Rotular o desempenho dos funcionários é perigoso

É preciso institucionalizar a eficiência ao criar processos e controles.

falconi

Vicente Falconi

Mesmo que uma empresa se torne a maior do mundo e exemplo mundial de boa gestão, sempre haverá uma fração de pessoas abaixo da média. Bem, se existe algo que aprendi em minha vida, foi ter muito receio de percentuais.

Tenho visto desempenho ruim de pessoas por causas que não podem ser atribuídas a elas. Isso acontece em todos os níveis – dos executivos ao chão de fábrica. Se você quer ser um exemplo mundial de boa gestão, o primeiro passo é não rotular sua equipe.

É óbvio que queremos saber quem são os melhores e tomá-los como referência. Temos de procurar trabalhar com a equipe mais eficiente possível.

Mas, antes de apertar o rigor da categorização do desempenho dos profissionais, aconselho a olhar para a estratégia e para os processos. Muitas vezes os grandes problemas das empresas não derivam isoladamente do grau de competência dos funcionários.

Pode-se ter o melhor time, mas, se não existirem diretrizes claras, cada um remará em um rumo diferente, sem chegar a lugar nenhum. Ajustar a expectativa de todos desde o ponto de partida é, aliás, a condição básica de qualquer ambiente meritocrático.

Portanto, antes de tomar qualquer medida, questione. As despesas estão dentro da média do setor? Os custos operacionais estão acima do desejado? Há problemas de logística? Como estão suas vendas? Existem regras para evitar descontos excessivos? Quais são os mecanismos de precificação usados? Quais são os processos de atendimento a seus clientes?

A mentalidade de que tudo reside na eficiência dos funcionários é muito taylorista. Taylor foi, a meu ver, um herói em seu tempo. Um cientista da eficiência. No entanto, é preciso reconhecer hoje que existe uma complexidade maior nessa equação.

É preciso institucionalizar a eficiência ao criar processos e controles. Geralmente, as grandes alavancas de resultado de uma empresa não estão no brilho individual de um ou outro funcionário, mas em pontos nem sempre tão óbvios de ser detectados, de responsabilidade exclusiva de sua liderança. São fatores menos palpáveis, como cultura interna, processos bem estabelecidos, práticas de educação e treinamento, recrutamento e seleção, que afetam fortemente o desempenho da equipe.

Em uma fábrica, por exemplo, um profissional só deveria ser liberado para exercer uma função depois que estivesse devidamente treinado num processo padronizado e com a certificação final concedida pelo supervisor ou pela área de RH. Na maioria das vezes isso não acontece, e a pessoa é quem precisa ter a iniciativa de aprender com os colegas ao longo do tempo, correndo, inclusive, riscos de acidente. Coisas assim também ocorrem em empresas grandes e bem conhecidas.

Recentemente, conheci um caso em que o turnover de pessoal era tão grande – de 25% ao ano – que não dava tempo nem havia condições de fazer treinamento. O RH mal tinha tempo de recrutar.

Há anos participei de uma excursão técnica ao Japão com a finalidade de discutir as práticas de recursos humanos das empresas locais. Em todas eu fazia a mesma pergunta: “Quanto tempo leva desde o momento em que se contrata ou promove uma pessoa até ela assumir sua função?” A resposta sempre girava em torno de três meses. Tenho certeza de que, para a vasta maioria das empresas brasileiras, não passa de uma semana.

A vida tem de ser um aprendizado contínuo. O que faço hoje, do ponto de vista técnico, tem pouco a ver com o que aprendi na universidade. É muito provável que a maioria de nós utilize atualmente aquilo que aprendeu nos últimos cinco a dez anos de vida. Talvez menos.

Isso era menos verdade no passado, quando as mudanças aconteciam de forma muito lenta. Agora tudo acontece muito rapidamente, e as novas tecnologias criam uma tremenda ruptura com o que conhecemos e estamos acostumados em nosso dia a dia.

Se a pessoa deseja permanecer no mercado de trabalho e ser competitiva, recomendo que zele pelo aprendizado diário. Para garantir que isso aconteça, ela deve constantemente enfrentar o desconhecido. Não ter medo. Isso significa trabalhar com metas – e praticar o método cartesiano de solução de problemas o tempo todo.

Se o resultado em algum indicador for, digamos, 100, almeje chegar a 110. É preciso aprender e descobrir o caminho para superar essas barreiras. A busca por melhores resultados nada mais é do que um aprendizado.

Conheci um engenheiro que trabalhou em certa empresa por 25 anos, na mesma área, na mesma mesa, fazendo a mesma coisa. Estava confortável. A empresa lhe dava carro, casa mobiliada e com empregados, inclusive jardineiro, e oferecia boa escola para os filhos.

Certo dia, a companhia quebrou e ele, de repente, ficou sem o emprego. Sem nada. Para seu desespero, constatou que estava totalmente desatualizado em sua profissão, e foi muito difícil conseguir outra ocupação. Soube que ele nunca mais se empregou como engenheiro.

