Construir a qualidade pessoal com integridade

No mundo de hoje, as organizações devem se concentrar em promover um ambiente ético.

progress2Henry J. Lindborg

Segundo Philip B. Crosby, a qualidade é a integridade (1). Quando rastreamos a corrupção global (2) ou contemplamos os abusos de poder que deram origem ao movimento #MeToo, podemos perguntar como adicionar integridade às medidas de eficácia. Naturalmente, focamos no caráter de líderes e celebridades – ambos com poder – que foram convocados na imprensa por explorar outros.

Seus empregadores expressam choque e arrependimento, afirmando os valores corporativos, prometendo investigar e fazer algo sobre a cultura corporativa além da maçã podre. Às vezes, descobrimos que essas culturas são tóxicas há décadas, promovendo e protegendo narcisistas, sociopatas e psicopatas que prejudicam os meios de subsistência, vidas e organizações inteiras. No passado, falamos sobre a construção da qualidade. Agora é necessário construir a integridade.

Nos meus 30 anos de experiência, desenvolver declarações de missão, visão e valores, juntamente com códigos de conduta, é um trabalho desafiador. Além disso, depois de escritos, os documentos podem ser ignorados, mesmo quando criados com a participação das partes interessadas e acompanhados de um treinamento que comunica regras, significa denunciar má conduta e consequências.

Do ponto de vista dos auditores para o gestão de riscos corporativos, eles devem ser apoiados pelo tom no topo (tone at the top) – ética implantada pelo conselho de administração em toda a organização. Novamente, não é facilmente mensurado ou alcançado porque os sistemas complexos e a dinâmica da liderança estão em jogo. A Iniciativa de Ética e Conformidade (3), entretanto, fez contribuições significativas para a compreensão de como uma cultura de integridade deve ser construída. Desde 1994, ela mede o estado da ética corporativa por meio de uma pesquisa bem respeitada, com uma orientação baseada em risco.

De acordo com a iteração de 2018 Global Business Ethics Survey (4), 69% dos 5.000 entrevistados nos USA relataram a má conduta observada em suas organizações – um recorde histórico. Ao mesmo tempo, 44% sentiram retaliação por denúncias, o dobro da porcentagem em 2013, última vez que a pesquisa foi realizada.

Enquanto os casos de má conduta observada caíram 15%, 16% afirmaram sentir-se pressionados a comprometer os padrões éticos, um aumento de 23% – não é um bom sinal de mudança cultural. Em termos de integridade, 20% disseram que sua cultura é forte e 40% a consideraram fraca.

De acordo com a Ethics and Compliance Initiative, as descobertas sobre a força da cultura mudaram pouco desde 2000. Alguns fatores subjacentes ao lento progresso na mudança cultural incluem a má implementação de programas de ética, a conscientização limitada deles e – algo importante para mim – baixa confiança dos supervisores e a palavra dos gerentes e seu compromisso com o comportamento ético, indicadores claros de que o tom no topo, se presente, permanece lá.

Tais achados ecoam o que tem sido observado na implantação da qualidade desde os anos 80. Pense na grade de maturidade da gestão de qualidade de Crosby. Nesse caso, estamos vendo a qualidade como integridade e os valores e o caráter dos líderes além do comprometimento com a qualidade como a eficácia operacional são destacados. Infelizmente, onde o poder reside – no topo, no meio ou no gerenciamento de supervisão – pode haver abuso.

Focando no topo, como os líderes destrutivos prosperam? Um estudo conclui que esses líderes – cujo carisma mascara seu narcisismo e buscam o poder pessoal – são o primeiro elemento de um triângulo tóxico que inclui seguidores oprimidos ou com a mesma opinião e um ambiente propício com fracos freios e contrapesos (5).

Ambientes propícios permitem que os que estão no poder ajam sem restrições em uma atmosfera de segredo e medo. Os que estão no topo, os líderes seniores e o conselho permanecem inconscientes ou cúmplices enquanto os seguidores desistem, saem ou – pior ainda – imitam o mau comportamento.

O melhor guia para essas dinâmicas e o que fazer com elas é a regra de Robert Sutton em The No [Jerk] Rule: Building a Civilized Workplace and Surviving One That Isn’t (6). Em um artigo de 2004 da Harvard Business Review, Sutton falou sobre dois testes de comportamento tóxico.

A primeira é: depois de conversar com o suposto [idiota], as pessoas sempre se sentem oprimidas e menosprezadas pela pessoa e, principalmente, se sentem dramaticamente piores consigo mesmas? A segunda é: a pessoa sempre direciona seu veneno para pessoas vistas como impotentes e raramente, se é que alguma vez, para pessoas poderosas? De fato, a diferença entre a maneira como uma pessoa trata os impotentes e os poderosos é uma medida tão boa de caráter humano quanto eu conheço (7).

Sutton aplica esses testes a todos, porque diferenciais de energia são encontrados nos locais de trabalho, tornando-nos todos responsáveis. As ideias de Sutton apresentam um desafio: como lidarmos com avaliações de caráter potencialmente divisivas e aparentemente subjetivas? Dadas as recentes revelações de irregularidades em empresas e indústrias, entretenimento e notícias, faculdades e universidades, com seus custos financeiros e humanos, como não podemos fazer nada? Os profissionais de qualidade devem estar na vanguarda na busca de soluções e se tornar a voz da integridade global.

Referências

(1) Personal communication in response to my survey of “quality values.”

(2) Transparency International, www.transparency.org/.

(3) Ethics and Compliance Initiative (ECI), www.ethics.org.

(4) “2018 Global Business Ethics Survey,” ECI, www.ethics.org/ecihome/research/gbes.

(5) Art Padilla, Robert Hogan, and Robert B. Kaiser, The Toxic Triangle: Destructive Leaders, Susceptible Followers, and Conducive Environments, Leadership Quarterly, 2007, Vol. 18, No. 3, pp. 176-194.

(6) Robert I. Sutton, The No [Jerk] Rule: Building a Civilized Workplace and Surviving One That Isn’t, Business Plus, 2010.

(7) Ray Kurzweil, Breakthrough Ideas for 2004, Harvard Business Review, February 2004, https://hbr.org/2004/02/breakthrough-ideas-for-2004.

Henry J. Lindborg é diretor executivo e CEO do National Institute for Quality Improvement em Fond du Lac, WI. Ele possui um doutorado na Universidade de Wisconsin-Madison e leciona em um programa de pós-graduação em liderança e qualidade. Lindborg foi ex-presidente da Divisão de Educação da ASQ e do Conselho de Educação e Treinamento. Ele foi ex-presidente e atual membro do comitê de política de força de trabalho do Institute of Electrical and Electronics Engineers.

Fonte: Quality Progress/2018 July



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