Um software para uma estratégia competitiva

Há uma crença disseminada que formular estratégia empresarial é muito difícil e que só profissionais dotados de conhecimento superior, como os diretores de uma empresa, são capazes. É crença infundada, como evidencia o software concebido com base no processo fornecido pelo modelo de campos e armas da competição (CAC).

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José Luiz Contador

O CAC é um modelo da Teoria da Estratégia Empresarial que tem por objetivo servir de instrumento para a empresa aumentar sua competitividade. Ele possui diversas aplicações, mas aqui será mostrada apenas uma delas – o processo de formulação da estratégia competitiva de uma empresa, que tem sido aplicado com sucesso tanto em empresas industriais quanto nas de serviço.

O CAC nasceu de uma simples ideia: separar as vantagens competitivas da empresa em duas classes. As primeiras, chamadas de campos da competição, são as que interessam ao cliente (como preço e qualidade do produto). As segundas, chamadas de armas da competição, que não interessam ao cliente, mas interessam muito à empresa (são seus recursos ou técnicas gerenciais, como melhoramento contínuo no processo produtivo, manutenção de equipamento, controle de processo e treinamento de pessoal).

É por meio dos campos da competição que a empresa busca atrair o cliente para si, enquanto as armas da competição são utilizadas para tornar esses campos visíveis aos olhos do cliente. A empresa deve selecionar três a quatro campos para competir (sua estratégia de negócio) e utilizar as armas da competição com a eficiência adequada para alinhá-las a esses campos (estratégia operacional).

O CAC foi construído sobre um pensamento central que fundamenta e orienta todo o modelo. Por ser um pensamento muito forte, que dá o caminho para a empresa ser competitiva, precisava ser validado. Por essa razão, esse pensamento foi denominado tese do CAC.

Para validá-lo, o autor (2008, p 127-154) realizou de 1999 a 2007 pesquisas em empresas dos mais diversos segmentos econômicos e de diversos tamanhos. A tese do CAC é assim enunciada: para a empresa ser competitiva, não há condição mais relevante do que ter alto desempenho apenas naquelas poucas armas que lhe dão vantagem competitiva nos campos da competição escolhidos para cada par produto/mercado. Para entender essa tese, é necessário entender os constructos e conceitos do CAC, expostos a seguir.

O campo da competição é o locus imaginário da disputa num mercado entre produtos ou entre empresas pela preferência do cliente, onde a empresa busca alcançar e manter vantagem competitiva, como preço, qualidade do produto e imagem de empresa confiável, e representa um atributo do produto ou da empresa valorizado e de interesse do cliente. Além do campo da competição, há o campo coadjuvante, que é o locus imaginário secundário e complementar da disputa entre empresas pela preferência do cliente ao produto e/ou à empresa.

Ele complementa os campos da competição na definição da estratégia competitiva de negócio e representa também um atributo do produto ou da empresa valorizado e de interesse do cliente (Contador, 2008, p. 55; 62). Foram identificados 14 campos da competição (e coadjuvantes), que representam as maneiras básicas de a empresa se diferenciar por meio das características de seu produto e/ou da própria empresa, agregados em cinco macrocampos: competição em preço, produto, atendimento, prazo e imagem (Quadro 1).

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Um conjunto de um ou dois campos da competição e de um ou dois coadjuvantes retrata a estratégia competitiva de negócio e representa a estratégia de posicionamento do produto no mercado. É pela escolha de diferentes campos da competição e coadjuvantes que as empresas se diferenciam (Contador, 2008, p. 69). Portanto, os 14 campos da competição retratam as 14 possíveis estratégias competitivas de negócio básicas, e suas combinações oferecem inúmeras maneiras das empresas se diferenciarem.

As centenas de aplicações já realizadas mostraram que essa configuração possibilita de forma objetiva: comparar as atuais e futuras estratégias competitivas de negócio de várias empresas; verificar quanto das exigências, necessidades, preferências ou anseios dos clientes cada empresa atende ou tentará atender; verificar quanto da missão e dos valores da empresa a estratégia atende; verificar a adequação da estratégia para enfrentar as cinco forças competitivas de Porter; e verificar quanto dos pontos fortes da empresa estão sendo aproveitados e quanto dos pontos fracos estão tentando ser superados.

