Torne-se um líder lean por meio do engajamento e da postura

Todo mundo sabe que uma empresa só pode se tornar lean por meio da vontade e do compromisso de seu líder.

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Norbert Dubost

Todos os gerentes desejam o desenvolvimento de seus negócios, o crescimento de sua receita de vendas, a melhoria de seus resultados financeiros, e a satisfação de seus clientes e funcionários. Em um ambiente competitivo, todos lançam planos de melhoria ou transformação. Alguns, cada vez mais, veem ouvindo falar do lean e da vantagem competitiva que ele pode trazer para os negócios através da satisfação do cliente e do desenvolvimento dos funcionários. Muito bom, não? O lean, desenvolvido com paciência, passo a passo, por décadas pelos sucessivos executivos da Toyota e seus sentidos, é sem dúvida a melhor prática de gestão de negócios do mundo.

Então faça isso…? Não exatamente. Antes de embarcar, o líder lean deve questionar suas próprias intenções, sua própria vontade de mudar não apenas sua maneira de fazer as coisas, mas principalmente a sua maneira de pensar. Ele precisa dedicar algum tempo a si mesmo para avaliar seu desejo de um futuro líder lean e seguir para o gemba (chão de fábrica) sem demora para olhar as coisas como realmente são e ter uma ideia da magnitude do desperdício (sucata, retrabalhos, estoque, viagens, expectativas, desmotivação, absenteísmo, etc.) em sua empresa. E, correlativamente, a mina de ouro que ele tem sob os seus pés.

Paralelamente, ele deve fazer um esforço para entender a teoria dessa prática de gestão. Ler um ou dois livros sobre o assunto, acessar as redes sociais, se conectar a sites especializados, discutir com outros líderes lean que permitirá que ele veja o que é. Ele precisará entender que o lean, ao contrário de certas ideias recebidas, não é um senso comum. O futuro líder lean deve, portanto, preparar-se para confiar cegamente, a princípio, em uma prática de gestão parcialmente não intuitiva.

Por exemplo, será necessário um pouco de desapego para considerar que a melhoria de sua pontualidade virá da redução de seus estoques ou para imaginar que reduzirá seu custo praticando o fluxo peça por peça . É como o primeiro salto de paraquedas, pois devemos admitir que a técnica de dobrar a lona tem que ser bem controlada… pelos outros.

Ele também deve saber que o lean não é uma caixa de ferramentas simples na qual ele pode escolher os mais adequados à patologia pressuposta de seus negócios, por exemplo, estar interessado apenas no kanban e kaizen ou reter apenas o sistema de sugestões e a parada na primeira falha. De fato, o lean é um sistema no qual cada tijolo – kanban, jidoka, kaizen, sugestões, dojo… – reforça a solidez dos outros e é necessário para a magia do todo.

Mas, além da vontade, é também uma questão de como ser. Uma empresa se comporta e evolui de acordo com a vontade do chefe, conforme percebida pelos funcionários. E essa percepção depende do bem-estar e das ações do líder, e não de suas palavras ou da norma ISO 9001 da empresa.

Assim, a empresa lean exige de seu líder um conhecimento específico. Ele terá que desenvolver, usar, um conjunto de comportamentos, atitudes, posturas e rituais adaptados para apoiar a prática do lean.

Para iniciantes, isso reforça o lugar central do cliente na empresa e cada reclamação dele deve motivar uma reação por parte da empresa. Muito rapidamente, ele também mostra interesse em todos os funcionários por sua constante preocupação com a segurança e pede para ser informado da ocorrência de cada acidente. Sua paixão pela qualidade dos produtos da empresa se concretiza, pedindo que um defeito encontrado seja apresentado a ele toda semana.

Para transformar os negócios, precisa-se transformar as cabeças. Para isso, deve-se conhecer os pontos mais não intuitivos do lean e, em qualquer circunstância, ser intransigente em fundamentos como o fluxo puxado suavizado peça por peça, o kanban, a parada para o primeiro defeito e o andon.

De sua experiência crescente de caminhada no gemba, o líder deve frequentar a escola da humildade, porque vê bem que sua empresa está longe de criar todas as condições para que todos, em sua posição, possam adicionar com segurança e serenidade sua parcela de agregar valor conforme o esperado por clientes e colegas. Cada visita no chão de fábrica é uma descoberta e um exame: olhar, ouvir, perguntar o porquê e mostrar respeito a todos…

Sua relação com o tempo evolui. Embora ele continue interessado nos projetos de entregas do ano ou mês, ele garante que a empresa viva no ritmo do dia a dia e, melhor ainda, no ritmo da necessidade do cliente, no tempo necessário. Na sua empresa, pequenos passos na direção certa (kaizen, sugestões, A3,…) são as regras e proliferam, além do que as procrastinações pendentes no grande projeto de estruturação são proibidas.

Também, valoriza todos aqueles que trazem novos pensamentos para novas situações ou problemas antigos que persistem. Em vez de impor a sua própria, ele incentiva todos a testar suas próprias ideias metodicamente e das outras pessoas para manter o que funciona e abandonar o que não. Cada um dos funcionários deve poder viver todos os dias completamente e retornar à noite satisfeito com o seu dia.

Ele próprio se esforça para mostrar sua própria vontade de aprender: ir ver um kaizen, dialogar com a equipe em questão e parabenizá-la pelo rigor do método aplicado e pelo progresso alcançado, ouvir sua formulação do Comité de Direction (CODIR) e apresentar (via relatório A3) novas hipóteses que serão testadas por toda a equipe de gestão. Ele não se esquece de se preocupar com os gerentes locais, dispensando-os de tarefas administrativas e de relatórios desnecessários, para dar a eles tempo e desejo de cuidar da equipe e de cada pessoa individualmente. E quando ele entra em campo, nunca esquece de ser apresentado à pessoa que fez a última sugestão para o serviço.

Em geral, ele mostra que, na sua opinião, a cadeia de ajuda é ainda mais importante do que a cadeia de comando. No final, seus negócios serão lean porque ele adotou um conjunto de comportamentos, atitudes, rituais, adaptados para apoiar essa prática de gestão. Essa postura não pode ser delegada a um oficial lean, mesmo que seja carismático.

Seu negócio será lean, porque sua liderança é validada por suas habilidades de gestão lean. Seu negócio será lean porque ele é muito sério e intransigente com essa estratégia e seu compromisso é total. Ele entendeu que, se essa viagem for emocionante, não será menos longa e íngreme e ele deve ser duradouro, muito duradouro e nunca recuar… porque ele deve levar todos os dias, durante muito tempo, todos os seus funcionários na empresa na direção correta.

Norbert Dubost foi vice-presidente de operações e indústria dos subsistemas de micro-ondas e imagem da empresa francesa Thales até o final de 2018, coordenando o trabalho de 2.500 pessoas em Velizy, Thonon, Moirans, Ulm (Alemanha), Yoqneam (Israel) e Xangai (China). Realizou uma transformação por meio do lean na empresa desde 2010 – norbert.dubost@laposte.net

Fonte: Institut Lean France

Tradução: Hayrton Rodrigues do Prado Filho



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