Como evitar que as empresas quebrem

As sete causas de mortalidade e os dez erros mais comuns a serem evitados que poderão ajudar a todos a realizar uma reflexão sem dor sobre esse assunto.

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Ricardo Perrone

Atualmente, mais de 29% das empresas brasileiras fecham antes de completar mesmo um ano. Esses números se agravam até o sexto ano de vida, quando atingem 66% de mortalidade. As pequenas e microempresas representam 96% desse universo.

E por que isso acontece? As principais causas mais comuns ,para a alta taxa de mortalidade identificadas são sete.

– Falta de competência em gestão empresarial dos empreendedores que, na sua maioria, são apenas bons técnicos ,ou seja, dominam somente a competência técnica do seu negócio. Pior ainda quando ocorre também a falta de experiência e desconhecimento do negócio por parte do empreendedor. Esses são os dois grandes desafios enfrentados pelos empreendedores.

– Falta de um planejamento empresarial estratégico ou plano de negócio para orientar a empresa no curto e médio prazo. Não possuir um plano de negócios ou planejamento empresarial estratégico que oriente os rumos futuros do negócio é algo prejudicial. É preciso ter um plano bem claro, objetivo e detalhado, antes de realizar qualquer ação ou investimento, seja de tempo ou de dinheiro. Caso contrário o negócio fica extremamente exposto ao fator sorte.

– Gestão da rotina diária dos processos principais do negócio deficiente ou inexistente. Ou seja, a deficiência ou inexistência de uma gestão da rotina dos processos bem estruturada pode ser o começo do fim. O que dá estabilidade e previsibilidade ao dia a dia é o estabelecimento de padrões de trabalho e de indicadores de medição para conduzir os processos e tarefas.

Insuficiência de políticas governamentais de apoio aos empreendedores, pois os governos não possuem políticas públicas adequadas para ajudar de maneira planejada os empreendedores. Muito pelo contrário, na maioria das vezes provocam problemas de difícil solução para eles.

– Devem ser incluídos as flutuações na conjuntura política econômica do país que leva à instabilidade econômica das empresas.

– Problemas pessoais dos proprietários, confusão da pessoa física com a pessoa jurídica, bem como das relações entre os familiares. Outro erro que acontece com frequência é misturar as finanças da empresa com as pessoais. É preciso estabelecer um pró-labore (salário) compatível com o plano de negócios  para os sócios, semelhante aos funcionários. Este valor deve ser transferido para a conta corrente pessoal, e serve para cobrir as necessidades/despesas pessoais dos sócios. Não se deve confundir o pró-labore com o lucro da empresa.

– Gestão financeira sem nenhum critério técnico e totalmente sem controle, ou seja, não possui nenhum. Não há orçamento anual, fluxo de caixa projetado (semanal/quinzenal/mensal) e DRE(demonstrativo de resultados do exercício) mensais, sem contar que a maioria dos negócios começa sem um capital de giro suficiente para suportar seis meses, tempo estimado para a sua maturação.

E o que fazer para evitar? Para enfrentar esse quadro desafiador, aponto os dez principais erros a serem evitados pelas pequenas , médias e grandes empresas para reduzir os riscos de quebrar o seu negócio.

– Não possuir um plano de negócios, um planejamento estratégico e uma análise mercadológica.

– Misturar as finanças da empresa com as pessoais.

– Contratar qualquer familiar ou amigo e não as pessoas mais adequadas (competentes) para a empresa. É preciso estabelecer os pré-requisitos mínimos para cada cargo/função, e selecionar as pessoas com o melhor perfil/competências necessárias para a empresa. Nunca contrate alguém que você não possa demitir.

– Não estabelecer metas (objetivos e prazos) para as pessoas alcançarem. Além de definir o que cada sócio/funcionário deve realizar, é preciso estabelecer uma data/hora para finalizar. Eliminar o gerúndio (estou fazendo, estou providenciando, etc.), pois o tempo é dinheiro. As despesas têm data fixa para pagamento. O atraso de uma tarefa pode atrasar o recebimento de uma receita e prejudicar o fluxo de caixa da empresa.

– Tomar decisões sem informações precisas(fatos/dados), principalmente informações financeiras. É preciso ter um controle detalhado de todas as receitas, despesas e custos: fixos e variáveis e investimentos(curto/médio/longo prazo). É fundamental simular os impactos futuros de qualquer ação. Por exemplo, saber qual o custo operacional para definir o preço de venda dos produtos e a política de descontos.

– Contrair empréstimos para pagar as despesas operacionais, sem ter um plano de recuperação/reestruturação. Se a empresa não consegue pagar as despesas operacionais com as receitas da operação, é preciso mudar/rever o plano do negócio. Não confundir despesas operacionais com investimentos.

– Não tomar as decisões no momento em que é preciso, com rapidez, principalmente quando envolvem as demissões, mudanças de procedimentos, aumento de processos/tarefas e controles, suspensão de operações, aumento no investimento, entre outras. Prorrogar as decisões só prejudica as mudanças e seus impactos.

– Perder o comando, a comunicação e o respeito das pessoas. Todos têm a sua devida importância para o perfeito funcionamento do organismo, mas algumas pessoas são e precisam exercer o papel do cérebro (decisão, planejamento, comando, etc.) e outras, dos órgãos e membros do corpo (operação, execução, controle).

– Ficar dependente de funcionários, fornecedores ou clientes. É preciso evitar esta dependência que traz riscos significativos para o negócio, elaborando planos de contingência para a falta/desistência/perda de algum destes. “Quem tem um, não tem nenhum”. Tenha pelo menos dois funcionários com conhecimento dos processos-chave, três fornecedores distintos de matéria-prima/produtos e três clientes com a mesma proporção de receitas.

– Acreditar que sabe tudo, que não precisa de ajuda e que nunca enfrentará dificuldades, pois a  a soberbia mata. É preciso ouvir e considerar a opinião/sugestão dos funcionários, clientes, fornecedores e consultores, se atualizar e se aperfeiçoar continuamente, e buscar ajuda profissional para agregar valor à operação da empresa.

Ricardo Perrone é professor, consultor e presidente do Instituto Simples- Escola de Negócios e da União Brasileira para Gestão (UBG) – rp.mesquita@uol.com.br



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