalho é ocupada e, como resultado, as pessoas tendem a recorrer a soluções rápidas para lidar com suas dores de cabeça diárias.

O Itaú Unibanco, um dos maiores bancos do Brasil, não foi exceção. O Conselho de Administração do Departamento de Crédito e Cobrança do Banco foi um ótimo exemplo de um fixador rápido. O problema de solucionar problemas rapidamente é que, como prática, não promove melhoria, inovação ou o desenvolvimento de novos produtos e serviços, porque a equipe sempre estará focada na próxima correção rápida necessária para manter o sistema funcionando.

O pensamento enxuto oferece uma solução para essa situação comum: o hoshin kanri, um sistema estruturado no qual a alta administração pode confiar para implantar sua estratégia e resolver problemas de negócios desenvolvendo pessoas. Elaborar e implementar em cascata a estratégia para grandes organizações com operações complexas, como as que ocorrem nos bancos, pode ser difícil – especialmente quando a empresa está usando uma abordagem em que as pessoas não estão muito familiarizadas inicialmente, como o pensamento lean.

Embora um pouco complicado de implementar, os princípios do hoshin representam uma estrutura fundamental para qualquer empresa que queira operar de forma eficaz e sustentável. Com base na experiência do Itaú Unibanco, a próxima seção do artigo mostra como esses conceitos podem ser implementados em qualquer organização.

Focando nos esforços

Com o hoshin, o ponto de partida para a alta administração é identificar os problemas estratégicos da empresa e direcionar sua atenção e energia para resolver esses problemas táticos, em vez dos menores, que podem ser mais fáceis de resolver, mas não importam tanto. No Itaú Unibanco, a equipe de executivos seniores definiu três elementos para se concentrar estrategicamente. Eles os chamavam de 3Ds: delight, distinction, deliver, em português: prazer, distinção, entrega. São áreas de fundamental importância dentro do banco que foca nas necessidades de cada cliente, possuindo um incrível poder de realização e transformação social.

Esses atributos aumentam ainda mais a responsabilidade de ter a orientação correta para que a equipe se concentre no que é realmente uma prioridade. Neste sentido, o foco estratégico está resumido em 3E – encantamento, excelência e entrega (em inglês, delight, excellence and delivery). Pode-se descrever o que isso significou na prática:

– O cliente é o centro de tudo o que o departamento faz e o foco deve estar na transformação da experiência do cliente;

– É necessário desenvolver uma visão de ponta a ponta de todo o fluxo de valor, que inclui a concessão de crédito e a retenção de clientes.

– Capacitar o pessoal da linha de frente e a liderança para impulsionar a mudança.

Isso levou à definição de uma declaração de missão: “Encantar nossos clientes para alcançar a excelência em gerenciamento de riscos e garantir a entrega sustentável de nossos serviços”.

Desenvolvimento e proposta de mudança

Desenvolver uma estratégia e não a implantar em todos os níveis é inútil. A diretoria sabia que precisava tentar algo diferente e mais eficaz para reduzir as metas da empresa nas diferentes camadas da organização. Mas, uma vez que as prioridades estratégicas foram definidas, o que fazer?

O Itaú organizou uma sessão de nemawashi ou um processo informal de estabelecer as bases de alguma proposta de mudança ou projeto, falando com as pessoas envolvidas para criar alinhamento dentro da equipe (da diretoria a superintendentes, gerentes e coordenadores) sobre quais problemas focar com base nas prioridades previamente definidas. Esse alinhamento foi uma pré-condição para qualquer grande mudança que esteja ocorrendo.

Para identificar os próximos passos, veja o que aconteceu:

– Uma reunião com todos os envolvidos no processo ocorreu;

– Construiu-se um Mapa do Fluxo de Valor em uma parede mostrando cada passo no processo;

– Por meio de sessões individuais de brainstorming de 15 minutos, criou-se uma lista para indicar quais os problemas estão relacionados a cada etapa do processo. Existem algumas regras importantes: todos precisam contribuir, os problemas precisam ser apontados e observados sem nenhum filtro ou hierarquia;

– Usando o processo nemawashi, os problemas relacionados entre si são agrupados;

– Priorizar os problemas mais importantes de cada etapa do processo com base na direção estratégica.

