O desenvolvimento da liderança na Volvo Cars

Qual é a abordagem usada para o desenvolvimento de pessoas na Volvo Cars? Os autores explicam como a organização criou um sistema de produção de propriedade total de operadores e gerentes.

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Gert Frick (à esquerda) é diretor do Volvo Car Manufacturing System VCMS; e Eivind Reke (à direita) é secretário organizacional em Los Norge.

A Volvo Cars começou a projetar e fabricar carros em 1927 e é uma espécie de ícone na Escandinávia. Conhecida por seus carros clássicos, como o Duett, e pela invenção do cinto de segurança de três pontos (eles desistiram da patente para que todos pudessem se beneficiar, salvando mais de 1 milhão de vidas até o momento). A Volvo sempre colocou as pessoas em primeiro lugar.

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Com instalações de produção na Suécia, Bélgica, EUA e China, a Volvo é agora uma empresa global de automóveis sob propriedade chinesa. No entanto, não são apenas os clientes que a Volvo se preocupa. A empresa também tem uma longa história de capacitação de trabalhadores.

A Volvo está em uma jornada de engajamento e capacitação de funcionários há muito tempo. Na década de 1980, a Volvo investigou diferentes maneiras de montar, para remover a pressão da linha de montagem móvel de seus trabalhadores. Contando com o envolvimento intenso de sua equipe de linha de frente em sua fábrica em Kalmar, na Suécia, testou a montagem sem linha – com equipes auto-organizadas montando o carro inteiro em uma única célula. O experimento não durou, mas a ideia de colocar as pessoas em primeiro lugar ainda é central para o pensamento da Volvo.

Depois de implementar um programa lean para toda a empresa no início dos anos 2000 – chamado Volvo Cars Manufacturing System -, a empresa agora está mergulhando nos detalhes para descobrir camadas mais profundas de problemas que impedem que seus operadores realizem o trabalho de montagem de carros de maneira suave. A força motriz de seu pensamento ainda é a mesma dos anos 80: como podemos desenvolver uma empresa onde as pessoas são respeitadas, onde trabalhamos contínua e sistematicamente para aliviar nossos funcionários da pressão da linha de montagem, onde mostrar respeito pelas pessoas?

Um dos autores (Gert) desenvolveu nos últimos anos um programa de treinamento de liderança dentro da Volvo, inspirado no pensamento gerencial de Taiichi Ohno. Apoiar esse processo de descoberta e aprimoramento. Em junho de 2019, o outro autor (Eivind) teve a sorte de ver os resultados e os benefícios desse programa em andamento. Então, como é que isso se parece?

Quando a Volvo iniciou sua iniciativa lean, era principalmente um sistema de produção dirigido por funcionários, com treinamento lean realizado nas salas de aula tradicionais por coordenadores lean dedicados. O conteúdo geralmente consistia em 80% de teoria e 20% de treinamento prático. No entanto, Gert e sua equipe agora desenvolveram um programa de treinamento centrado em exercícios práticos no chão de fábrica, estudando de perto o ponto de criação de valor.

Durante o treinamento de duas semanas, os gerentes – dos líderes da equipe aos gerentes da fábrica – passam quase 90% do tempo no chão de fábrica. O curso de treinamento tem como objetivo melhorar as condições para os operadores de linha de frente, pois o desenvolvimento da liderança é alcançado como resultado da melhoria dos negócios.

A base do programa é ir ao local onde o trabalho acontece, observá-lo e estudá-lo, entender as condições (eliminar Muri, reduzir Mura e Muda), resolver os problemas que você vê e estabelecer o trabalho padronizado aprimorado junto com o equipe que executa a operação. Os dois primeiros dias são gastos observando e identificando oportunidades para o kaizen, com base nos dados teóricos dos treinadores. A teoria é baseada nos princípios do trabalho padrão desenvolvido por Ohno e seus pioneiros da Toyota. Em outras palavras, está de volta ao básico:

– Primeiro, observe sobrecarga (Muri), desequilíbrio (Mura) e os sete resíduos (Muda);

– Trabalho padronizado; tempo de execução, sequência de trabalho e estoque padrão em processo;

– Tempo de ciclo e três tipos de trabalho padrão (sem variação, com variação e não cíclico);

– Just-in-time: fluxo e tração de uma peça;

– Jidoka – zero defeitos, além de, visualização e separação entre homem e máquina.

