A Qualidade pode alterar os modelos existentes

Como a profissional da qualidade pode ajudar a mudar o mundo.

progress2Thomas Pyzdek

Minha jornada como profissional de qualidade começou há mais de meio século. Durante esse tempo, tenho visto muitos casos em que as ideias e os métodos de melhoria de qualidade e processos foram utilizados para prevenir problemas no local de trabalho. Eu também percebi que as ferramentas usadas por profissionais de qualidade poderiam ser mais amplamente aplicadas. Aqueles que são qualificados em qualidade e melhoria de processos podem fazer contribuições significativas para o mundo – contribuições que outros não podem.

Como profissionais de qualidade, nossa visão de como as organizações funcionam é única. Não vemos as organizações como hierarquias fixas de comando e controle organizadas em funções. Em vez disso, vemos fluxos de valores multifuncionais que criam os produtos e serviços que as pessoas querem e precisam.

Nós possuímos um conjunto de habilidades únicas. Em vez de culpar as pessoas quando ocorrem problemas, olhamos para os sistemas e como eles funcionam. Algumas coisas que esses sistemas produzem são intencionais e ajudamos as pessoas a encontrar maneiras de produzir mais valor usando a mesma quantidade de recursos ou o mesmo valor usando menos recursos. Algumas coisas que são produzidas não são intencionais e indesejadas, e nós ajudamos as pessoas a aprender a produzir menos, ou mesmo eliminá-las.

Essas habilidades são o motivo de milhões de pessoas estarem empregadas em todo o mundo. Nossos empregadores reconhecem a importância e a utilidade do que sabemos e podemos fazer. Ajudamos a resolver problemas no ambiente de trabalho que outros não conseguem.

O que é uma pessoa para fazer?

Não são apenas os locais de trabalho que têm problemas. As sociedades também. Ler as manchetes em qualquer dia revelará questões suficientes para assustar quase todos. Uma resposta comum é o desespero, o que é compreensível, mas isso não faz nada para resolver os problemas. Então, o que é uma pessoa para fazer? A resposta é: aplique a habilidade profissional da qualidade definida para esses problemas.

Como profissionais de qualidade, muitas vezes somos solicitados por nossos empregadores ou clientes a resolver grandes problemas que atormentam as organizações há anos. Os problemas geralmente foram resolvidos muitas vezes antes, mas eles sempre retornam. Então, por que somos bem-sucedidos onde outros falharam? O que fazemos de diferente? Aqui estão algumas coisas:

– Sabemos que os sistemas – não as pessoas – são responsáveis pela maioria dos problemas.

– Entendemos a diferença entre os custos que agregam valor e os custos que não agregam valor. Os custos não relacionados a valor agregado podem ser eliminados sem reduzir o valor para as partes interessadas.

– Resolvemos muitos problemas sem aumentar os gastos. W. Edwards Deming comentou que dobrar o salário de todos na General Motors imediatamente não mudaria nada. Tão verdade. Se os sistemas não forem alterados, concentrar a atenção nas pessoas não fará muito bem.

– Temos as habilidades necessárias (como análise estatística) e habilidades sociais (como liderança de equipe e habilidades de apresentação) necessárias para ajudar especialistas no assunto e outros a trabalhar juntos em direção a mudanças significativas.

– Não nos apressamos em implementar mudanças. Passamos por um processo rigoroso, como planejar-fazer-estudar-agir ou definir, medir, analisar, melhorar e controlar (DMAIC), o que nos torna muito mais eficazes em encontrar melhorias duradouras.

– Porque pensamos estatisticamente, não reagimos à variação aleatória em uma métrica. Sabemos como avaliar números para determinar se uma diferença significa que uma causa especial de variação ocorreu ou se o sistema subjacente de causa comum é responsável. A ação apropriada a ser tomada depende de saber qual situação existe.

– Nós sabemos como analisar a variação de múltiplas fontes simultaneamente. Outros estudam uma fonte de variação de cada vez, o que faz com que eles percam interações importantes. A interação geralmente é a oportunidade perdida.

