A autoaprendizagem com o jishuken

O jishuken pode ser uma metodologia para desafiar o pensamento de um indivíduo sobre como olhamos para o trabalho e como aprendemos fazendo.

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Mark Reich

Um problema que constantemente escuto das organizações é a dificuldade para sustentar as melhorias que foram feitas no gemba. No mundo lean, quando isso ocorre, muitas vezes nos voltamos para o estabelecimento de sistemas de gerenciamento diário (reuniões diárias, por exemplo), que, de certa forma, são um mecanismo de monitoramento para o trabalho de melhoria. Isso é bom, mas não aborda verdadeiramente o desafio subjacente de que não temos um mecanismo verdadeiro para introduzir rapidamente a melhoria contínua diária (kaizen) no local de trabalho.

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Desde que trabalhava na Toyota, fui exposto a uma metodologia específica chamada jishuken, cujo objetivo principal é exatamente isso – construir a capacidade de linha de frente para sustentar a melhoria contínua (leia texto de Matt Savas). Além disso, ele reduz o tempo de espera no desenvolvimento de capacidades por meio de ciclos intensivos de aprendizado em equipe e do incentivo a continuar por conta própria o que foi aprendido em equipe.

Como Matt explicou, com base no que vimos na Kyushu, o jishuken é uma forma estruturada de focar a organização na melhoria do gemba com base em uma meta definida e com necessidades claras de desenvolvimento para os membros da equipe. Também pode ser uma metodologia para desafiar o pensamento de um indivíduo sobre como olhamos para o trabalho e como aprendemos fazendo.

Mas, o mais importante, como respeitamos o trabalho de criação de valor que as pessoas fazem, o que leva a uma compreensão mais profunda, com verdadeira humildade, de nossa capacidade limitada de impactar o trabalho do criador de valor. Em vez de filosofar sobre isso, deixe-me compartilhar minha própria experiência com o jishuken. Uma experiência de humildade que carrego comigo até hoje.

Quando entrei para o Toyota Production System Support Center (TSSC), em outubro de 1994, fui imediatamente jogado em situações desconfortáveis em que precisei aprender a aprender de forma diferente. Escrevi sobre uma dessas situações no meu último texto, Cardboard, Duct Tape and String – the Do-First Mindset. Havia um grupo de pessoas como eu no TSSC, todas aprendendo com gerentes japoneses que tinham habilidades de Sistema Toyota da Produção (STP), enviadas para os EUA para ajudar a base de fornecimento da Toyota na América do Norte.

Um desses fornecedores era uma empresa de fabricação de plásticos de tamanho médio, localizada fora de Lexington, KY, e montada para abastecer a Toyota na fábrica de Georgetown. O gerente geral do TSSC na época, Sr. Ohba, decidiu que seria bom mandar o novo pessoal do TSSC para transformar o chão de fábrica dessa empresa. Ele chamou cerca de dez de nós para uma sala e explicou que nos próximos dois meses passaríamos um tempo transformando o chão de fábrica em uma atividade de jishuken.

Fomos organizados em três equipes: uma focada no sistema de produção geral, transformando a fábrica de um sistema empurrado para um puxado, e duas equipes focadas em melhorar o trabalho em células de montagem individuais. Com apenas seis meses no TSSC (apesar de anos na Toyota em um cargo administrativo), fui encarregado de uma das equipes.

A empresa de plásticos também designou quatro pessoas para se juntarem a nós no esforço. Minha equipe estudou a célula de montagem que construía componentes para a Avalon. Cada um de nós recebeu um membro para a equipe, cujo trabalho deveria estudar. Qual era o trabalho? Quais eram os passos realizados? Onde havia desperdício?

Uma análise inicial revelou que, embora dez pessoas trabalhassem na célula, apenas seis eram necessárias. Então trabalhamos até tarde da noite todo dia naquela semana e em algumas das semanas seguintes para baixar o número para seis. E conseguimos!

Um grande relatório foi planejado no final da atividade com o Fundador/CEO da empresa e o Sr. Ohba. Trabalhamos até tarde na noite anterior e pensamos que tínhamos uma ótima história para contar.

Na manhã seguinte, compartilhamos as análises e os resultados com todos. Relatei para a equipe, e foram feitas muitas perguntas sobre os números e a abordagem. Fizemos uma pausa para o café, e todos saíram da sala.

Quando voltamos, o Sr. Ohba disse apenas três palavras para as equipes: façam de novo. Apenas isso. Nenhum bom trabalho. Nenhum comentário sobre o que fizemos. E saiu.

Fiquei chocado. A equipe trabalhou tão duro e atingimos a meta, e deu nisso? Sério? Então fui ao gerente (outro japonês) e perguntei o porquê.

