Tirando a estratégia do papel

Para estabelecer as metas e desdobrá-las de maneira eficiente, é preciso entender em primeiro lugar o que são as metas estratégicas.

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Vicente Falconi

Se partirmos do princípio de que as metas de cada um são atingidas pelo esforço de toda a sua equipe, não consigo perceber a razão que leva algumas empresas a desdobrar as metas somente até determinado nível hierárquico. O processo tem de ser completo desde a primeira tentativa.

Dá um trabalho danado, mas é a maneira certa de fazer. Não adianta querer conduzir as coisas pela metade com a racionalização de que são etapas. É a mesma coisa que você comprar metade de um carro e o fabricante lhe entregar a outra metade um ano depois. Você vai reclamar que a primeira metade não anda e vai desistir da segunda.

Também já vi outros tipos de absurdo, tanto no Brasil como no exterior. A organização desdobra as metas anuais até certo nível e deixa cada um escolher suas próprias metas de um nível para baixo.

Você não vai acreditar, mas existem empresas grandes que ainda fazem isso. Pior, distribuem bônus com base naquelas metas assim estabelecidas. Tem absurdo de todo tipo nessa área.

Para estabelecer as metas e desdobrá-las de maneira eficiente por toda a companhia, é preciso entender em primeiro lugar o que são as metas estratégicas. Em uma organização, existem as atividades operacionais e as de melhoria. As atividades operacionais são geridas pelo sistema de gerenciamento da rotina, que depende da padronização dos processos.

As atividades de melhoria são de longo prazo e anuais e integram o sistema de gestão estratégica — que tem como objetivo traçar os rumos futuros da empresa. É sobre essa base que a organização poderá criar novas políticas, novos projetos e metas anuais.

A partir daí, deverá desdobrar cada uma dessas metas para todos os níveis, até que todas as pessoas da empresa tenham cada uma suas metas anuais — um sistema que batizei de gerenciamento pelas diretrizes. A execução desses planos e os resultados obtidos devem ser acompanhados mensalmente, em reuniões padronizadas, com um ritual definido, e obedecer a um cronograma rígido.

O sistema de gerenciamento pelas diretrizes é muito poderoso e traz, se levado a sério e com muita disciplina, um grande avanço cultural de foco e seriedade na organização. É também altamente motivador para todos os participantes.

Quanto ao estabelecimento de metas para os funcionários, não acredito em mágica para nada que toca ao gerenciamento de organizações. Magia é ótima, mas só na televisão no domingo à noite. Nas empresas, o que eu acredito é em muito esforço, muito método e ralação. No final do ano, a gente sai para o abraço e comemora. É assim que se cria riqueza.

A meta inicial é determinada na formulação estratégica ou, em sua ausência, por um sonho grande do presidente executivo, dos donos ou do conselho de administração. Depois disso, ela é desdobrada pela organização e as metas, qualquer que seja o nível na empresa, devem ser estabelecidas sobre lacunas — elas são a diferença entre o valor atual de seus indicadores e um valor ideal (esse valor ideal pode ser o melhor valor conhecido no mundo, ou zero defeito, zero acidente, entre outros).

Por exemplo, se a produção diária de determinado equipamento for 1.000 unidades do produto e equipamentos análogos produzem 1.200, então sua lacuna inicial é 200. Não economize tempo para saber quais são seus indicadores, pois eles indicam sua responsabilidade dentro da companhia.

Você pode estabelecer um plano de três anos para estar entre os melhores e, nesse caso, pode optar por colocar uma meta de 1.100 para o primeiro ano, 1.160 para o segundo e 1.200 para o terceiro. Depois que você tem a lacuna, o estabelecimento da meta é uma questão de bom senso.

Seria insensato, e possivelmente desanimador para sua equipe, se você colocasse como meta 1.200 logo no primeiro ano. A única regra é que a meta deve estar dentro da lacuna e que a somatória de todos os seus efeitos deve somar na meta do presidente.

Agora, um pequeno detalhe: temos de focar as prioridades do ano e estabelecer metas somente em relação a elas. Cada pessoa — independentemente do nível hierárquico — deve ter no mínimo três e no máximo cinco metas. Quem tem muita meta acaba por não ter prioridades.

Vicente Falconi é sócio fundador e presidente do Conselho de Administração da Falconi Consultores de Resultado, e membro da Academia Brasileira da Qualidade (ABQ).



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