Antes do início do curso, os facilitadores identificam um processo ou operação que os participantes usarão como campo de treinamento. Uma vez identificada a operação, o coordenador passará algum tempo com os operadores, observando o trabalho e entrevistando-os, obtendo informações detalhadas sobre o trabalho dos próprios operadores (que desafios eles normalmente enfrentam e assim por diante). Ele também informará os operadores sobre o que acontecerá e qual é a ideia por trás do treinamento, para deixá-los confortáveis com a situação. Isso faz duas coisas: quando os alunos chegam, os operadores ficam à vontade em tê-los por perto; e, em segundo lugar, os facilitadores têm uma vantagem inicial sobre seus alunos. O primeiro cria um ambiente descontraído.

Na primeira semana, você também fará exercícios práticos no centro de treinamento de habilidades básicas. O centro não tem treinadores permanentes. Em vez disso, a função de coaching é alternada entre os gerentes de linha por períodos de seis a 12 meses. O objetivo do centro de treinamento é permitir que os novos operadores pratiquem as habilidades necessárias, para que estejam melhor preparados para o trabalho de montagem na linha.

Por exemplo, uma estação de treinamento se concentra na retirada, inserção e fixação de parafusos manualmente. Há também uma linha de montagem em escala nas instalações que lhes permite cobrir muita teoria básica para o programa de treinamento de liderança em um ambiente controlado. Existem várias coisas que ocorrem com frequência: por exemplo, trabalhar mais rápido que o tempo takt (criando assim inventário) ou tentando consertar erros e não puxar o fio andon (perdendo o controle da qualidade).

O treinamento que os gerentes recebem, no entanto, causa uma mudança na maneira de pensar. Quando se conversa com um fica claro que o treinamento recebido havia feito uma diferença na maneira de pensar. Eles também estavam trabalhando no treinamento dos operadores de linha para pensar em seu próprio trabalho – desenvolver um conhecimento mais profundo sobre o trabalho tornará todos melhores em seu trabalho.

Pedimos a um deles para compartilhar seus pensamentos e ele estava claro que as coisas estão mudando para melhor. As equipes são menores e são responsáveis por uma área menor, o que levou a um grupo mais unido e a um ambiente mais propício ao desenvolvimento pessoal.

Embora tenha levado tempo, os operadores agora estão muito mais envolvidos no trabalho de melhoria. Ele também observou que ele próprio está crescendo através da solução de problemas, desenvolvendo uma compreensão mais profunda das operações e de como a organização funciona. Ele disse: não somos mais críticos à procura de alguém para culpar, mas solucionadores de problemas que procuram as causas dos erros.

Há uma mudança acontecendo na Volvo Cars. A empresa está mudando lentamente de um sistema de produção orientado pela equipe para um sistema de produção de propriedade de operadores, líderes de equipe e seus gerentes – um que enfatiza o desenvolvimento de pessoas através de exercícios práticos no gemba.

Agora, concentrando-se no desenvolvimento pessoal de cada um, a organização está crescendo através da resolução de problemas. Todos estão vendo uma mudança no comportamento da liderança. Os gerentes estão gastando mais tempo na linha e comprometidos com o autodesenvolvimento e o desenvolvimento de outros. Trabalhando em direção a um ideal em que gerentes e operadores tenham profundo conhecimento de seu próprio trabalho, criando um local de trabalho onde o conhecimento é facilmente atingível, onde as pessoas possam trabalhar em um fluxo suave e onde muri, mura e muda são sistematicamente reduzidos.

Então, por onde começar, se você deseja desenvolver um programa de liderança como o da Volvo? Comece analisando o problema que deseja resolver e faça as seguintes perguntas:

– Como podemos desenvolver líderes com competência e experiência práticas?

– Vá para onde o trabalho de agregação de valor é realizado e estude. Onde está a sobrecarga? Onde estão os problemas?

– Como podemos reduzir a variação e o número de tarefas em cada ciclo de trabalho?

– Como podemos criar um local de trabalho melhor para nossos operadores?

E lembre-se. Para aprender o lean, você deve praticar o lean. Qualquer que seja o seu trabalho de agregação de valor.

Fonte: Planet Lean



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