Racional ou emocional: o dilema das lideranças

A experiência e a competência de alguns profissionais ajudam para que se tenha um bom nível de assertividade.

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Roberto Camanho

As incertezas e as rápidas mudanças do mercado exigem dos líderes assertividade e agilidade nas decisões. O desejo é pensar como o Dr. Spock!

Além das mudanças e das incertezas, há também uma maior aversão ao risco. A busca dos líderes é ser extremamente racional e decidir com base em análises igualmente racionais. Daí surge a síndrome do Dr. Spock! Simplesmente porque o personagem do seriado Star Trek – Jornada nas Estrelas personifica o raciocínio lógico próprio, sem manifestar emoções.

Para aliviar as tensões geradas pela síndrome do Dr. Spock, vale lembrar que não é possível, para um ser humano, levantar todas as informações e analisar todas as variáveis que envolvem um problema. Esta descoberta foi feita por Herbert Simon, autor da Teoria da Racionalidade Limitada, o que lhe valeu o prêmio Nobel de Economia de 1978.

A experiência e a competência de alguns profissionais ajudam para que se tenha um bom nível de assertividade. Por outro lado, aprenderam a selecionar o que é relevante, mas não têm todas as informações referentes ao problema.

É possível entender, então, que mudanças rápidas do mercado geraram o desaparecimento de verdadeiros gigantes como a Xerox, Compaq, Kodak, que com certeza tinham excelentes executivos, mas estes não souberam reconhecer a tempo que, o que era relevante para eles, deixou de ser para o mercado.

Por exemplo: a Kodak chegou a lançar máquinas digitais. Porém, as receitas dos filmes e suas revelações reduziram e a companhia não adequou os custos e o modelo de negócio à nova realidade.

Ao tomar decisões, normalmente nos contentamos com um conjunto suficiente de condições e não um conjunto eficiente de condições. Simon cunhou o termo satisficing, ou seja, satisficiência, combinação entre os verbos to satisfy (satisfazer) e to suffice (bastar).

A palavra designa exatamente esse modelo de decisão no qual a satisfação de um determinado critério já é por si só suficiente para que a decisão seja considerada eficiente, de acordo com o livro Como As Decisões Realmente Acontecem, de James G. March (Ed. Leopardo, pág. 16).

A síndrome de ser o Dr. Spock é natural. Afinal, durante a formação acadêmica, os teóricos e pesquisadores não acabam por reforçar e confirmar a prática alimentada pela crença de que é mais importante e produtivo coisificar e quantificar do que singularizar e humanizar?”, assim comenta a professora Sylvia Constant Vergara, da FGV-EBAPE, no artigo Desafios Relacionais nas Práticas de Gestão e de Organização.

Por outro lado, reconhecido por suas características de liderança e comandante da nave Enterprise, o Capitão Kirk é um contraponto de Spock no mesmo seriado. Por ser humano, o cérebro de Kirk é uma máquina de sobrevivência e garante que ele sinta primeiro e pense depois. Entre fatos e sentimentos, o sentimento carrega um peso maior, como afirmam os estudiosos da cognição.

É por isso que, para Kirk, nem sempre são viáveis as recomendações do Dr. Spock. As dificuldades para executá-las surgem quando o capitão analisa as consequências das decisões puramente racionais do outro.

Kirk sabe que, devido à necessidade que temos de viver em grupo, a dependência do convívio em sociedade é estabelecida mais por alianças do que por conquistas, segundo afirma o sociólogo Peter Berger, no livro Perspectivas Sociológicas – Uma Visão Humanística.

Os líderes devem aceitar que a racionalidade é limitada e os sentimentos estão presentes nas decisões. Não dá para agir como Dr. Spock. Eles devem saber que será possível agir somente como o Capitão Kirk. Assim, acaba aqui um dilema!

Lembrete: não confunda Capitão Kirk com o Comandante Schettino, do navio Costa Concordia, aquele que recebeu a ordem Vada a bordo, cazzo.

Roberto Camanho conduz decisões que envolvem orçamentos de bilhões de reais, participa de projetos de pesquisa em processos decisórios e publica trabalhos em congressos internacionais. No Brasil, é pioneiro na aplicação de metodologias de apoio a decisões estratégicas. Desde 1996, atua em empresas dos setores financeiro, aeroespacial, petroquímico, de energia, papel e celulose, mineração, de infraestrutura e agências governamentais – camanho@robertocamanho.com.br



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