Conclusão: o importante mesmo não é o tempo que e pessoa passa no mesmo cargo, mas os desafios que recebe e a dinâmica do aprendizado. Se ficar dez anos na mesma posição, mas sentir que cada dia é uma aventura no desconhecido, ótimo. Se passar um mês em um cargo e não sentir o desconforto do desconhecido, caia fora. Esse lugar não é ideal. Posso arriscar um número prático que tenho observado como apropriado dentro de algumas empresas: três anos para permanecer no mesmo cargo.

Vicente Falconi é sócio fundador e presidente do Conselho de Administração da Falconi Consultores de Resultado, e membro da Academia Brasileira da Qualidade (ABQ).



Categorias:Opinião

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5 respostas

  1. Concordo com você falconi. Muitas empresas perdem sua credibilidade quando deixam de fazer um treinamento correto antes do funcionário assumir suas funções. Resultado, acidentes, baixo rendimento, pessoas incapacitadas. Faixa salarial diminui e consequentemente desempenho produtivo.
    Aonde vamos parar!? Talvez em audiências para minimizar problemas ou no aprendizado organizacional para alavancar resultados. Garanto, a esperança é a última que morre.

  2. Concordo contigo Falconi;;a maioria das empresas pensa no lucro a curto prazo mas o preço a se pagar disso [e muito mais alto, com altos nrs de não conformidades, reclamações de clientes e colaboradores insatisfeitos..ou seja o preço da não qualidade.

  3. Muito interessante a retomada desse tema em se tratando de um mundo globalizado, onde o alvo maior é o mundo da tecnologia, a ineficiência em agregar conhecimento e estimulo tem sido um fator preponderante tanto no meio empresarial quanto no meio operacional. O que vejo hoje é uma grande lacuna entre a experiência “que por já ter experiencia entra em uma zona de conforto e acaba perdendo oportunidades tanto devido a idade quanto a falta de aprimoramento”, e os novatos “que muito das vezes já vem com conhecimentos tecnológicos e por sua vez não tem tido oportunidade de gerar experiência”.

  4. Adorei a matéria, e sim trabalhar também significa aprender. Pude atender pedidos como consultora de Rh de empresas que queriam avaliação de desempenho sem ter em sua empresa um descrição de cargos.

    Como pode o colaborador saber o quanto precisa e o que precisa fazer ? Se ele só tem um ideia do que fazer pelo nome do cargo que ocupa e pelo o que seus empregares anteriores exigiam? Nesta condição ele só vai repetir o que fez antes. Será que em novo emprego a meta, a exigência é a mesma?

    As empresas precisam ter descrições de cargos claras que definam o que se espera de seus colabores, atividades , competências, treinamentos, conhecimentos técnicos e comportamentais já devem estar aí descritos. Assim a própria seleção já tem um roteiro mais seguro a seguir na hora de contratar.

    As empresas precisam ter manual de integração, e sim treina-los neste momento tão importante que é a entrada do colaborador ao novo ambiente de trabalho, devem ter metas claras alinhadas ao negócio e serem comunicados sobre as mudanças e ao momento da empresa,

    Saber qual a sua participação dentro da empresa é imprescindível para uma boa atuação, devem receber treinamento sobre manual de conduta, fatores de sucesso e também regras de disciplinas que desagradam as empresas. Saberem qual o caminho para crescerem dentro da organização, de sucessão, e planos de remuneração, sejam por meritocracia, por PPRs e outros meios.

    Os colaboradores devem participar de pesquisas de clima e conhecerem quais as competências organizacionais mais valorizadas na empresa,

    Aí sim a avaliação é um ferramenta poderosa e vem de encontro a alavancar o alcance de metas da empresa e do colaborador , se tornando talvez a ferramenta mais estratégica do RH.

    Conhecer seus pontos fortes podendo somar na equipe em que foi inserido, e conhecer seus gaps para buscarem mais treinamentos e conhecimentos. A avaliação de desempenho 360o. a que eu acho mais indicada é reveladora e a mais aceita por superiores e colaboradores. E Rhs preparados sabem o quanto podem ajudar “ajustando as velas do barco, favorecendo que os ventos deem velocidade” ás mudanças e aos novos projetos.

  5. Concordo que a visão de trabalhar os processos, tornando-os conhecidos e eficientes, acompanhará o colaborador que terá que se inteirar e se aprimorar para cumprir suas rotinas de forma eficaz e, também, eficiente. A maioria das empresas querem ter funcionários “ninjas” que só correm atrás de corrigir as falhas e impedir que os erros cheguem aos clientes finais, sem se preocupar com o tempo da melhoria, e isso torna um círculo vicioso, sem tempo para a melhoria e aprimoramento do pessoal e dos processos aumenta as necessidades de correções.

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