A excelência no século XXI

Atualizando o sistema de conhecimento profundo (system of profound knowledge – SoPK) para os sistemas de serviço atuais.

progress9Bob Kennedy

Na década de 1980, era comum os CEOs (chiefs executives officer) e os profissionais de qualidade participarem de conferências de três dias realizadas por W. Edwards Deming. Muitos vieram em busca de uma bala mágica que transformaria suas organizações nos negócios competitivos que haviam sido. Mas eles estavam vivendo um despertar rude. Deming não mediu palavras quando desprezou suas buscas por “pudim instantâneo” – a ideia de que uma organização pode resolver seus problemas com uma simples solução rápida.

Em vez disso, ele desafiou-os a adotar seu SoPK, que é a sua “teoria dos princípios relacionados que requer um líder ou um gestor que leve em consideração todos os aspectos organizacionais na tomada de decisões.” (1) Para Deming, o SoPK é o método para transformar a gestão e as organizações.

É oportuno atualizar o SoPK para o século XXI, quando poucas pessoas podem pagar para assistir a conferências ou ler livros de qualidade. Dizer a alguém que está procurando uma solução para o seu problema para aplicar o SoPK não é útil e pode ser recebido com desprezo e ridicularização.

Em vez disso, nós, como profissionais de qualidade, precisamos desenvolver modelos e terminologia adequados ao ambiente de serviço de hoje que capturam a essência da SoPK, mas nos permitem engajar-se com sistemas baseados em pessoas de forma mais produtiva.

Contribuição de Deming

Deming é um dos gurus de qualidade mais conhecidos. Após a sua redescoberta na década de 1980, seu legado provavelmente é o seu SoPK. Isto é composto por um modelo e uma teoria ou conjunto de princípios. O modelo ficou conhecido como a “produção vista como um modelo de sistema” e a teoria é composta por quatro princípios inter-relacionados: (2)

Apreciação por um sistema – Deve-se entender as complexidades e interações do sistema em que você está estudando ou trabalhando.

Conhecimento da variação – A variação tem duas causas, comuns e especiais, que nunca devem ser confundidas.

Teoria do conhecimento – Use uma abordagem científica para testar teorias. Isso está encapsulado no ciclo planejar-fazer-estudar-agir.

Psicologia – Trate as pessoas com dignidade e respeito. Elas não são engrenagens em uma máquina.

A Tabela 1 mostra como esses componentes se desenvolveram ao longo do tempo.

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Em um mundo que exige soluções instantâneas para os problemas mais do que nunca, pode ser difícil se envolver significativamente com aqueles que se beneficiariam de sua habilidade profissional de qualidade porque a maioria não está interessada em aplicar o SoPK e muitos provavelmente nunca ouviram falar dele. Eles também querem uma bala mágica que solucione facilmente seus problemas. Então, o que pode ser feito?

O SoPK de Deming deve ser condensado em terminologia adequada aos sistemas de atividade humana atuais (human activity systems – HAS). Um HAS pode ser um indivíduo, grupo de interesse, indústria ou instituição e existe quando um ou mais indivíduos se envolvem em atividades intencionais. Pense em um HAS como qualquer indivíduo ou grupo envolvido em alguma atividade em benefício próprio e em benefício de outras pessoas.

O HAS aprecia a importância de um resultado com qualidade em que seus participantes aceitam prontamente e é alcançado fazendo as coisas certas corretamente (3) (4). Essa é uma ótima base para o seu engajamento inicial, mas esses sistemas não respondem bem à invasão ou a uma abordagem excessivamente técnica de seus problemas e podem resistir às suas tentativas de ajudá-los.

Um bom exemplo dessa resistência no setor de saúde é descrito no artigo do QP, “Down With Silos”, no qual os autores “continuam lutando para encontrar a melhor maneira de envolver totalmente os médicos em relação ao tempo e ao envolvimento individual”. (5)

SoPK para HAS

Poucas pessoas discordariam da afirmação de que um resultado de qualidade é alcançado quando as coisas certas são feitas corretamente. Isso é o que é um resultado de qualidade. Como isso é alcançado é uma questão diferente e a fonte de muita frustração, estresse e confusão. Essa dualidade entre o “o quê” e o “como” da qualidade tem atormentado profissionais, acadêmicos e a sociedade há décadas.

