A gestão baseada em evidências

A importância dessa metodologia e seu papel para a qualidade.

evidência2Henry J. Lindborg

Edwards Deming afirmou de maneira célebre: o trabalho duro e os melhores esforços, apresentados sem orientação de conhecimento profundo, podem muito bem estar na raiz de nossa ruína. Encontrar essa orientação provou não ser uma tarefa pequena. Curiosos sobre até onde chegamos na aplicação do conhecimento contemporâneo a questões de gestão, entrevistei Denise M. Rousseau, professora de comportamento organizacional e políticas públicas da Universidade Heinz II e diretora do projeto sobre práticas organizacionais baseadas em evidências na Universidade Carnegie Mellon e do Colégio Heinz de Sistemas de Informação e Políticas Públicas e a Escola de Negócios Tepper.

Lindborg: Há muito tempo você defende a gestão baseada em evidências (evidence-based management – EBM). O que é isso? O que você quer dizer com evidência?

Rousseau: Em 2005, eu me apresentei à Academy of Management Presidential Address e perguntei se existia algo como EBM. A resposta então foi: não, ainda não. EBM significa o uso consciente de múltiplas fontes de evidência ao tomar decisões gerenciais. É uma consequência direta da prática baseada em evidências (evidence-based practice – EBP) em medicina, políticas públicas, criminologia e outros campos profissionais. Quando dizemos várias fontes, queremos dizer a mesma coisa em todos esses campos: o uso de evidências científicas quando disponíveis, informações contextuais (dados organizacionais em gerenciamento e informações de pacientes em medicina), preocupações das partes interessadas (as pessoas afetadas pela decisão e aquelas quem iria implementá-lo), juntamente com julgamento ou experiência profissional. Evidências são informações de múltiplos tipos, mas só são significativas em relação a uma afirmação, hipótese ou suposição. Se dissermos que incentivos financeiros são necessários para melhorar o desempenho do trabalhador, por exemplo, essa afirmação seria julgada em relação a vários tipos diferentes de evidências. Um tipo de evidência pode ser as questões científicas disponíveis sobre incentivos e desempenho, que é bastante misturado e depende da complexidade cognitiva do trabalho que está sendo realizado – positivo para trabalhos simples e negativo para trabalhos complexos. Outro seria os próprios dados da organização sobre os efeitos de desempenho de diferentes sistemas de remuneração, juntamente com as reações das partes interessadas e considerações relacionadas a diferentes tipos de incentivos e o julgamento de especialistas em compensação e gestores experientes.

Como a EBM evoluiu?

A EBM certamente evoluiu desde que comecei a defendê-la como uma abordagem para ensinar estudantes de administração a praticar a administração. Meu foco inicial na EBM abordou como preencher a lacuna entre a prática gerencial e a pesquisa organizacional. Nos últimos 15 anos, percebi duas coisas: primeiro, não temos pesquisas relevantes disponíveis para muitas das afirmações e suposições que os gerentes tomam em suas decisões do dia a dia, então múltiplas fontes de evidência além da ciência é crítica para as decisões diárias de gerenciamento. Em segundo lugar, a EBM é parte e parcela da iniciativa mais ampla em relação à EBP em muitos campos e não é particularmente distinta. Assim, todos os campos do EBP devem contar com múltiplas fontes de evidências. Tem sido dito que apenas cerca de 25% da prática padrão na medicina é baseada em pesquisas científicas. Não posso julgar a exatidão dessa afirmação, mas vou apostar que nas decisões gerenciais a porcentagem está mais próxima de 10% a 15%. Há alguns anos, fiz  um discurso em uma conferência da American Accounting Association e perguntei ao público que prática contábil poderia não ser baseada em evidências. Você sabe o que os membros da auditório disseram? Orçamento. Eu acho que todos os campos estão no mesmo barco. Temos algumas pesquisas e algumas áreas de boa pesquisa relevantes para a prática, e temos muitos, muitos buracos em nosso conhecimento sistemático. Múltiplas fontes de evidências são essenciais para todas as formas de boa EBP.

Isso está relacionado com a gestão e melhoria da qualidade?

Sim. A EBM é parte integrante do foco maior da indústria na qualidade, o que levou as organizações a prestar mais atenção ao processo de tomada de decisão e ao trabalho, além de avaliar os resultados para instituir melhorias no processo.

Como a EBM melhora o desempenho de um gerente ou organização?