A objetividade dessa análise está em dispensar o uso de frases para descrever todas essas características da empresa, dos concorrentes e dos clientes, pois frases possibilitam variações de sentido e de interpretação, podendo até acarretar ambiguidades. Por meio dos 14 campos da competição, a análise se dá entre 14 categorias rigorosamente definidas. Isso é importante tanto para o processo de formulação da estratégia competitiva como para a implementação e o acompanhamento da estratégia.

Em suma, o CAC reduz todas as características e condições acima expostas ao constructo campo da competição, unificando-as numa mesma linguagem, o que possibilita análises comparativas mais objetivas. Arma da competição é qualquer atividade executada ou recurso administrado por um grupo de funcionários com atribuições homogêneas utilizado pela empresa para conquistar e/ou manter vantagem competitiva, como propaganda, tecnologia da informação, automação do processo produtivo.

Ou seja, as armas da competição representam as competências organizacionais. A origem da vantagem competitiva está nas armas da competição (Contador, 2008, p. 78). Uma mesma arma da competição serve para competir em mais de um campo e, para competir em um campo, são necessárias várias armas da competição. Na maioria dos casos, a quantidade de armas da competição de uma empresa varia de 45 a 55.

Um conjunto de armas da competição retrata a estratégia competitiva operacional. As armas da competição são classificadas segundo dois critérios: segundo sua natureza e segundo sua importância para a competição. Segundo sua natureza, as armas da competição são classificadas em: armas de atendimento; armas de produção (bem ou serviço); armas de planejamento; armas apoiadoras e administrativas; e armas de cooperação (para a coopetição entre empresas).

E, segundo sua importância para a competição, as armas da competição são classificadas em: armas relevantes, semirrelevantes e irrelevantes para cada campo da competição. Um dos conceitos centrais do CAC é a relevância das armas da competição. Entenda-se, para facilitar a explicação, o conjunto das armas da competição como sendo o arsenal da empresa. No campo militar, do arsenal são selecionadas as armas para uma batalha e, de acordo com o tipo de combate, serão utilizadas as armas apropriadas.

Todas são armas de combate (denominadas armas da competição), mas só algumas serão empregadas – e o que determinará isso é o tipo do combate. Analogamente, do arsenal das armas da competição da empresa são selecionadas as que serão utilizadas para competir em determinado campo.

A relevância da arma para a competitividade (mais especificamente, para os campos da competição) da empresa é o critério para identificar se uma arma da competição deve ou não ser utilizada para competir num campo. Ou seja, é o campo da competição que determina se uma arma da competição da empresa é ou não relevante para a competição (Contador, 2008, p. 91).

Arma relevante é aquela que proporciona elevada vantagem competitiva a empresa no campo escolhido para competir. Arma semirrelevante é aquela que proporciona moderada vantagem competitiva no seu campo da competição. E irrelevante é aquela que não propicia vantagem competitiva, nem no campo da competição, nem no coadjuvante. Geralmente, a quantidade de armas relevantes é de 30% a 35% da quantidade total das armas da competição; as armas irrelevantes, pelo menos 35%. As demais são as armas semirrelevantes.

As variáveis quantitativas do CAC

O CAC possui sete variáveis quantitativas, sendo duas primárias, três fundamentais e duas terciárias. As duas variáveis primárias são as que dependem de dados obtidos na empresa: intensidade da arma e grau de competitividade. As três fundamentais constituem a essência do submodelo quantitativo: intensidade média das armas, foco e dispersão.

Elas são calculadas a partir da intensidade da arma e utilizadas em todas as aplicações do CAC. As duas terciárias, no sentido de virem em terceiro lugar por dependerem das três fundamentais para serem calculadas, são: aproveitamento e poder competitivo. São variáveis necessárias ao processo de formulação da estratégia competitiva da empresa.

A competitividade, segundo o CAC, é a capacidade de a empresa em obter vantagem competitiva ou a capacidade da empresa em obter resultado sustentável superior ao das concorrentes, medido por um indicador de crescimento de mercado e assegurada uma rentabilidade satisfatória, por meio do alcance de uma ou mais vantagens competitivas. O grau de competitividade é a variável que mede a competitividade de uma empresa em relação a um conjunto de empresas do mesmo segmento econômico.

Assim, empresa competitiva é aquela que cresce mais que a maioria das concorrentes dando lucro. A intensidade da arma é uma variável que indica o nível de excelência com que a arma é utilizada pela empresa e varia entre 1 e 5. É entendida também como o grau de eficácia da utilização dos recursos da arma ou a potência e alcance de uma arma. É uma variável discreta.

