Um centro de tratamento de câncer lean

A renovação de um dos seus departamentos deu a um hospital na Itália a oportunidade perfeita para redesenhar o seu tratamento oncológico com os princípios da saúde lean em mente.

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Jacopo Guercini

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Alberto Sobrero

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Franca Martelli

O Policlinico San Martino – um hospital universitário e comunitário em Gênova, Itália – está passando por uma transformação impressionante na organização do atendimento oncológico-hematológico. A partir de abril de 2018, a organização combinou seis unidades de oncologia e hematologia diferentes em uma mesma área: um Centro de Câncer.

Este é um projeto complexo que naturalmente se empresta ao uso de princípios lean e às melhores técnicas de gerenciamento de operações. Em sua primeira fase, ainda em andamento, as atividades ambulatoriais estão se consolidando – um empreendimento difícil, considerando os altos níveis de variabilidade no tipo de pacientes atendidos, suas condições e a complexidade que estes agregam à prestação de cuidados.

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Os seis ambulatórios (aos quais os italianos se referem – em inglês – como Hospitais Diários) localizavam-se em cinco locais diferentes, e cada um deles tinha seu próprio diretor, coordenador de enfermagem e organização interna. Houve também grandes diferenças entre as diferentes enfermarias, em que os pacientes que apresentavam os mesmos problemas podiam muito bem seguir diferentes caminhos.

Para tentar resolver essa questão e realmente aproveitar o potencial do pensamento lean, a gerência do hospital criou uma equipe de trabalho formada por 13 enfermeiros, 12 médicos e um farmacêutico, coordenada por um engenheiro gerencial (atuando como gerente de projetos) e apoiada e treinada pela AMAS. (Agenzia di management Sanitario, Università degli Studi di Genova). Após uma atividade inicial de formação de equipe, alguns subgrupos foram criados e solicitados a se concentrarem em diferentes projetos: revisão de protocolos, planejamento do fluxo de pacientes, logística de materiais, orientação, organização clínica por doença e enfermagem primária.

Entre fevereiro e abril de 2018, o gerente de projeto trabalhou com a equipe envolvida para mapear o processo em cada um dos locais. Várias partes interessadas foram envolvidas, incluindo qualidade e risco clínico, escritório técnico e controle de gestão, bem como os defensores dos pacientes para capturar a voz do cliente.

O exercício de mapeamento revelou uma série de problemas, incluindo a superlotação no início da manhã, um tempo de espera de até quatro horas para os pacientes obterem os resultados dos exames químicos do sangue e receberem medicamentos da farmácia oncológica. A decisão de centralizar as atividades oncológicas foi tomada também porque uma área do hospital estava sendo reformada, o que poderia abrigar o trabalho do Hospital Diário (a Organization of European Cancer Institutes também encorajava a diretoria do Policlinico San Martino a fazê-lo).

O novo local ofereceu um espaço maior e mais confortável, e a oportunidade única de repensar completamente a jornada do paciente à luz do que surgira do mapeamento do processos. A consolidação das atividades em um só lugar também permitiu a criação de várias instalações, como um laboratório satélite para exames de sangue,

Com base no histórico do volume de serviços, foi realizada uma simulação sobre o uso dos novos ativos (para cada terapia, a equipe considerou o tempo de preparação das diferentes medicações e os correspondentes tempos de pré-medicação e lavagem dos equipamentos). Em particular, calculou-se a taxa média de ocupação das 51 estações disponíveis no Centro de Câncer, considerando o dia médio em pacientes ambulatoriais com suas 150 quimioterapias e dez transfusões.

A simulação revelou que o planejamento de terapias ambulatoriais entre 8h e 16h é possível para atender pacientes de todas as seis localidades, minimizando o tempo de espera. Decidiu-se então planejar as terapias, atribuindo a cada paciente um horário. Esse plano, se respeitado, garante um curto tempo de espera. Esse planejamento inclui os processos da figura abaixo.

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Por exemplo, o Caminho (Pathway) A representa o paciente passando por todas as atividades no mesmo dia: considerando o tempo médio necessário para concluir cada atividade e o tempo necessário para revisar tecnicamente os exames de sangue, o tempo de atendimento dos pacientes é calculado com base na disponibilidade do paciente em cada estação. Usando um gráfico de espaguete, esses caminhos foram otimizados do ponto de vista logístico. Abaixo o gráfico de espaguete para o Caminho A.

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A primeira transferência foi realizada em 26 de novembro do ano passado, com quatro clínicas de internação (duas oncológicas e duas hematológicas) sendo transferidas para a nova unidade. Observamos alguns problemas – incluindo a superlotação no início da manhã, alguma dificuldade em entender a logística do novo local e a coexistência de organizações muito diferentes dentro dos mesmos processos.

Em junho, vamos mudar outra clínica de internação oncológica. Nós completaremos a transição em setembro. O objetivo desse projeto é introduzir um modelo centrado no paciente para melhorar a qualidade do atendimento e a eficiência organizacional das clínicas envolvidas. Até o momento, confira os principais resultados que foram alcançados.

– Tempo de espera entre a recepção e a terapia (medida antes da consolidação e após a primeira fase do movimento)

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Vale a pena notar que, a partir de janeiro de 2019, o tempo médio entre o tempo de recepção planejado e o momento de início da terapia é de 90 minutos (com um desvio padrão de 60 minutos). Isso é extremamente positivo – um sinal de processos com bom desempenho.

– Tempos de preparação para quimioterapia (janeiro a março de 2019)

Chegamos a um ponto em que 82% das preparações são solicitadas no dia anterior e 95% delas são concluídas no mesmo dia. Apenas 5% são completados no dia da terapia. Para as preparações solicitadas no dia da terapia (representando 18%), os tempos são os indicados na tabela abaixo.

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– Satisfação do cliente

No final de janeiro, entrevistamos 43 pacientes. Outros 47 foram entrevistados no início de março. O que emergiu das perguntas que fizemos foi que eles apreciam particularmente a nova logística interna, a maneira como são bem-vindos e os menores tempos de espera. A logística externa parece ser uma área em que ainda podemos melhorar muito.

Jacopo Guercini é engenheiro de gestão e gerente de projetos do Centro de Câncer da Policlinico San Martino, em Gênova, Itália; Alberto Sobrero é médico e chefe de Oncologia no Policlinico San Martino em Gênova, Itália; e Franca Martelli é médica e diretora da Policlinico San Martino em Gênova, Itália.



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