– Nós vamos além da análise de dados. Os acadêmicos e os consultores são ótimos para definir, medir e analisar fases de melhoria de processos, mas geralmente param por aí. Aproveitamos os resultados da análise e os usamos para implementar melhorias.

– Nós entendemos os sistemas de controle. Depois que mudanças foram feitas, temos a experiência necessária para criar os sistemas de controle de qualidade e de processo, e padrões que garantam a melhoria permanente.

Essa lista apenas arranha a superfície, mas é suficiente ver que a abordagem da profissão da qualidade para melhorar o mundo é única e valiosa. Vamos ver como isso pode se manifestar no mundo real.

Sem moradia em Seattle

Quando tenho um grande problema para resolver, a primeira coisa que faço é dividi-lo. Durante uma entrevista, Jeff Bezos, fundador e CEO da Amazon (1), falou sobre a questão dos sem-teto em Seattle. A falta de moradia, ele reconheceu, era um problema enorme e desafiador, mas pelo menos partes dele eram relativamente fáceis de resolver.

Bezos apontou que alguns dos sem-teto eram casos transitórios, como famílias em que a única fonte de renda era perdida porque um dos pais havia abandonado a família ou porque a família fugia do abuso do provedor da renda. Outros eram pessoas que viviam perto do limite financeiro e que perderam seus empregos. Essas pessoas poderiam ser ajudadas com relativa facilidade, enquanto a busca de soluções para as causas mais desafiadoras da falta de moradia – como doença mental ou abuso habitual de substâncias – poderia ser buscada.

O problema dos desabrigados transitórios poderia ser chamado de frutos dependurados. Muitos elogios para Bezos por esta introspecção. Mas, os profissionais de qualidade executam esse tipo de análise todos os dias ao usar ferramentas como estruturas analíticas de trabalho, análise de Pareto e implantação de função de qualidade. Buscando profundamente as causas é uma segunda natureza para nós. Veja a Figura 1 para uma estrutura analítica do problema de falta de moradia de Seattle.

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Mortes por doença diarreica

Segundo a Organização Mundial da Saúde (OMS), a doença diarreica é a segunda maior causa de morte em crianças menores de cinco anos e é responsável pela morte de cerca de 525.000 crianças por ano. A diarreia pode durar vários dias, e pode deixar o corpo sem a água e os sais que são necessários para a sobrevivência. Intervenções para prevenir a diarreia, incluindo água potável, uso de saneamento melhorado e lavagem das mãos com sabão podem reduzir o risco de doenças. A diarreia deve ser tratada com solução de reidratação oral (oral rehydration solution – ORS), uma solução de água limpa, açúcar e sal. Além disso, um ciclo de tratamento suplementar de dez a 14 dias com comprimidos de 20 mg de zinco encurta a duração da diarreia e melhora os resultados (2).

Embora seja bem conhecido como prevenir a doença diarreica, e existem tratamentos eficazes, o problema persiste em todo o mundo. Os Institutos Nacionais de Saúde (National Institutes of Health – NIH) relatam que as estratégias para o controle de doenças diarreicas permaneceram substancialmente inalteradas desde que foram relatadas pela primeira vez em 1993 (3).

Algumas estratégias eficazes comprovadas para prevenir a doença diarreica, como dar leite materno aos bebês apenas nos primeiros seis meses de vida, são amplamente subutilizadas. O tratamento utilizando a ORS tem sido a pedra angular da gestão, e estima-se que salvou mais de 40 milhões de crianças desde que foi usado pela primeira vez em 1971. É também a intervenção mais barata na prática médica.

Ainda de acordo com o NIH, a ORS permanece subutilizada (4). Os estudos mostraram uma tendência decrescente de conformidade, com o Quênia em primeiro lugar. Isso tem sido atribuído à má distribuição e conscientização sobre a ORS e sua percepção de ser ineficaz porque não reduz a produção fecal.

