A identidade da empresa como um primeiro passo para o sistema de gestão

Se você não sabe para onde vai, todos os caminhos o levarão para lugar nenhum. (Henry Kissinger)

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Eduardo Cassano Correa

O início de qualquer sistema de gestão a ser implementado, seja ele qualidade, ambiental ou saúde e segurança ocupacional, começa por se construir uma forte identidade da empresa e definir claramente suas estratégias. Para que haja diferenciação neste mercado tão competitivo, independente do seu tamanho ou ramo de atividade, a empresa precisa se conhecer bem, definir o propósito de sua existência, visualizar onde ela quer chegar.

Enfim, estabelecer as estratégias que a direcionem pelo caminho pretendido. Trata-se então de construir sua missão, visão, valores e política, e alinhado a isso estabelecer suas estratégias através de objetivos e metas.

Vamos então esclarecer o que significa cada um destes elementos. Valores: o valor é uma crença sobre o que é importante ou relevante para a organização, aquilo que ela espera que se deva ou não fazer. São princípios essenciais e duradouros. Um pequeno conjunto de princípios orientadores atemporais e centrais. Orientam o comportamento das pessoas.

Os valores não requerem justificação externa, eles têm valor intrínseco e importância para aqueles que estão dentro da organização, portanto, não são escritos para o mercado. Eles ajudam a estabelecer e definir a cultura da organização e formam a base para a tomada de decisões. Não é uma regra, mas empresas tendem a ter apenas alguns valores declarados, geralmente entre três e cinco. Se você articular mais do que isso, é provável que esteja confundindo valores centrais (que não mudam) com práticas operacionais, estratégias de negócios ou normas culturais (que devem estar abertas a mudanças).

Missão: é a razão de ser da organização. Ela envolve os objetivos essenciais da organização e geralmente é focada para fora da empresa, ou seja, no atendimento às partes interessadas. Entende-se aqui, como partes interessadas, os clientes, colaboradores, fornecedores, investidores, governo, comunidade, entre outros. Collins e Porras descreveram-na como core purpose (propósito central) e destacam que uma missão eficaz reflete as motivações idealistas das pessoas para realizar o trabalho da empresa.

Ela não apenas descreve as saídas das organizações ou os clientes finais, ela captura a alma da empresa; e destacam que a missão “é como uma estrela guia no horizonte – sempre perseguida, mas nunca alcançada”, portanto, a missão não deve ser confundida com metas específicas ou estratégias de negócios, que podem ser alcançadas ou medidas. A missão é expressa pela Alta Direção da empresa, ela define a estratégia organizacional e indica o caminho a ser seguido.

Visão: é a aspiração do que uma organização gostaria de se tornar, é sempre orientada para o futuro, é o ato de ver a si própria projetada no espaço e no tempo. A visão está voltada para aquilo que a organização pretende ser. O termo visão é utilizado para descrever um claro sentido do futuro e a compreensão das ações necessárias para chegar lá (Chiavenato, 2014).

A declaração da visão deve ser breve, inspirar e desafiar. Normalmente é capturada em um slogan curto. Para Collins e Porras, a visão foi chamada de BHAG, pronuncia-se BEE-hags e é a abreviação de Big, Hairy, Audacious Goals (Objetivos Grandes, Cabeludos e Audaciosos) como uma forma poderosa de estimular o progresso.

Para eles, toda empresa tem objetivos, mas há uma diferença entre ter apenas um objetivo e se comprometer com um desafio enorme e assustador – como, por exemplo, escalar o Monte Everest. A BHAG é clara e atraente, serve como um ponto focal unificador de esforços e atua como catalizador para o espírito da equipe.

Portanto, para articular uma visão, uma organização deve visualizar o futuro e definir seu papel nele. Uma vez que a visão se torne clara, a organização pode trabalhar para alcançá-la desenvolvendo o plano estratégico.

Embora os termos sejam frequentemente usados de forma intercambiável, declarações de missão e declarações de visão são distintamente diferentes. As organizações de sucesso sabem para onde estão indo e planejam como chegar lá (Westcott, 2014).

Missão e Visão: proporcionam os elementos básicos para a definição dos objetivos globais e a formulação da estratégia organizacional. No livro Principles of Management, o autor descreve que as declarações da missão e visão desempenham três funções essenciais: comunicar o objetivo da organização às partes interessadas, informar o desenvolvimento da estratégia e desenvolver metas e objetivos mensuráveis para avaliar o sucesso da estratégia da organização.

Também buscam clarificar como a relação das declarações de missão e visão convergem para a estratégias da organização e sugerem visualizá-las como um funil (figura abaixo). Na parte mais ampla do funil, as entradas são representadas através da declaração da missão. Na parte central do funil encontra-se a declaração da visão, extraída dos aspectos essenciais da missão de forma que possa orientar o desenvolvimento da estratégia da organização. Na parte mais estreita do funil, resulta-se a estratégia, que esclarece e explica sobre o que a empresa fará, ou não, para alcançar a visão, ou seja, ela fornece um guia específico para o sucesso ou fracasso dos objetivos e metas da organização.

As declarações da visão também fornecem uma ponte entre a missão e a estratégia. Nesse sentido, elas criam tensão e inquietação em relação ao estado atual, fomentando um espírito de inovação e melhoria contínua.

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Relação das declarações de missão e visão

Estratégia organizacional: funciona como o meio para realizar a missão e alavancar os objetivos organizacionais decorrentes da visão da empresa. É importante destacar que as normas de sistemas de gestão requerem, dentro de sua estratégia, uma política documentada. Neste artigo, vou focar em um sistema de gestão da qualidade (ISO 9001), lembrando que as orientações se encaixam para outros sistemas paralelos como o ambiental (ISO 14001) e saúde e segurança ocupacional (OHSAS 18001, substituída pela ISO 45001 em 2018).