Ele disse que, na realidade, apenas reorganizamos os elementos do trabalho, e não melhoramos o trabalho das pessoas. Sim, algum desperdício de caminhada foi removido, mas os membros da equipe ainda tinham muitos problemas na operação de montagem que não foram abordados.

Então ele me perguntou: qual é o propósito do jishuken? Pensei por um momento e disse: obter um benefício comercial para a empresa. Ele respondeu: é por isso que você precisa repetir esse jishuken. Você não aprendeu o propósito. Então, ele foi embora. E fiquei de pé, esperando por uma resposta que nunca veio.

Voltamos por várias semanas, focamos no trabalho do membro da equipe com mais atenção, interagimos com cada operador e os ajudamos a melhorar o trabalho deles. Assim, pode-se dizer que o jishuken é, normalmente, uma atividade intensiva, de uma ou muitas semanas, com um alvo definido para alcançar um objetivo e para desenvolver capacidade. Mas se isso é tudo, por que eles chamam isso de jishuken ou autoaprendizagem?

No final, aprendi muito sobre mim mesmo (autoaprendizagem): como abordo o trabalho, como apoio a criação de valor e permaneço focado e humilde na presença de tal trabalho. Esse é o autoaprendizado implícito no jishuken.

Recentemente me perguntaram: qual é a diferença entre o jishuken e o que muitas empresas de consultoria vendem como eventos semanais de melhoria? Boa pergunta. Bem, não sei o conteúdo que todo mundo está vendendo, então não posso falar com conhecimento real. Mas se a ideia é vender um evento em vez de estabelecer uma estrutura de autoaprendizagem na organização, parece ser a direção errada para mim.

Como outro ponto de referência, eu estava tendo uma discussão recentemente sobre o significado de jishuken com outro ex-chefe meu da Toyota. Ele disse que, em certo ponto, se encontrou com um famoso japonês chamado Sr. Ikebuchi (ele trabalhou para Taiichi Ohno). O Sr. Ikebuchi fez a mesma pergunta para ele que me foi feita há anos: qual é o propósito do jishuken? Ele tentou responder, dizendo coisas como resultados de negócios, desenvolvimento de pessoas, etc. (esse meu ex-chefe está há 30 anos trabalhando com o STP na Toyota).

O Sr. Ikebuchi continuava dizendo não. Talvez porque meu chefe tivesse 30 anos de experiência, ele finalmente o agraciou com uma resposta: o propósito do jishuken é fazer mais jishuken. Certo?

Pense nisso por um momento… Esse esforço intensivo para levar os indivíduos e a organização a um nível mais alto, se feito da maneira correta, leva todos a fazer mais e mais, melhorando em ciclos de esforço intenso e concentrado com algo que incentiva o espírito kaizen e permite que a empresa o sustente. Então você está pronto novamente para outro jishuken. Ele se torna uma força motriz para a inovação na organização, levando as pessoas a uma capacidade cada vez maior.

Porque isso faz com que consideremos profundamente como tornamos o trabalho melhor para os outros, e isso faz com que entendamos as nossas próprias capacidades (ou a falta delas) para alcançar tal objetivo. Na verdade, como podemos ser tão presunçosos a ponto de achar que sabemos como consertar o trabalho de outra pessoa melhor do que ela, que faz esse trabalho difícil no dia a dia? A única maneira é se colocar em seu lugar, tentar fazer o trabalho e observar de perto como ele executa. Isso requer ciclos contínuos de aprendizado. Caso contrário, é um exercício de arrogância.

Mark Reich apoia o desenvolvimento de novos produtos e o programa Co-Learning Partners, auxiliando empresas envolvidas na transformação lean. Antes de vir para o Lean Enterprise Institute (LEI), ele passou 23 anos na Toyota no Japão e na América do Norte, mais recentemente como gerente geral do Toyota Production System Support Center (TSSC). Como um mestre prático, Mark implementou diretamente o STP ou gerenciou sua implementação em diversos setores, incluindo automotivo, alimentos, móveis e saúde, entre outros. Anteriormente, ele foi gerente geral assistente da divisão de estratégia corporativa, onde gerenciou e implementou o processo estratégico (hoshin) norte-americano da Toyota, desenvolvido em conjunto com a sede da Toyota no Japão. Ele lançou esforços para fortalecer os princípios do Toyota Way em áreas administrativas na América do Norte e facilitou a integração de suas organizações de projeto e fabricação. Reich é bacharel pela Ohio Wesleyan University e especializado em estudos japoneses na Nanzan University. Ele é fluente em japonês escrito e falado.

Fonte: Lean Enterprise Institute



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