Abordar a não conformidade está na casa do leme da profissão de qualidade. As pesquisas – como a que está sendo feita pela OMS e pelos NIH – fornecem informações sobre os principais fatores de não-conformidade e nossa experiência em melhoria de processos pode ser aplicada ao problema. Por exemplo:

– Projetos específicos podem ser privilegiados e equipes interdisciplinares formadas para tratar com oportunidades de alta prioridade.

– Ferramentas de detalhamento, como árvores críticas para a qualidade, podem ser usadas para identificar as causas dos principais direcionamentos.

– A Análise de Modos de Falhas e Efeito (FMEA) pode ser usada para priorizar as causas raiz de acordo com seu número de prioridade de risco (risk priority number – RPN). A FMEA sugeriria ações específicas, como alterações de sistema ou controles de processo, para lidar com causas-raiz com altos RPN.

Exemplos

Aqui estão dois exemplos (5) de projetos de certificação concluídos que envolveram profissionais de qualidade que melhoraram os tipos de organizações que visam abordar os problemas sociais discutidos anteriormente.

ReStoreIt (6) –  A Habitat for Humanity faz parcerias com pessoas de comunidades de todo o mundo para ajudá-las a construir ou melhorar um lugar que possam chamar de lar. Os Habitat ReStores são lojas de produtos para o lar e centros de doação.

No início de maio de 2013, Scott Davis, um profissional de qualidade, queria fazer um projeto para apoiar o Habitat ReStore e cumprir sua exigência de projeto do mundo real para a sua certificação black belt (BB). Davis se aproximou de Cole, diretor do Habitat for Humanity na Carolina do Sul, para ver se havia algo que ele poderia melhorar. Cole e seu gerente de doações, Jordan, concentraram-se na grande meta de dinheiro da ReStore: doações de coleta. Depois de discutir o processo de retirada, Cole e Jordan identificaram vários lugares importantes no processo em que estavam perdendo doações. Eles decidiram se concentrar em duas áreas: cancelamentos e não comparecimentos.

Depois de coletar dados, Davis sentou-se com Cole e Jordan para resolver como fazer um projeto de melhoria do processo. Depois de realizar a análise da causa raiz, eles formaram a hipótese de que poderiam aumentar o número de doações de coleta para oito por dia, diminuindo o número de cancelamentos e não comparecimentos através de um melhor serviço.

Davis viajou com a equipe de coleta e anotou os dados manualmente nos horários de partida e chegada. Após a primeira semana, ele analisou os dados e determinou:

– A equipe de coleta teve uma média de 30 minutos por coleta.

– A equipe de coleta rapidamente se adiantou.

– Pesquisas por telefone revelaram que 26% dos clientes relataram problemas quando a equipe de coleta chegou cedo.

A solução implementada foi reduzir o intervalo de agendamento para 30 minutos (aproximadamente igual ao tempo médio de transação). Agora, a equipe de coleta tinha excesso de capacidade para programar mais captadores. Com o intervalo de agendamento de 30 minutos, Jordan podia agendar até 11 consultas por dia com tempo suficiente para a equipe de coleta descarregar e preparar o caminhão para o dia seguinte.

Com base na experiência, a expectativa era de que 11 captações programadas resultassem em 10 captações reais. Isso representou um potencial aumento nas doações de 6,5 por dia para 10 por dia – um aumento de 54%. A equipe também fez outras melhorias no sistema de coleta com base na análise de dados. Um ano após as mudanças, houve uma melhora nas captações de quase 100% ano a ano.

Para este projeto, Davis usou a abordagem DMAIC. Uma variedade de ferramentas estatísticas e analíticas foi usada, como ir ao gemba, fazer cartas de controle e análise de Pareto. Estas são ferramentas com as quais quase todos os profissionais de qualidade estão familiarizados, mas elas são desconhecidas para a maioria das pessoas fora da profissão de qualidade.

