Melhoria, pensamento analítico e pensamento sistêmico

Infelizmente hoje, na enorme maioria das empresas, as verdadeiras oportunidades de melhoria são perdidas em nome da eficiência de custo. Uma vez em cada ano, um grupo de executivos se dedica durante meses ao solene ritual numerológico de predizer quanto vão gastar (até o último centavo) e passam o restante do ano justificando porque é que não cumpriram o plano.

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Eduardo Moura –

Ninguém é contra a melhoria. Mas o consenso parece que termina aqui, com esta constatação óbvia. Para Fulano, melhoria é o que ele faz no seu trabalho diário. Para Ciclano, é o lançamento de um novo produto. Já para Beltrano, melhoria é comprar uma máquina de alta tecnologia. E ainda para Mengano, é instalar um sistema de CRM.

Qual seria então o critério para saber o que realmente é melhoria? Penso que Eli Goldratt deu uma boa resposta para isto: só é melhoria aquilo que ajuda a empresa a realizar mais de sua meta (ou missão).

Em outras palavras, a verdadeira melhoria é aquela que pode ser percebida no desempenho global da empresa, isto é: melhoria sistêmica. O resto é desperdício. O problema é que toda melhoria é implementada através de ações específicas, localizadas, enquanto o critério para avaliar sua real eficácia deveria ser global.

Entretanto, a maioria das pessoas nem se dá conta de que isto é um problema importante, pois assume (equivocadamente) que tudo o que é feito para melhorar localmente acabará trazendo algum impacto positivo globalmente. O exemplo clássico é a pressão para reduzir custo em todas as áreas da organização. Infelizmente hoje, na enorme maioria das empresas, as verdadeiras oportunidades de melhoria são perdidas em nome da eficiência de custo.

Uma vez em cada ano, um grupo de executivos se dedica durante meses ao solene ritual numerológico de predizer quanto vão gastar (até o último centavo) e passam o restante do ano justificando porque é que não cumpriram o plano. E toda proposta que excede o orçamento, ou que acrescenta algo não previsto no mesmo, é simplesmente rejeitada (fato pelo qual a maioria delas nem sequer chegam a ser propostas).

O resultado inevitável (porém raramente reconhecido) é a subotimização (leia-se mediocridade) do sistema. Isto é: a meta de ser uma empresa mais rentável fica (no mínimo) comprometida. Outro exemplo, ainda na área financeira, são as verdadeiras peripécias contábeis (e correspondentes complicações informáticas) para alocar o custo fixo a unidades de produtos, para então chegar ao custo unitário e concluir que o produto não é rentável, tomando-se em seguida decisões contraproducentes, tais como dizer não a uma proposta de negócio, descontinuar um produto ou desistir do projeto de um novo produto.

Assim, poderíamos continuar discorrendo sobre os diversos males causados pelo paradigma de gestão predominante (que fraciona o global em partes e passa a administrar localmente os seus desempenhos). Voltando à questão inicial: afirmamos que o impacto global na meta da empresa depende sempre de ações específicas, implementadas localmente.

Tais ações específicas, entretanto, não devem ser disparadas a esmo em todas as partes do sistema de negócios (o que seria um desperdício brutal de recursos), mas sim dirigidas ao ponto nevrálgico que requer tratamento no presente momento (o elo fraco ou restrição do sistema). Podemos então concluir que a melhoria sistêmica requer que as ações específicas sejam orientadas a partir de uma perspectiva e entendimento sistêmico.

A esta altura é prudente reconhecer que, pelo menos no início, é um pouco doloroso pensar sistemicamente, pois toda a nossa formação acadêmica e profissional nos direciona para o pensamento analítico. Entretanto, trata-se de dois tipos de raciocínio bem distintos. A principal (e dramática) diferença é que o pensamento analítico parte de um único problema específico e busca as diversas e possíveis causas, enquanto o pensamento sistêmico parte de diversos problemas (sintomas sistêmicos), aparentemente desconexos, para chegar à única causa central.

Em outras palavras, o pensamento analítico parte da simplicidade (o único efeito) para a complexidade (as múltiplas causas raízes), enquanto o pensamento sistêmico parte da complexidade (os vários efeitos finais) para a simplicidade (a única causa central). É por isso que Goldratt (um pensador sistêmico) sabiamente afirma que por trás de toda complexidade aparente existe sempre uma simplicidade inerente.

A questão, porém, não é escolher entre um ou outro tipo de raciocínio. Ambos são necessários para resolver problemas eficazmente e promover melhorias de alto impacto global. A falta de compreensão com relação a isto produz dois erros graves na resolução de problemas empresariais.

Em primeiro lugar: o erro mais comum, ocasionado pelo desconhecimento conceitual e metodológico em relação ao pensamento sistêmico (e estimulado pelo paradigma acadêmico predominante) é aplicar o pensamento analítico sobre um efeito sistêmico isolado. Afinal, se a única ferramenta de que dispomos é um martelo, de repente tudo começa a ter cara de prego…

A chance de que esta abordagem seja eficaz no nível sistêmico é ínfima. Consequentemente, na grande maioria das vezes, o problema central se perpetua de modo crônico no sistema, o que dá origem ao típico combate a incêndios que tão comumente observamos e que consome cerca de 70% do tempo produtivo das pessoas, em todos os níveis hierárquicos.

Para ilustrar, foi essa a causa básica do fracasso observado na implementação do TQC/TQM em grande parte das empresas nos anos 80 e 90, e ainda hoje na implementação de Seis Sigma. O segundo erro, que só cometem as poucas empresas que já despertaram para o pensamento sistêmico, é menosprezar a contribuição do pensamento analítico.

Por exemplo, este é o caso de empresas que, sob um comando xiita, tornam-se discípulos fanáticos da Teoria das Restrições (pensamento sistêmico), ignorando as contribuições do Six Sigma (pensamento analítico). Embora este segundo erro traga melhores resultados que o primeiro, deixa de explorar o benefício máximo resultante de combinar as duas formas de pensar.

É necessário integrar harmoniosamente os dois tipos de raciocínio. É fundamental desenvolver a sabedoria administrativa que viabilize a integração de Teoria das Restrições e Gestão por Processos (abordagens sistêmicas) com Lean e Seis Sigma (abordagens essencialmente analíticas).

Disso depende o sucesso ou o fracasso em ser uma empresa mais competitiva na implacável arena do mercado globalizado. Esta integração é uma tendência praticamente inevitável, pressionada pela necessidade. As empresas que souberem fazê-lo mais rapidamente terão maior chance de sobreviver e prosperar.

Eduardo Moura é diretor da Qualiplus Excelência Empresarial – emoura@qualiplus.com.br



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