A intensidade 5 corresponde à arma no seu estado mais evoluído, ou seja, à atividade executada no nível máximo do seu conteúdo ou ao recurso mais avançado e moderno. A intensidade 1 corresponde à arma no seu estado mais simples, ou seja, à atividade executada no nível mínimo ou ao recurso mais simples.

Tome-se, a título ilustrativo, a arma planejamento e controle da produção. Ela pode ser um sistema simples constituído por procedimentos manuais suportados por algumas planilhas desenvolvidas em Excel, por exemplo, para elaborar carga-máquina, preparar plano mestre, controlar os vários tipos de estoques e a carteira de pedidos – nesse caso, sua intensidade seria 1.

E pode também ser um sistema bastante complexo que integra diversas funcionalidades, como planejamento da produção, plano mestre da produção, cálculo detalhado das necessidades de material, equipamentos e pessoal, controle de compras e planejamento das operações e vendas, acrescido ainda de instrumentos para otimizar a programação da produção. Ou seja, pode ser um MRP II (Manufacturing Resource Planning) completo – nesse caso, sua intensidade seria 5. Se a arma planejamento e controle da produção fosse um MRP (Manufacturing Resources Planning), sua intensidade seria 4.

A intensidade média das armas é a média aritmética da intensidade de todas as armas pesquisadas. É uma variável contínua, com domínio entre 1 e 5. Foco, o mesmo que foco das armas no campo da competição, é a variável que mede a aplicação de esforços nas armas que proporcionam vantagem competitiva no campo escolhido para competir. Ela mede a aplicação de esforços nas armas relevantes para o campo em que a empresa escolhe competir. É uma variável contínua com domínio entre 0 e 1, determinada pela divisão entre a soma da intensidade das armas relevantes e a soma da intensidade máxima possível de ser obtida em tais armas

Dispersão, o mesmo que dispersão das armas no campo da competição, é a variável que mede a aplicação de esforços nas armas que não proporcionam vantagem competitiva no campo escolhido para competir. Ela mede a aplicação de esforços nas armas irrelevantes para o campo em que a empresa escolhe competir. A dispersão representa desperdício de recursos na disputa competitiva, sendo que quanto mais baixo for seu valor, mais eficiente é a empresa nesse campo.

É também uma variável contínua com domínio entre 0 e 1, determinada pela divisão entre a soma da intensidade das armas irrelevantes e a soma da intensidade máxima possível de ser obtida em tais armas. O procedimento para calcular os valores dessas três variáveis é constituído por quatro fases: determinação do conjunto das armas da competição do segmento de negócio ao qual no empresa se situa; classificação das armas da competição, segundo sua relevância para a competição num determinado campo, em armas relevantes, semirrelevantes e irrelevantes; avaliação da intensidade com que a empresa utiliza as armas; e cálculo das variáveis intensidade média das armas, foco e dispersão.

O aproveitamento e o poderio competitivo são variáveis necessárias à formulação da estratégia competitiva da empresa. O aproveitamento é a capacidade de a empresa em ser competitiva com menor custo e é medida pela diferença entre o foco e a dispersão em um mesmo campo da competição. O poderio competitivo da empresa é a média dos valores do foco de cada campo da competição e de cada campo coadjuvante em um subconjunto de campos, aquele subconjunto que retrata a estratégia competitiva de negócio de uma empresa (geralmente um ou dois campos da competição e um ou dois campos coadjuvantes).

Validação do modelo de campos e armas da competição

Pelo fato de a tese do CAC consubstanciar um pensamento muito forte, que dá o caminho para a empresa ser competitiva, ela precisava ser validada. Para ser possível validar a tese de forma quantitativa, criamos as cinco primeiras variáveis quantitativas conceituadas na seção anterior. Para entender a razão da criação dessas variáveis, é necessário recordar a tese: para a empresa ser competitiva, não há condição mais relevante do que ter alto desempenho apenas naquelas poucas armas que lhe dão vantagem competitiva nos campos da competição escolhidos para cada par produto/mercado.

Para a empresa ser competitiva, como saber se uma empresa é competitiva? Pela variável grau de competitividade. … alto desempenho apenas naquelas poucas armas …, o desempenho é medido pela variável intensidade da arma. … armas que lhe dão vantagem competitiva nos campos da competição…, nessa frase está embutida a ideia de alinhamento das estratégias competitivas operacionais (armas) à estratégia competitiva de negócio (campos).

