Quanto o custo é muito?

Quanto aos males, será que o estoque é necessário?

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Gary Kirsch

Você tem muito estoque? Quase todos que estudaram métodos de melhoria contínua reconhecem que o inventário é um dos sete resíduos originais de enxugamento (transporte, estoque, movimento, espera, superprodução, superprocessamento e defeitos).

Alguns podem perguntar: “O estoque não ajuda a suavizar os inevitáveis solavancos no processo de produção e a manter as coisas em movimento? Por que alguém consideraria isso um desperdício?” Há três razões principais:

1) Embora as regras contábeis possam considerar o estoque como um ativo, ele também pode ser um passivo significativo. O estoque representa dinheiro que você não está livre para usar. Isso impede que você invista em áreas críticas para o crescimento do seu negócio. É por isso que muitas pessoas financeiras reconhecem isso corretamente como um ativo congelado.

2) O estoque tem um efeito negativo na sua eficiência operacional e nos custos. Transportar, armazenar, preservar e rastrear o excesso de material leva tempo e muitas vezes absorve muitos recursos.

3) Mudanças de projeto e condições de mercado podem tornar seu estoque obsoleto, exigindo retrabalho (o cronograma de produção) ou, pior ainda, uma dificuldade financeira difícil.

Devido à sua compreensão íntima e profundo desejo de eliminar os sete desperdícios do lean, os especialistas em manufatura da Toyota desenvolveram ferramentas de gerenciamento que agora são consideradas a base para a manufatura lean. A técnica de troca rápida que conhecemos como troca de um único minuto (SMED) elimina a necessidade de inventários de buffer durante as configurações mais demoradas de ferramentas. Outros exemplos conhecidos são o poka yoke (à prova de erro) e a manutenção produtiva total (total productive maintenance – TPM).

O conhecido engenheiro industrial da Toyota, Shigeo Shingo, referido por alguns como Thomas Edison do Japão, trabalhou em muitos desses projetos e tinha muito a dizer sobre estoque. Para ele, qualquer nível de estoque era um problema sério.

Mal necessário

Shingo chamou os fabricantes, principalmente os da América do Norte e da Europa, por sua filosofia de que o inventário era um mal necessário. Ele se queixou de que as organizações prestavam muita atenção ao estoque, sendo necessário e não dando atenção suficiente ao fato de ser um mal. Ele estava convencido de que o estoque era um mal total que precisava ser reconhecido como tal e não apenas como uma pequena irritação.

Droga viciante

Shingo até comparou o estoque a um medicamento para formação de um vício. Ele descreveu-o como tendo um efeito narcótico porque imediatamente alivia – e disfarça – a dor associada a vários problemas de produção.

Para manter esse alívio da dor, mais e mais estoque é necessário. O aumento da tolerância ao estoque leva à dependência e a sentimentos de que a produção confiável requer doses adicionais de estoques adicionais. Satisfazendo o gosto por esta droga, em última análise, resulta em níveis de estoque em espiral fora de controle.

Embora isso possa ser uma analogia um pouco dura, isso mostra o quão sério Shingo era sobre os males do estoque. Mais importante, ele e seus associados foram além de apenas observar e criticar esses males. Eles agiram criando processos como SMED, poka yoke e TPM para resolver os problemas de produção que levam à dependência de estoque excessivo.

Você luta com muito estoque? Como você se sente com isso? Como você planeja lidar com isso? Como um mal necessário, ou um mal absoluto que precisa ser identificado e eliminado?

Bibliografia

Shingo, Shigeo, Non-Stock Production: The Shingo System for Continuous Improvement, CRC Press, 1988

Gary Kirsch é consultor de projetos na Endeavor Management em Houston. Ele é bacharel em engenharia química pela Purdue University e é membro da ASQ e da Society of Petroleum Engineers.

Fonte: Quality Progress/2018 January

Tradução: Hayrton Rodrigues do Prado Filho

SMED, poka-yoke e TPM

SMED é a sigla para a expressão Single Minute Exchange of Die ou, na tradução para o português, troca rápida de ferramenta. É uma técnica lean utilizada para diminuir o tempo de instalação e configuração de um equipamento ou linha de produção. Por meio dela, quando as máquinas são ligadas, há maior agilidade no processo de inicialização, reduzindo o desperdício de tempo e dando mais velocidade ao trabalho.

O objetivo é que esse período de estruturação dos dispositivos não ultrapasse os 02 dígitos de minutos, ou seja, que fique abaixo de 10 minutos. Pode ser utilizada, praticamente, em qualquer operação ou processo e está ligada a um pensamento de melhoria constante, que reflete em eficácia e rentabilidade para os negócios.

Para funcionar, os conceitos de poka yoke devem ser usados do início ao final de um projeto e se baseia em dispositivos a prova de erros. Assim, quando os erros são identificados eles não se transformam em defeitos, e sim, as suas causas são eliminadas. Torna-se econômico também porque uma empresa pode destinar menos investimento aos sistemas de avaliações e controles da qualidade. Ou seja, ao prever possíveis problemas que o produto pode ter, e antes mesmo dele sair para o mercado, é possível resolvê-los com mudanças no processo de fabricação.

Diversos fatores contribuem para o eficaz andamento de uma fábrica ou empresa que devem ser levados em consideração e alguns aspectos relevantes para que toda linha de produção seja abastecida e continue seu processo sem falhas ou mesmo paradas. Esse é o princípio do TPM que foi desenvolvido no Japão no Japan Institute of Plant Maintenance. Trata-se de um sistema capaz de eliminar perdas, diminuir custos, reduzir paradas e garantir a qualidade contínua dos processos industriais e engloba todos os empregados no ciclo de produção de uma fábrica.



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