Precisa de um auxílio (Need a Ministry – NAM) – Projeto People in Need (7) – Richard L. Petty precisava de um projeto do mundo real para completar os requisitos de sua certificação BB. Ele se aproximou do CEO da organização não governamental NAM. A NAM fornece à sua comunidade uma dezena de auxílios de serviço, que vão desde refeições sobre rodas a uma clínica de mulheres agredidas.

Inicialmente, o CEO pediu a Petty para ajudar a resolver conflitos colaborativos em nível de diretoria, mas logo ficou claro que todos eram apaixonados, cuidadosos e comprometidos. A sugestão de Petty era examinar a maneira como a NAM estava trabalhando e como seus auxílios interagiam para determinar as causas subjacentes do conflito. Segundo Petty, começamos nossa primeira reunião com a seguinte frase: existem problemas com pessoas e há problemas com processos. Os problemas do processo sempre causarão problemas às pessoas. Todos concordaram que o projeto se concentraria em problemas com os processos da NAM, não em seu pessoal.

A primeira tarefa era detalhar um projeto denominado goldilocks project – em outras palavras, um projeto que abordasse uma área que não era grande demais para ser concluída com êxito, nem pequena demais para importar. Usando o multivoting, a equipe optou por se concentrar em melhorar o acesso aos serviços da NAM. A equipe estreitou ainda mais o escopo do projeto para incluir apenas os clientes NAM existentes – indivíduos que já estavam no software de gerenciamento de casos da NAM e que estavam determinados a atender aos requisitos mínimos gerais (sem delitos, não fugitivos da justiça e não eram registrados como explorador de pessoas).

O objetivo do projeto passou a ser: aumentar o uso dos clientes existentes e facilitar o acesso aos serviços do auxílio e redirecionar indivíduos e famílias que não se qualificam para o NAM para outras agências o mais rápido possível, eliminando o desperdício de recursos já escassos.

A equipe descobriu que na linha de assistência da NAM: os clientes costumavam marcar consultas, e isso era uma área problemática importante. Os dados mostraram que ninguém nunca ficou completamente satisfeito com sua experiência ao usar esse serviço. Os diretores se referiram ao processo como o moedor de carne (meat grinder). A análise revelou que era uma prática padrão encaminhar todos os clientes existentes para a linha de assistência, apesar de saber que a NAM só poderia ajudar alguns deles. A equipe decidiu fazer a triagem de clientes usando os seguintes critérios:

– Alto potencial – Alguém que a NAM pode ajudar.

– Potencial médio – Parece satisfazer a maioria das diretrizes, mas não todas.

– Baixo potencial – Dúvidas se a NAM pode ajudar.

– Sem potencial – Não atende aos critérios para receber assistência de qualquer auxílio.

Os clientes de alto potencial foram acelerados usando um novo processo e os clientes sem potencial foram redirecionados para outros recursos. Os potenciais médios e baixos foram enviados para a linha de assistência, mas eles foram preparados para que eles estivessem prontos para receber o serviço de um auxílio específico. Por causa das melhorias realizadas, a NAM reduziu o número de não comparecimentos em 19% e aumentou o número de clientes que recebem serviços por mês em 12,4%.

Petty ajudou a equipe usando ferramentas de qualidade, como mapas de processo, diagramas de matriz XY, análise de sistema de medição, FMEA, gráficos de controle, diagramas de causa e efeito e testes de hipóteses estatísticas. Veja a Figura 2 para um diagrama de causa e efeito deste projeto.

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Mais uma vez, essas ferramentas são bem conhecidas pelos profissionais da qualidade, mas não por voluntários ou funcionários do auxílio. As habilidades leves de Petty também desempenharam um papel vital, especialmente no começo, devido ao ceticismo de alguns diretores que duvidavam de que ferramentas de fabricação pudessem ser aplicadas ao seu ambiente centrado nas pessoas. As habilidades das pessoas são outra área em que os profissionais de qualidade têm algo a oferecer às suas comunidades.

Apelo à ação

Os profissionais da qualidade enfrentam grandes desafios se usarem suas habilidades para ajudar a sociedade. Muitas vezes, outros não estão cientes de que precisam da nossa ajuda. Muitos veem o status quo como a maneira como as coisas sempre foram e sempre serão.