O alinhamento é medido pela variável foco, que se relaciona com a intensidade das armas relevantes. A hipótese que validaria a tese seria a existência de forte correlação entre o foco e o grau de competitividade das empresas de uma amostra. Julgo importante ter uma variável que servisse de contraprova, ou seja, uma variável que representasse o desalinhamento das estratégias. Esse desalinhamento é medido pela variável dispersão, que se relaciona com a intensidade das armas irrelevantes.

A hipótese que corroboraria para validar a tese seria a não existência de correlação da dispersão com o grau de competitividade das empresas de uma amostra. Entretanto, … ter alto desempenho apenas naquelas poucas armas… contraria o pressuposto básico da Qualidade Total, que prega a necessidade de qualidade em quase tudo que a empresa faz.

O desempenho de todas as armas é medido pela variável intensidade média das armas. A hipótese que corroboraria para validar a tese seria a existência de correlação da intensidade média das armas com o grau de competitividade das empresas não tão significativa do que aquela observada em relação à variável foco.

Os resultados das pesquisas comprovaram essas hipóteses. Foram feitas 12 pesquisas realizadas em profundidade, entre 1999 e 2007 para fundamentar dissertações de mestrado, em 176 empresas de seis variados segmentos industriais e seis de serviços, nas quais foram obtidos, na média dessas pesquisas, os seguintes coeficientes de correlação de Pearson (r) entre o grau de competitividade e as variáveis do modelo: 0,890 para o foco, 0,669 para a intensidade média das armas, não tendo sido encontrada correlação entre o grau de competitividade com a dispersão.

O quadrado desse coeficiente, conhecido como coeficiente de explicação, resulta em valores iguais a 0,792 e 0,448, respectivamente, o que significa que, em média, o foco explica 79,2% da competitividade das empresas que integraram as 12 pesquisas e a intensidade média das armas, 44,8%. Esse resultado mostra como a empresa pode se tornar mais competitiva a um custo de investimento menor do que aquele necessário à adoção da Qualidade Total.

Das centenas de armas que a empresa possui, basta investir naquelas poucas (cerca de duas dezenas) que são relevantes para o campo em que a empresa compete. Esse resultado, de certa forma é surpreendente, pois evidencia que a qualidade seletiva (competência apenas nas armas relevantes) explica melhor o fenômeno da competitividade do que a Qualidade Total (competência em toda as armas). Embora surpreendente, é uma descoberta bastante útil, pois permite que com a aplicação do CAC, uma empresa seja tão competitiva quanto outra que busca ter excelência em tudo.

Apesar de a dispersão representar desperdício de recursos (quanto mais baixo for seu valor, mais eficiente é a empresa nesse campo da competição), a interpretação do seu valor precisa ser cuidadosa, porque uma arma irrelevante para um campo da competição pode ser relevante para outro campo, o que dá vantagem competitiva nesse campo e proporciona foco. Constatado que é o foco que explica as razões de uma empresa ser mais competitiva que outra, esse conceito é adotado para fundamentar a formulação da estratégia competitiva.

Formulação da estratégia competitiva de negócio pelo CAC

Inicialmente, deve-se mencionar que a concepção do CAC, com características qualitativas e quantitativas, o levou a ser o mais completo modelo de formulação de estratégia entre os 15 disponíveis na literatura (Satyro et al., 2017). Pela concepção do CAC, para a empresa se tornar competitiva, são necessárias quatro condições: possuir um produto (ou família de produtos, que podem ser bens ou serviços) adequado ao mercado a que se destina; escolher campos da competição e coadjuvantes para cada par produto/mercado de forma que atendam o interesse do mercado consumidor de seu produto, que apresentem melhores condições de vencer os concorrentes na disputa pela preferência dos clientes e que reflitam os próprios interesses da empresa – isto corresponde a formular a estratégia competitiva de negócio; identificar as armas da competição que tornam a empresa competitiva nesses campos e definir a respectiva intensidade – isto corresponde a definir estratégias competitivas operacionais; e criar e fortalecer a imagem da empresa nos campos escolhidos para que sejam percebidos pelo cliente.

Proponho um procedimento descritivo para a formulação da estratégia competitiva da empresa que assegura o atendimento a essas quatro condições. A Figura 1 mostra esquematicamente esse processo.