Em vários estágios da evolução da qualidade, houve vislumbres de discernimentos que oferecem soluções plausíveis e viáveis para superar essa dualidade em circunstâncias específicas. Estes vislumbres incluem: o SoPK de Deming, a ISO 9001 – Sistemas de gestão da qualidade, o Prêmio Nacional de Qualidade Malcolm Baldrige e o Prêmio Shingo.

Eles fornecem uma imagem visual e um modelo, além de uma teoria ou conjunto de princípios para ajudar as organizações a se transformarem em entidades sustentáveis que entregam consistentemente um resultado de qualidade.

Este artigo baseia-se no SoPK de Deming e desenvolve uma teoria e imagem que têm aplicabilidade universal na economia de serviços do século XXI. Ele fornece uma compreensão profunda das HAS que sustentam nossa economia e ajudará você a se envolver produtivamente com elas. Ele também supera a dualidade de “o que” e “como”, definindo a excelência como o objetivo universal de todos os sistemas.

Você deve se envolver com uma HAS através de uma mensagem simples, não desafiadora e concisa, que pode ser resumida na seguinte frase: “Para alcançar um resultado de qualidade, precisamos ter um sistema que seja adequado ao propósito e garantir que ele pratique a excelência”. Isso levará a duas perguntas: O que é um adequado à finalidade?; e O que é excelência?

As orientações podem ser tiradas de um projeto de pesquisa de cinco anos que tentou aplicar princípios de qualidade em uma ampla gama de setores. Muitos participantes da pesquisa inicialmente tinham uma percepção negativa de qualidade e viam isso como um obstáculo, sendo burocrático e retardando o progresso. No entanto, todos os participantes queriam que seus esforços alcançassem um resultado de qualidade.

As imagens e a terminologia do SoPK estão enraizadas na produção, então os HAS que predominam hoje têm dificuldade em aplicá-las às circunstâncias. Os HAS são sistemas abertos e complexos que criam relacionamentos internamente e externamente. Eles procuram fazer parte das escolhas de estilo de vida de seus clientes, expandindo os serviços que oferecem. Tudo isso ocorre em um ambiente cada vez mais regulado e dinâmico.

A complexidade desses sistemas baseados em relacionamentos apresenta desafios insuperáveis se você não apreciar a mudança sísmica que ocorreu: o mundo passou de sistemas hierárquicos centrados na tecnologia que são manejados por seres humanos para sistemas de serviço igualitários baseados em humanos que usam meramente a tecnologia.

O sucesso de um HAS na criação e manutenção de um sistema adequado à finalidade ou no fornecimento de um resultado de qualidade depende de sua compreensão e comprometimento com a prática da excelência. A excelência é abrangente e é por isso que é importante abordar a excelência em detalhes antes de prosseguir com a análise do sistema.

O que é excelência?

Qualquer definição de excelência deve resumir os três últimos componentes do SoPK – conhecimento de variação, teoria do conhecimento e psicologia – e apresentá-los usando uma terminologia que seja significativa e relevante para os HAS de hoje.

Excelência é o caminho pelo qual um sistema alcança um resultado de qualidade e se sustenta. Um sistema que não abraça e pratica a excelência falhará ou terá um desempenho inferior. Portanto, você deve entender completamente, abraçar e praticar a excelência antes de se envolver com um HAS.

Então, o que é excelência? É um método em evolução através do qual um resultado de qualidade é alcançado. Baseia-se no diálogo voluntário e contínuo e no acordo entre os criadores, consumidores e complementadores (legisladores, reguladores e sociedade, por exemplo) no sistema que definem, realizam, entregam e avaliam expectativas emergentes dinâmicas de forma esclarecida, eficaz, eficiente, ética, de maneira elegante e agradável.

Observe que a definição inclui as palavras “agradável” e “elegante”. Esses são aspectos importantes de um resultado de qualidade. A excelência não é apenas um valor central da cultura de um sistema, é o único valor que importa. A Tabela 2 mostra como essa definição de excelência captura vários aspectos do SoPK.