O resultado desse exercício de alinhamento deve ser clareza e consenso sobre quais problemas devem ser abordados para melhorar os negócios. Pode-se pensar que o próximo passo será resolver esses problemas. Não tão rápido! Se não se resolver as causas reais dos problemas, se encontrará soluções ineficazes para eles. É por isso que é necessário primeiro entender os problemas em profundidade e, em seguida, testar contramedidas. A melhor maneira de fazer isso é o pensamento A3.

Aprendendo com os problemas

O pensamento A3 é uma abordagem bem conhecida de resolução de problemas. Apesar de sua fama, no entanto, nem todas as organizações sabem como usá-lo corretamente.

Um de seus objetivos é investigar completamente a causa raiz dos problemas antes de decidir quais soluções implementar. É o pensamento científico aplicado para resolver problemas e uma piada para saltar para as soluções.

Desenvolver e trabalhar nesse conceito foi muito importante no Itaú Unibanco para melhorar as operações e treinar os líderes e os funcionários. O pensamento A3 foi usado para implantar a estratégia, capacitar pessoas e estimular o trabalho em equipe: seis A3 estratégicos foram criados, que abordavam as questões mais críticas em cada uma das etapas do fluxo de valor (um dos A3 visava promover o empoderamento e o desenvolvimento das pessoas).

As equipes eram compostas por líderes de nível tático (gerentes e coordenadores), patrocinados e treinados por líderes de nível estratégico (diretores e superintendentes). Os projetos foram concluídos, na média, em 70 dias. Foi muito trabalho. O aprofundamento dos problemas pelos participantes resultou em excelente análise da causa-raiz e no subsequente planejamento eficaz de ações.

As fases de implementação

Os passos descritos até agora visavam orientar as pessoas a usar uma maneira diferente de pensar e agir e resolver os problemas mais urgentes no nível operacional. Para garantir a implementação dos A3 e as ações que trarão os resultados esperados, o projeto de uma sala Obeya é altamente recomendado. O Obeya representa o lugar onde a liderança se reunirá para discutir e tomar decisões de negócios, com base nos indicadores e nas informações provenientes dos diferentes níveis do sistema de gestão.

No Itaú Unibanco, foram necessários alguns testes para a equipe de liderança se acostumar a usar o Obeya em suas discussões. Algumas perguntas foram usadas para ajudá-los a descobrir quais informações e indicadores eles precisavam na sala:

  1. Norte verdadeiro. Mostrar de uma forma muito visual quais são as prioridades, metas e desafios do negócio.

– Qual é o objetivo desta empresa? E quanto a essa equipe?

– Quais os resultados que esta empresa pretende alcançar?

– Quais os objetivos ele deseja alcançar?

– Qual será a situação do negócio nos próximos meses e anos?

  1. A3 Estratégicos. Os A3 abordando os problemas estratégicos que foram mapeados precisam ser exibidos no Obeya, para que as pessoas possam consultá-los e acompanhar os planos de ação e a implementação das contramedidas.

– O que cada nível de gerenciamento vai fazer?

– Quais os indicadores são os mais importantes?

– Como a evolução dos relatórios A3 será monitorada?

– Como será a dinâmica de usar as anotações?

– Qual é o desempenho da operação ao longo dos meses?

Usar as anotações visuais no Obeya foi uma grande mudança na rotina, dificultada pela dependência excessiva das pessoas em tecnologia como smartphones ou laptops. No Itaú, a equipe está trabalhando para tornar todo o processo mais maduro, depois de perceber que as atualizações tendem a ser feitas por analistas e que a discussão sobre o que os números significam é muito semelhante à apresentação para a alta administração.

A responsabilidade de atualizar os números é dos superintendentes e terceirizar essa atividade significa apenas perder a verdadeira essência do Obeya (que é uma oportunidade para o coaching). Foi bom ver, no entanto, que em cada reunião no Obeya os novos hábitos se tornaram mais fortes.