Portanto, a política da qualidade são intenções e direção de uma organização, como formalmente expressos pela sua Alta Direção com relação à qualidade (ISO 9000, 2015). Uma política da qualidade é um documento formalizado criado para comunicar as intenções e orientações gerais da organização em relação à qualidade. A política de qualidade é um guia que indica os princípios a serem seguidos ou o que deve ser feito, mas não estipula como.

A ISO 9001 define os requisitos da Política da Qualidade dizendo que a Alta Direção deve estabelecer, implementar e manter uma política da qualidade que: (a) seja apropriada ao propósito e ao contexto da organização e apoie o seu direcionamento estratégico; (b) proveja uma estrutura para o estabelecimento dos objetivos da qualidade; (c) inclua um comprometimento em satisfazer requisitos aplicáveis; (d) inclua um comprometimento com a melhoria contínua do sistema de gestão da qualidade. Além disso, ela deve: (a) estar disponível e ser mantida como informação documentada; (b) ser comunicada, entendida e aplicada na organização; (c) estar disponível para partes interessadas pertinentes, como apropriado.

Os objetivos e as metas fornecem a base para a medição. Os objetivos são resultados que se busca alcançar em um determinado período de tempo. As metas, por sua vez, são precisas, baseadas no tempo e mensuráveis que apoiam a conclusão de um objetivo. Por exemplo, uma empresa tem como objetivo aumentar a receita em 20% ao ano, uma meta poderia ser abrir 20 novas lojas nos próximos seis meses.

Para cada objetivo podem haver uma ou mais metas relacionadas. Para que objetivos e metas sejam monitorados, existem os indicadores que são métricas reais usadas para avaliar o desempenho sobre os objetivos. Por exemplo, o objetivo descrito como melhorar o desempenho financeiro da empresa pode ser medido usando métricas tais como, evolução no total de vendas, lucratividade, eficiência, entre outros. Deming dizia que o que não é medido, não é gerenciado, portanto, sem mensuração, você não pode dizer onde esteve, onde está agora ou se está indo na direção em que pretende ir.

Frequentemente vemos empresas grandes negligenciar estes conceitos e princípios e empresas menores, que simplesmente os desconhecem. Em suma, uma empresa que respeite seus valores, sua missão e sua visão e desenvolva as estratégias com seriedade tem, sem sombras de dúvida, uma caminhada mais assertiva e de sucesso.

Referências bibliográficas

ABNT NBR ISO 9000: Sistemas de gestão da qualidade – Fundamentos e vocabulário. Rio de Janeiro. 2015.

ABNT NBR ISO 9001: Sistemas de gestão da qualidade – Requisitos. Rio de Janeiro. 2015.

CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas: o Novo Papel dos Recursos Humanos nas Organizações. 4. ed. Barueri, SP: Manole, 2014. 624 p.

COLLINS, James C.; PORRAS, Jerry I. Building Your Company’s Vision. 1996. Disponível em: <http://www.cin.ufpe.br/~if275/material/artigos/BuildingYourCompanysVision.pdf>. Acesso em: 30 jul. 2018.

CORREA, Eduardo. Como construir uma identidade para sua empresa. Revista Urbana, Santo Antônio da Patrulha, p. 32-33, set. 2018.

PRINCIPLES of Management: Developing Mission, Vision, and Values. 2010. Disponível em: <http://open.lib.umn.edu/principlesmanagement/>. Acesso em: 06 ago. 2018.

WESTCOTT, Russell T. et al. (Org.). The Certified Manager of Quality/Organizational Excellence: Handbook. 4. ed. Milwaukee, Wisconsin: ASQ Quality Press, 2014. 654 p.

Eduardo Cassano Correa é engenheiro mecânico com MBA em gestão empresarial. É especialista em gerenciamento da qualidade e atua em empresas do ramo automotivo há mais de 20 anos.

Coletânea sobre a legislação das águas subterrâneas

subterrâneaA Coletânea de Legislação das Águas Subterrâneas do Brasil está disponível para download gratuito. São cinco volumes que tratam das leis estaduais regulatórias do uso e dos cuidados necessários para gestão das águas subterrâneas com o objetivo de evitar a contaminação desses mananciais.

As águas subterrâneas ou águas invisíveis são reservas estocadas pela natureza a muitos metros ou até quilômetros abaixo da superfície. São volumes imensos de água, importantes para o abastecimento das cidades e da agricultura, principalmente no futuro, em momentos de escassez desse recurso. Das águas do mundo, apenas 2,7% são doces e desse percentual, 22,4% estão no subsolo.

Luciana Cordeiro de Souza Fernandes, professora da Faculdade de Ciências Aplicadas da Universidade Estadual de Campinas (FCA-Unicamp), organizou a coletânea em parceria com o geólogo Everton de Oliveira, professor colaborador de pós-graduação do Instituto de Geociências e Ciências Exatas da Universidade Estadual Paulista (Unesp), em Rio Claro (SP), e sócio da empresa Hidroplan-Hidrogeologia e Planejamento Ambiental, em Cotia (SP). Oliveira é também diretor do Instituto Água Sustentável, organização não governamental que editou a obra digital e a disponibilizou na internet.

O manancial do subsolo mais famoso e importante é o Aquífero Guarani, que abrange oito estados brasileiros, além de áreas na Argentina, Paraguai e Uruguai. Ele é alvo de preocupações de cientistas e ambientalistas em relação a sua contaminação.

A Coletânea de Legislação das Águas Subterrâneas do Brasil pode ser baixada em: http://download.aguasustentavel.org.br/coletanea



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