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A excelência deve se tornar a maneira como o sistema faz tudo. A prática da excelência deve ser o objetivo universal de todas as HAS enquanto elas perseguem seus propósitos.

Excelência não pode existir no vácuo. Deve haver um sistema para colocá-lo em prática. A prática da excelência é a coisa mais difícil para qualquer sistema abraçar sinceramente porque, como todas as coisas boas da vida, está em constante evolução. Mas, através da prática, o sistema se tornará melhor e mais rápido.

Esta nova interpretação do SoPK de Deming permite que você se envolva de maneira rápida e significativa com qualquer HAS, como mostrado nos seguintes cenários:

Cenário 1: Como melhoramos a experiência do cliente?

Solução 1: Instale um sistema que seja adequado à finalidade e garanta a excelência.

Cenário dois: Como terceirizamos com sucesso uma tarefa específica?

Solução dois: Instale um sistema que seja adequado à finalidade e garanta que ele pratique a excelência.

Cenário três: Como eu gerencio este serviço de saúde?

Solução 3: Instale um sistema que seja adequado à finalidade e garanta a excelência.

Embora esses cenários sejam diferentes, as soluções são idênticas.

A visão de Deming de um sistema

Deming forneceu uma imagem visual da produção vista como um sistema, que se transformou no modelo onipresente de fornecedores, insumos, processos, produtos e clientes (suppliers, inputs, process, outputs, customers – SIPOC). O SIPOC é considerado aplicável a ambientes de produção, mas a maioria dos HAS atuais existe em ambientes de serviço. Eles não são máquinas e exibem todo o espectro de atributos humanos – livre arbítrio, emoções e capacidades positivas e negativas – e não são passíveis de soluções técnicas para seus problemas humanos, muitas vezes complexos e intangíveis.

Eles são governados por muitos elementos intangíveis não identificados no modelo de Deming, como lealdade, comprometimento e desinteresse. Isto coloca dificuldades porque o SoPK não fornece imagens ou vocabulário que fazem sentido para o século XXI com os HAS e seus problemas. Você deve ser capaz de ver esses pontos intangíveis e discutir as interações invisíveis, se quiser ajudar um profissional moderno a atingir todo o seu potencial.

Consequentemente, é necessária uma nova abordagem para ajudá-lo a obter uma apreciação compartilhada do sistema do qual os membros do HAS participam e para facilitar a resolução dos muitos problemas que eles enfrentam.

Um HAS que tenha uma apreciação completa por si mesmo operará com um alto grau de autonomia, harmonia e propósito. Entende seu DNA e propósito e é sustentado por seu compromisso de praticar a excelência.

O HAS do século XXI

A figura 1 representa um HAS. Suas formas não têm significado, mas são difusas para solicitar apoio das pessoas do sistema que muitas vezes se ressentem de serem enfiadas em pequenas caixas no escritório. Seu DNA enganosamente simples é composto de um padrão de quatro partes interativas: clientes, cultura, clima e contexto. Esse padrão ajudará a você discutir, projetar e gerenciar os HAS usando uma terminologia simples que é facilmente lembrada, compreendida e menos propensa a provocar uma reação desdenhosa ou hostil dos membros do HAS.

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Cliente – O termo cliente é usado para capturar a afirmação de Deming de que o sistema serve membros internos e externos que têm um papel no sistema que alcança seu propósito. A ISO 9001:2015 descreve-os como fornecedores, clientes e partes interessadas relevantes. Os clientes se enquadram em três categorias: criadores, consumidores e complementadores, conforme descrito na Tabela 3 e em mais detalhes posteriormente.

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Cultura – Uma cultura é a crença compartilhada e os valores centrais que sustentam todas as ações e interações no sistema. A cultura não pode ser imposta ou pertencer a nenhuma categoria de clientes – deve ser um amálgama concordante dos três e aceita como o modus operandi do sistema. O comportamento ético é um exemplo de um valor universal. Um compromisso de praticar a excelência é outro. Muito tem sido escrito sobre a cultura da qualidade que realmente é uma subcultura. A cultura geral é uma parte poderosa e intangível de qualquer sistema. Mas, permanece a retórica obsoleta, a menos que seja traduzida em algo tangível.