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Para entender o contexto competitivo e identificar e avaliar ameaças, oportunidades e riscos deve-se proceder aos seguintes passos: delinear o negócio e fixar os objetivos permanentes da empresa; analisar o macroambiente empresarial; entender o negócio (por meio da análise das 5 forças de Porter); identificar as ameaças, oportunidades e riscos; e identificar os pontos fortes e fracos da empresa, Na execução desses passos deve-se identificar campos e/ou armas da competição que expressem as conclusões das análises. Por exemplo: campos que representem os objetivos permanentes da empresa (que expressam a Missão e os Valores da empresa); campos e/ou armas que podem combater a forças competitivas de Porter; e assim por diante.

Para formular alternativas de estratégias competitivas de negócio, é necessário, inicialmente, desenvolver os seguintes passos: identificar os concorrentes e os campos da competição em que competem; identificar os campos da competição da sua empresa e os valorizados pelos clientes; identificar as armas da competição do segmento de negócio no qual a empresa se insere; e classificar essas armas segundo sua relevância para competir em cada um dos campos da competição identificados ao longo do processo.

Isto feito, todas as informações são resumidas em um mapa estratégico, que auxilia na formulação de alternativas de estratégias competitivas de negócio, ou seja, escolha de um ou dois campos da competição e um ou dois campos coadjuvantes nos quais a empresa irá competir com os concorrentes pela preferência dos clientes. A proposta de uma alternativa de estratégia de negócio se reveste da complexidade inerente ao processo das decisões estratégicas.

Para facilitar essa tarefa, fica a sugestão de dez diretrizes gerais e as recomendações relativas ao ciclo de vida do produto, ao estágio de evolução do mercado e à participação de mercado da empresa. Feita a decisão sobre a estratégia competitiva de negócio, deve-se definir as estratégias competitivas operacionais, que se resume em: determinar a intensidade de cada arma da competição com o objetivo de assegurar seu alinhamento aos campos que compõem a estratégia de negócio da empresa; e identificar as medidas administrativas para aumentar a intensidade das armas relevantes que estão com valor inferior àquele recomendado.

O software para formulação da estratégia competitiva de empresas

Procurou-se desenvolver um software com caráter tutorial que pudesse conduzir o usuário a formular a estratégia competitiva da sua empresa, mesmo que não conheça teoria sobre competitividade ou possua experiência em formulação de estratégia. Contudo, é necessário que conheça bem as atividades da sua empresa. Para isso, as telas de ajuda do software, além das instruções sobre sua operacionalização, contêm um extrato dos conceitos teóricos que embasam o processo, procurando tornar desnecessária a leitura do volumoso livre de Contador (2008).

A formulação da estratégia competitiva de uma empresa não é uma tarefa elementar e este software auxiliará, mas não realizará por si só todas as ações necessárias. Cabe ao usuário inserir informações que demandam reflexões sobre a sua empresa. Porém, podemos afirmar que esta tarefa é altamente compensatória: além de entender como implementar a estratégia, o usuário terá uma melhor compreensão sobre sua empresa.

O software www.estrategiacac.com.br ordena e sistematiza o processo de formulação da estratégia competitiva fornecido pelo modelo CAC em 17 passos sequenciais, o que facilita sobremaneira a formulação da estratégia e torna-se um guia que orienta com segurança o responsável pela coordenação da formulação da estratégia (analista. O software contém telas para a descrição sumária dos passos referente ao entendimento do contexto competitivo e identificação e avaliação das ameaças, oportunidades e riscos, que é sintetizada em termos de alguns campos da competição, o que possibilita considerar objetivamente os ambientes durante a formulação da estratégia.

Há dois passos trabalhosos do CAC: identificação de quais das armas da empresa são armas da competição; e classificação das armas da competição em relevantes, semirrelevantes e irrelevantes para cada campo da competição. O software facilita a identificação das armas da competição, pois lista as mais de três centenas de armas acumuladas durante as minhas pesquisas (2008), bastando ao analista, com o auxílio de dirigentes das outras áreas da empresa, clicar para selecioná-las.

Ou seja, as armas estão à disposição do usuário. Após terem sido identificados todos os campos da competição de interesse para o processo de formulação da estratégia, o software facilita a classificação das armas da competição segundo sua relevância para cada um desses campos, pois basta ao analista clicar nas armas já selecionadas para classificá-las.

O método para classificar as armas segundo sua relevância usado no software é o método expedito, segundo o qual, por meio de um processo brainstorming os participantes atribuem a relevância a cada arma de forma que cada uma das classes relevantes, semirrelevantes e irrelevante contenha cerca de 1/3 das armas da competição. Após duas ou três rodadas, é possível chegar ao consenso.