Quando eu era jovem e mais do que um pouco ingênuo, escrevi uma carta para o proprietário da organização em que trabalhava, descrevendo vários problemas crônicos que acreditava que poderiam ser resolvidos por seus engenheiros de qualidade. Ele respondeu que estava familiarizado com os problemas e se referia a eles como velhos amigos aos quais todos se acostumavam. É difícil argumentar com essa lógica! Os exemplos mencionados anteriormente demonstram que os problemas crônicos podem de fato ser resolvidos.

Outro problema é o do aspirante a candidato de green belt ou BB que está procurando por projetos. É verdade que o candidato pode ter concluído um treinamento exaustivo e passado em um exame de certificação desafiador, mas os possíveis clientes ainda o verão como inexperientes. Por que o candidato, alguém que o cliente percebe como estagiário, é quem deve fornecer treinamento e experiência?

Por que os bolsistas da ASQ não são mentores e treinadores de candidatos a certificação que trabalham em projetos com instituições de caridade e organizações sem fins lucrativos? O Grupo Técnico de Bolsistas poderia assumir essa tarefa, que operacionalizaria o que já faz parte de sua missão. A ASQ poderia criar uma iniciativa, talvez chamada de Projeto de Qualidade para o Futuro (QFP).

O financiamento do QFP poderia ser obtido através de uma nova fundação da ASQ com a missão Promover o uso de tecnologia de qualidade para melhorar o futuro de toda a humanidade. Ser uma fundação separada atrairia fundos para sua causa completamente não comercial. É claro que estas são apenas sugestões, mas talvez elas proporcionem um lugar para começar a fazer do mundo um lugar melhor para todos nós.

Referências

(1) “Jeff Bezos Talks Amazon, Blue Origin, Family, and Wealth”, video, Business Insider, May 5, 2018, https://youtu.be/SCpgKvZB_VQ.

(2) World Health Organization (WHO), “Diarrhoeal Disease”, WHO, May 2, 2017, www.who.int/news-room/fact-sheets/detail/diarrhoeal-disease

(3) Gerald T. Keusch, Olivier Fontaine, Alok Bhargava, Cynthia Boschi-Pinto, Zulfiqar A. Bhutta, Eduardo Gotuzzo, Juan Rivera, Jeffrey Chow, Sonbol Shahid-Salles and Ramanan Laxminarayan, Chapter 19: Diarrheal Diseases,”Disease Control Priorities in Developing Countries, second edition, Oxford University Press, 2006, www.ncbi.nlm.nih.gov/books/NBK11764

(4) Faraj Alkizim, Duncan Matheka and Anne Muriithi, “Childhood Diarrhoea: Failing Conventional Measures, What Next?” Pan African Medical Journal, Vol. 47, No. 8, 2011 www.ncbi.nlm.nih.gov/pmc/articles/PMC3201610

(5) These examples are simplified summaries of the actual projects.

(6) The author thanks Scott Davis for permission to use information from Davis’ lean Six Sigma Black Belt project presentation.

(7) The author thanks Richard L. Petty for permission to use information from Petty’s lean Six Sigma Black Belt project presentation.

Thomas Pyzdek é CEO do Pyzdek Institute LLC em Tucson, AZ. Ele obteve mestrado em sistemas e engenharia industrial e gerenciamento na Universidade do Arizona em Tucson. Como bolsista da ASQ, Pyzdek é um engenheiro de qualidade e confiabilidade certificado pela ASQ, ganhador da Medalha Edwards e da EL Grant Medal, bem como do Prêmio Seis Sigma de Contribuições para o Seis Sigma. Ele também é autor do livro The Six Sigma Handbook (McGraw-Hill Professional, 2018) e do The Lean Healthcare Handbook (Atlantis Publishing, 2018).

Fonte: Quality Progress/2019 April

Tradução: Hayrton Rodrigues do Prado Filho



Categorias:Opinião, Qualidade

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