O lean é um sistema educacional

Pode-se discutir o pensamento lean como um sistema de aprendizado que desafia todas as suposições e diz o porquê de a aplicação cega das melhores práticas não levar a lugar algum.

lean

Sandrine Olivencia

As pessoas costumam me perguntar qual é a diferença entre a metodologia ágil e o lean ou se o lean é compatível com o ágil. Surpreendentemente, às vezes me pedem casos em que o lean falhou, mas o ágil foi bem-sucedido. Minha resposta não satisfaz a maioria das pessoas, porque elas já estão convencidas de que o ágil é uma das melhores práticas para o desenvolvimento de software em muitas situações e estão tentando entender onde o lean deve ser usado.

Isso, no entanto, é completamente irrelevante: o lean é um sistema educacional que usamos para descobrir nossas próprias práticas recomendadas, para nossa situação específica em um momento específico. O ágil pode ser um ponto de partida, mas nunca é o ponto final.

Em essência, uma prática recomendada é realmente o resultado de muitas experiências passadas: é a maneira mais conhecida de executar um conjunto de tarefas hoje, com base em todas as coisas que aprendemos a fazer melhor no passado. Não sabemos quais serão as melhores práticas de amanhã, pois ainda não foi descoberto.

A aplicação cega de uma melhor prática em trabalhos futuros tem dois efeitos negativos: impede de pensar fora da caixa e se adaptar a situações inesperadas ou novas, como a evolução do gosto do cliente; e faz parecer e agir da mesma maneira, o que não ajuda a sermos mais inovadores e competitivos.

Em um mundo lena, são as pessoas que fazem o trabalho que descobrem continuamente maneiras novas e mais eficientes de trabalhar para agregar mais valor aos clientes por meio do kaizen. Em um mundo lean, você não encontraria duas equipes ágeis seguindo exatamente as mesmas práticas e padrões, mas ambas teriam alto desempenho e procurariam constantemente novas maneiras de criar valor. Uma equipe ágil aplicando o pensamento lean não consideraria seguir o modelo ágil como um fim em si mesmo, mas o ponto de partida da melhoria contínua.

Nós, humanos, somos bons em definir modelos baseados em experiências passadas. Os modelos humanos não são tão precisos quanto algoritmos de computador. A maioria de nós geralmente está satisfeita com modelos heurísticos que podem servir como diretrizes para reconhecer e lidar com determinadas situações.

O problema é que também tendemos a apegar aos nossos modelos uma vez que vimos que eles funcionam pelo menos uma vez. Quanto mais os usamos, mais eles ficam conectados em nossos cérebros e assumem a forma de convicções difíceis de mudar. No entanto, saber desafiar as próprias crenças e revisar nossos modelos à medida que novas informações são introduzidas é a chave para aprender e inovar.

Certa vez, eu tinha fortes crenças sobre como o desenvolvimento de software deveria ser feito, e ninguém poderia me convencer do contrário. Por exemplo, eu acreditava que as histórias do usuário (especificações do usuário) tinham que ser medidas em pontos de complexidade – não em duração – porque ninguém pode prever o futuro. Eu também acreditava que mover histórias inacabadas para o próximo sprint não era grande coisa, já que o tempo não era o principal fator. Eu estava convencida de que a reformulação de um produto várias vezes era inevitável e que a melhor maneira de obter a adesão dos clientes era envolvê-los na especificação e validação de nosso trabalho várias vezes ao longo do projeto.

É difícil para todos – mesmo cientistas treinados – manter a mente aberta e conscientemente desafiar as próprias convicções, o tempo todo. Todos nós precisamos ser ensinados a fazer isso e a praticar um método que obrigue a continuar fazendo isso a longo prazo. É aqui que entra o lean.

As ferramentas lean ensinam a sair da zona de conforto para que possamos ver o próprio trabalho sob uma luz muito diferente. Elas ensinam a visualizar os problemas que os olhos se recusam a ver o porquê somos cegos pelas próprias crenças e preconceitos. Por exemplo, kanban e andon são ferramentas que usamos para destacar problemas de entrega em tempo real, para que as pessoas possam corrigi-los com o kaizene e desenvolver seu conhecimento à medida que melhoram suas práticas e padrões de trabalho, um problema de cada vez.

O kanban obriga a focar apenas na próxima tarefa, para que possamos detectar qualquer estagnação no processo. O andon leva a ir ver o que está acontecendo naquele momento, para que possamos entender claramente de onde vem o problema. Por outro lado, quando somos deixados por conta própria, todos tendemos a deixar o trabalho se acumular e a priorizar tarefas subjetivamente, que é a melhor maneira de ocultar e evitar a lidar com problemas. Também diminui drasticamente a descoberta e o aprendizado.

Desde que comecei a aplicar o pensamento lean, tenho aprendido todos os dias, porque sou capaz de desafiar minhas próprias suposições e crenças com fatos concretos. Há muitos anos, encontrei uma situação que me forçou a questionar seriamente a prática ágil comum de envolver o cliente na definição e validação de cada sprint. A situação era a seguinte: uma equipe ágil interna tinha a tarefa de desenvolver um produto para uma entidade de pesquisa farmacêutica. O processo de desenvolvimento estava se arrastando, e seus clientes (os técnicos da pesquisa) estavam reclamando amargamente. A equipe ágil achou isso injusto, já que a maioria dos recursos atrasados estava aguardando feedback ou a validação dos pesquisadores.

Usei práticas lean, incluindo análise de reclamações de clientes e as caminhadas gemba, para entender realmente a fonte da insatisfação e como a equipe de desenvolvimento poderia voltar ao caminho certo. O que descobrimos foi chocante: os clientes envolvidos no processo ágil estavam gastando 40% do tempo em reuniões e tarefas sem sentido, em vez de produzir valor em seu próprio domínio.

Percebi que a equipe ágil estava transferindo grande parte de suas responsabilidades para os clientes: em vez de simplesmente esperar pela validação do cliente de cada história de usuário que gerasse retrabalho, atraso e frustração, eles precisavam trazer garantia de qualidade ao coração de seu processo de desenvolvimento sem onerar o cliente. Acabei de revisar uma das minhas antigas crenças sobre gerenciamento da qualidade no desenvolvimento de software e, como resultado, descobrimos novas maneiras de satisfazer os pesquisadores.

O pensamento lean me ensinou a enxergar além do óbvio e a buscar a próxima melhor prática ou a próxima verdade, como um cientista. Agora, imagine uma empresa em que todos, em todos os níveis, estejam dispostos e capazes de fazer isso no campo de seu trabalho. As possibilidades são infinitas. Em vez de procurar as melhores práticas estabelecidas para implantar e supervisionar toda a empresa, os líderes precisam criar seu próprio sistema educacional no qual todos possam desenvolver uma mentalidade científica: aprender a ver novos problemas e desperdícios no contexto atual; experimentar coisas novas e explorar o que funciona e o que não funciona; derivar significado da prática e construir um corpo de conhecimento; medir os resultados de experimentos para distinguir o fato de opinião. O lean o levará por esse caminho.

Sandrine Olivencia é coach executiva e membro do Institut Lean France.

Fonte: Planet Lean



Categorias:Opinião, Qualidade

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