Após o analista, com o auxílio de dirigentes das outras áreas da empresa, avaliar a intensidade de cada arma, o software calcula automaticamente o valor das variáveis quantitativas intensidade média das armas e foco e dispersão para cada campo da competição que surgiu nos passos anteriores, valores que são fundamentais ao processo de formulação da estratégia. O método para avaliar a intensidade da arma usado no software decorre da ideia central do benchmarking pelo qual a empresa identifica, para cada arma, a concorrente mais evoluída nessa arma, atribui intensidade 5 a essa arma e avalia a situação da arma na sua empresa numa escala variando de 1 a 5.

Como esse método é subjetivo, deve ser aplicado por um grupo de pessoas que conheçam bem as armas da empresa e as das concorrentes, e a intensidade final da arma resulta do consenso do grupo, da escolha pela maioria ou da média das opiniões. A partir dos passos anteriores o software fornece instruções, baseadas nas minhas diretrizes, para o analista escolher os poucos campos da competição que representam cada alternativa de proposta de futura estratégia competitiva de negócio da empresa. Após a alta administração ter decidido a estratégia competitiva de negócio (representada por alguns campos da competição), o software sugere automaticamente alternativas de estratégia competitiva operacional (representada pela intensidade das armas da competição) a serem analisadas pela empresa.

A intensidade das armas da competição é definida utilizando-se regras que resultem alto valor do foco e baixo valor da dispersão no conjunto de campos da competição que representam a estratégia de negócio, chamados de foco-conjunto e dispersão-conjunta. Trata-se de uma extensão do foco e da dispersão (individuais) num campo da competição.

Os estudos realizados por Nunes Pinto em 2016 mostram que o foco conjunto possui as mesmas caraterísticas do foco individual. Ao final, o software fornece a relação das armas que devem ter sua intensidade aumentada, assim como seus valores atual e proposto. Oferece um campo para o usuário descrever o conteúdo ou requisitos da arma para a intensidade proposta e outro campo para definir as medidas administrativas necessárias para atender a esses requisitos, o que deve ser feito segundo um processo de brainstorming.

As medidas administrativas gerarão um programa de melhoria de armas que deverá ser conduzido segundo as boas práticas da gestão de projetos. O software obriga o analista a pensar a empresa com profundidade, dando-lhe segurança sobre a estratégia competitiva formulada. Enfim, o software facilita enormemente a formulação da estratégia competitiva pela empresa e economiza considerável tempo do analista, propriedades que nenhum outro modelo de estratégia possui.

Para cada segmento de negócio, os campos da competição típicos são os mesmos, assim como o rol de armas da competição. Essa característica permitiu que se construíssem modelos para diversos tipos de negócio, os quais apresentam já desenvolvidos os dois passos mais trabalhosos do processo (identificação das armas da competição e classificação dessas armas segundo a relevância para cada campo da competição), facilitando ainda mais a aplicação do software.

São fornecidos modelos para: clínica odontológica, indústria alimentícia (produtos prontos para consumo ou de maior tempo de prateleira), indústria de autopeças, usinagem mecânica, farmácia e drogaria (varejo), vinícola, indústria de vestuário, laboratório de análises clínicas e escritório de contabilidade. Caso sua empresa se enquadre em algum desses segmentos, você pode usufruir desse benefício. O software apresenta também um exemplo completo que pode auxiliar na sua compreensão e utilização. Com a esperança de podermos contribuir para um melhor autoconhecimento sobre sua empresa e com a melhoria da sua competitividade, convidamos você a navegar pelo software www.estrategiacac.com.br

Referências

Contador, J. Celso. Campos e armas da competição. São Paulo: Saint Paul, 2008, 608 p.

Nunes Pinto, W. A. Fatores competitivos nos mercados final e terceirizado: Um estudo empírico das empresas do APL de bonés de Apucarana. 2016. Dissertação (Mestrado em Administração das Micro e Pequenas Empresas) Centro Universitário Campo Limpo Paulista, Campo Limpo Paulista, nov. 2016.

Satyro, W; Sacomano, J. B.; Contador, J. C.; Almeida, C. A; Giannetti, B. F., Process of strategy formulation for sustainable environmental development: basic model. Journal of Cleaner Production, v. 166, p. 1295-1304, 2017.

José Luiz Contador é engenheiro pela Unesp, mestre e doutor pelo ITA e livre docente pela Unesp, é consultor de empresas em sistemas, planejamento e organização, professor aposentado da Unesp e atua no programa de pós-graduação da Unifaccamp – jluiz@feg.unesp.br



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