Evite o efeito sanfona nos gastos da empresa

Ao longo de minha experiência como consultor, tive a oportunidade de constatar que, na maioria das vezes em que uma meta não é atingida, a razão está no fato de que alguém não tirou do papel uma parte importante dela.

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Vicente Falconi

Essa é uma questão vital. Uma organização não pode viver em espasmos. O esforço tem de ser contínuo e se tornar um traço cultural, do contrário não haverá aprendizado nem resultados excelentes.

Esse tipo de iniciativa deve ser parte da vida empresarial, parte do cronograma anual de administração. Para que isso aconteça, é necessário que haja, por parte da alta direção, a colocação de um número mínimo de metas anuais para os diretores executivos.

Essas metas devem ter um caráter amplo, ou seja, devem se relacionar às funções da própria organização. Por exemplo: aumentar anualmente a geração de caixa da organização em 15%. Em casos de organização pública, como uma prefeitura, a meta de geração de caixa pode ser: aumentar os recursos destinados ao investimento em 10%.

Assim que tais metas amplas são estabelecidas, deve ser feito um desdobramento de tal modo que cada pessoa da organização saiba perfeitamente qual sua contribuição para atingi-la. O acompanhamento deve ser mensal para que seja possível fazer eventuais correções à medida que o tempo passa.

As reuniões de acompanhamento devem ser padronizadas e obedecer a uma regra importante: quem não atingir a meta do mês não deve dar desculpas. Desculpas não fazem a organização melhorar.

A saída nesses casos é analisar o que deu errado, propor novas ações e levar para a reunião outro plano — em vez de simplesmente arrumar explicações para aquilo que não deu certo. É bom ter em mente que o plano original pode ter falhado por ter sido mal executado.

Nós, seres humanos, somos procrastinadores, gostamos de deixar tudo para depois e acabamos por não executar muita coisa que deveria ser feita. Ao longo de minha experiência como consultor, tive a oportunidade de constatar que, na maioria das vezes em que uma meta não é atingida, a razão está no fato de que alguém não tirou do papel uma parte importante dela. Parece absurdo, mas é verdade. Quem executa o plano de ação tem uma chance acima de 90% de atingir a meta.

Esse ciclo de planejamento e verificação dos resultados deve ser mantido com disciplina. Esse processo é repetido anualmente e melhorar a organização continuamente, sem dúvida, é a maior responsabilidade dos administradores. Para isso, considero fundamental que haja alguma forma de reconhecimento pelo atingimento de metas. Atualmente, até mesmo órgãos públicos têm adotado essa prática.

Quanto aos gastos com treinamentos, existem diversos tipos: em sala de aula para conhecimentos técnicos, sobre os padrões de cada posto de trabalho e, finalmente, o aprendizado constante e algumas vezes imperceptível no dia a dia do trabalho. O primeiro tipo é de responsabilidade da área de recursos humanos da empresa e diz respeito ao perfil técnico da função. O segundo pode ser atribuição do RH ou da própria chefia.

É geralmente aí que existe um problema. Para que esse segundo tipo de treinamento dê resultados, é necessário que haja uma boa padronização na organização — o que geralmente não acontece. Por exemplo: raras são as companhias em que existe a consciência de que vendas é um processo que deve ser padronizado. O treinamento eficiente para os vendedores, de modo a ajudá-los a melhorar os resultados no dia a dia, deve decorrer daí.

Muitas vezes, sem padrão, a empresa fica refém de um ou outro profissional que se destaca, sem conseguir identificar e replicar práticas eficientes entre todos os funcionários da mesma área. O terceiro tipo é o aprendizado decorrente do próprio trabalho, sobretudo quando o profissional está envolvido na solução de problemas e na tomada de decisões.

Para que esse treinamento tenha bons resultados, é necessário que haja metas bem estabelecidas para todas as pessoas da organização. A meta deve puxar o aprendizado. O treinamento deve ser diário e constante e, portanto, não pode ser uma iniciativa única do departamento de recursos humanos.

O que estimula o aprendizado é o estabelecimentos de metas e seu acompanhamento. Dito isso, deixo para um questionamento sobre as razões do fraco treinamento em sua empresa: é falta de padronização? É falta de um sistema de gerenciamento pelas diretrizes? Ou é culpa exclusiva do RH?

Vicente Falconi é sócio fundador e presidente do Conselho de Administração da Falconi Consultores de Resultado, e membro da Academia Brasileira da Qualidade (ABQ).



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