Eu acho que o principal atributo que a EBM traz para o desempenho de um gerente é o pensamento crítico e uma base para o desenvolvimento de habilidades em refletir, avaliar e aprender. Pense em quão raramente os gerentes realmente medem os resultados de suas decisões. Não é de admirar que os gerentes mais antigos não sejam necessariamente considerados gerentes melhores. Se você não está aprendendo a cada ano, está repetindo os mesmos erros repetidas vezes. Eu gosto de dizer que há uma grande diferença entre 20 anos de experiência e um ano de experiência repetidos 20 vezes. Para a organização, a EBM fornece uma base para uma tomada de decisão mais sistemática – para estabelecer processos de decisão que ajudam as pessoas a aprender o que funciona, o que não funciona e como fazer melhorias ao longo do tempo. A EBM começa com perguntas críticas, obtendo múltiplas fontes de evidência, aplicando-as e avaliando os resultados. Se você avaliar os resultados de suas decisões, terá uma base para melhorar o desempenho ao longo do tempo.

Como um benchmarking?

O benchmarking fornece perspectiva. Um dos ramos valiosos do movimento de gestão da qualidade total é a busca de formas alternativas de fazer as coisas e o benchmarking pode fornecer conhecimentos sobre as práticas e métricas de uma organização. No entanto, uma melhor prática é um conceito incrivelmente preocupante, porque é aplicado em situações em que as pessoas geralmente têm pouca evidência de qualidade de que essas práticas realmente funcionam. Em outras palavras, as causas dos resultados são creditadas a essas práticas? Gostamos do termo práticas promissoras em EBP porque sinaliza que há algumas evidências de avaliações reais de resultados e estudos controlados que sugerem que certas práticas podem causar os resultados desejados. Portanto, a resposta curta é que as melhores práticas geralmente têm apenas evidências fracas para apoiá-las, enquanto as práticas promissoras têm evidências de qualidade por trás delas.

Quais são algumas barreiras a EBM e as consequências de não as implementar?

As barreiras para a EBM são a incompetência gerencial, os sistemas de informações organizacionais deficientes e a complacência das partes interessadas. A EBM é um processo de autoaperfeiçoamento, e para ter a capacidade de aprender e melhorar, os indivíduos devem ter algumas habilidades básicas para aprender e refletir, a motivação para fazê-lo e a oportunidade de praticar o pensamento crítico, coleta e avaliação de informações. Uma das principais características que vemos mais e mais é o papel do apoio à liderança (ou falta dela) na promoção da capacidade gerencial, motivação e oportunidade de praticar a EBM.

Como você desenvolve habilidades de EBM? Quais são alguns recursos?

Para os indivíduos, recomendo vivamente tirar partido dos cursos online gratuitos disponíveis no Carnegie Mellon (1) que podem levar através dos blocos de construção da EBP. Há também um novo livro que pode guiar você pelo processo (2). E, mais importante, começar pequeno com uma decisão específica para melhorar ou um problema a resolver. Lembre-se: o perfeito é o inimigo do bem. Comece com algo factível que lhe interessa.

Que conselho você tem para os profissionais de qualidade sobre a EBP?

Todas as pessoas que se autoaperfeiçoam se beneficiam da conversa e da reflexão com os outros. É realmente difícil se beneficiar de si mesmo, mas conversar com outras pessoas sobre as decisões que você está tentando tomar pode ajudá-lo a identificar os tipos de perguntas que seriam úteis para submeter a uma abordagem de EBM. O EBM é um projeto social tanto quanto é autodesenvolvimento.

Referências

(1) Open Learning Initiative, Carnegie Mellon University, www.oli.cmu.edu

(2) Eric Barends and Denise M. Rousseau, Evidence-Based Management: How to Use Evidence to Make Better Organizational Decisions, Kogan Page, 2018

Henry J. Lindborg é diretor executivo e CEO do National Institute for Quality Improvement in Fond du Lac, WI. Ele possui um doutorado da University of Wisconsin-Madison e leciona em um programa de pós-graduação de liderança e qualidade. Lindborg é presidente da Divisão de Educação da ASQ e do Conselho de Educação e Treinamento. Ele é um ex-presidente e atual membro do comitê do Institute of Electrical and Electronics Engineers Career Workforce Policy.

Fonte: Quality Progress/2019 June



Categorias:Opinião, Qualidade

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