Gestão diária

A medição contínua dos KPIs foi a única maneira de saber se nossas melhorias estão tendo o efeito desejado. É nesse espírito que o Itaú está experimentando a gestão diária no Departamento de Crédito e Cobrança.

No início, era difícil fazer com que os participantes atualizassem as informações nas anotações manualmente, porque todas as informações estavam prontamente disponíveis em seus laptops. A coisa com a escrita é que ela cria uma conexão real com os números e os problemas que esses números estão rastreando.

O Obeya também é o local onde os indicadores mensais, que geralmente precisam de uma tela maior para a análise, são exibidos. Se as anotações diretorias diárias de gestão mostrarem uma fotografia das operações, o Obeya mostra um filme inteiro! Isso é o que torna o Obeya o melhor lugar para acompanhar as atividades, os compromissos e as soluções para problemas que são discutidos durante as reuniões.

Algumas dicas sobre o desenvolvimento de pessoas

A mudança de mentalidade é um grande desafio. O Conselho do Itaú, que supervisiona uma operação de cerca de 700 pessoas, está aprendendo coisas novas sobre o gerenciamento de mudanças a cada dia que passa. Eles são muito novos no pensamento lean para ser justo: o primeiro contato com as práticas lean foi em meados de 2017, quando um dos superintendentes começou a usar quadros visuais. O fato de essa forma de acompanhar o desempenho estar lentamente entrando em um negócio como um banco é, em si, uma mudança de paradigma.

Há cerca de 18 meses, o Itaú vem experimentando, testando e prototipando novas ideias ao nível operacional. As práticas lean se espalharam pelo departamento, ensinando muito às equipes sobre como falar sobre os problemas, mudar a mentalidade, gerenciar o negócio e desenvolver pessoas treinando-as na solução de problemas.

– Falar sobre problemas é mais difícil do que parece. À medida que se avança em sua jornada lean, o Itaú Unibanco está aprendendo a comunicar às equipes que os problemas são tesouros e que a liderança precisa ouvir sobre eles para que a empresa melhore. Assim, espera-se que as pessoas compartilhem problemas, mas elas geralmente se sentem desconfortáveis no começo. Elas podem temer por sua promoção ou por como seus colegas irão percebê-los. É por isso que é importante ficar de olho em como as pessoas se sentem quando se abrem sobre problemas.

– A aprendizagem acontece quando a teoria e a prática se encontram. Aprender a teoria e não a colocar em prática é um desperdício, mas também é extremamente ineficaz saltar para a prática sem compreender a teoria subjacente. Mudar uma mentalidade é uma questão de estabelecer um equilíbrio entre a teoria e a prática.

– Liderar pelo exemplo é a chave para alcançar a mudança. Os líderes devem usar o sistema de gerenciamento que implementaram. Se eles não fizerem um esforço mostrando às pessoas que há uma maneira nova e melhor de gerenciar o negócio, por que as pessoas deveriam se importar com isso? Se quiser que a mudança ocorra, a liderança deve se comportar da maneira que eles querem que a linha de frente se comporte.

– Uma maneira de facilitar o desenvolvimento das pessoas através do coaching na resolução de problemas é fazer com que os líderes seniores compartilhem sua experiência e orientem os líderes de equipe sobre as deles. A mensagem que precisa passar para as pessoas é que os problemas não são resultado de seus erros, mas de um sistema defeituoso. Com o tempo, essa abordagem incentivará as pessoas a mudar a forma como abordam a solução de problemas.

O processo de hoshin kanri (implantação de políticas) se baseia em artefatos, elementos visuais e cerimônias para ajudar uma empresa a identificar suas prioridades estratégicas e implantá-las em todos os níveis hierárquicos, ao mesmo tempo em que treina e desenvolve pessoas. Seu principal objetivo é capacitar as pessoas em todos os níveis para oferecer um excelente valor aos clientes.

Victor Catisse é analista sênior em metodologias de inovação do Itaú Unibanco; e Robson Gouveia é chefe da lean transformation in services no Lean Institute Brasil.

Fonte: Planet Lean



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