Clima – O clima é tangível – é o que vemos, sentimos, pensamos e experimentamos quando nos deparamos com o sistema como criador, consumidor, complemento ou forasteiro. É criado pelo HAS quando os seus processos interagem com seus clientes ou outros. Cria nossas percepções do HAS. O clima sem cultura é uma cortina de fumaça enganosa – como um sorriso sem simpatia. Um clima que não está ligado a valores fundamentais, sendo cego para questões emergentes. Tomemos, por exemplo, um valor central da Cruz Vermelha/Crescente Vermelho, que é uma ajuda incondicional e serviço. Quando o inesperado acontece, isso se manifesta na corrida da organização para ajudar todos que são afetados. Só sabe como reagir. Esse é um elo direto entre uma cultura intangível e um clima tangível que não exige gerenciamento ou procedimentos elaborados para entrar em ação.

Contexto – O contexto de um HAS é composto pelas circunstâncias que prevalecem em um ponto no tempo e no espaço. É assustadoramente transitório e inclui todos os recursos disponíveis, condições vigentes, concorrentes e suposições, por exemplo. O contexto existente no momento em que o sistema é criado é a linha de base inicial para os clientes, mas eles devem estar atentos às alterações de monitoramento e ágeis para adaptar rapidamente o sistema e a sua finalidade a um novo contexto predominante. Não fazer isso é como não atualizar o sistema operacional do seu computador. O sistema pode se tornar obsoleto ou corrupto e não fornecer o serviço de qualidade para o qual foi projetado.

Aplicando o modelo HAS

Com uma visão clara do que é um modelo HAS e um claro entendimento de excelência, você pode se engajar entusiasticamente com qualquer indivíduo, grupo de interesse, indústria ou instituição buscando um resultado de qualidade. Inicialmente, o modelo HAS deve ser usado para criar o perfil do sistema conforme ele existe. Existem três etapas para criar um perfil de um HAS.

Etapa 1: desenhe um quadro e coloque o modelo HAS, mostrado na Figura 1, dentro dele. Explique brevemente o que cada elemento é para obter alguma atenção e aceitação. Anteriormente, o quadro era um limite de sistema geográfico ou físico. Neste caso, é um período de tempo: passado, presente, futuro ou algo contínuo. O tempo é o único limite do sistema e a última restrição.

Etapa dois: Concorde com os clientes na sala com uma definição clara da finalidade do sistema. Deming usou o termo objetivo, mas propósito pode ser é uma palavra melhor quando se lida com sistemas intencionais. Por que isso existe? Qual o serviço que ele fornece? Um propósito claro é vital é o fio que mantém o DNA do sistema unido. Como forma de vida, os clientes decidem por si mesmos, por meio de acordo voluntário, o que fazem e como fazem. (6)

Terceiro passo: Capture uma apreciação de cada elemento do sistema, mapeando completamente os elementos do DNA do sistema – clientes, cultura, clima e contexto. Fique com os fatos neste estágio e trate o sistema como rígido e congelado no momento presente ou período de tempo.

Clientes – Considere as três categorias de clientes: criadores, consumidores e complementadores. Eles estão todos representados no sistema? Eles estavam envolvidos na configuração? Não é incomum que os criadores de conteúdo pensem que sabem mais e excluam o envolvimento de consumidores e complementadores. Determine se cada categoria de cliente tem as mesmas expectativas do sistema e a mesma avaliação para o propósito do sistema.

Não há lugar para a competitividade egoísta. A frustração surge quando alguns clientes não percebem que estão no sistema voluntariamente para benefício mútuo. As responsabilidades dos clientes pela manutenção do sistema são contínuas para garantir que os seus propósitos e processos permaneçam relevantes e sintonizados com o contexto predominante e com as suas necessidades em constante mudança.

Cultura – Apesar de ser intangível, a cultura afeta todas as atividades do sistema, por isso deve ser bem compreendida. A cultura é de inclusão, humildade e serviço, ou superioridade e dominação? Quais são os valores fundamentais? Eles são aceitos e compartilhados pelos três grupos de clientes?

Como o termo implica, os valores centrais são centrais para as ações e decisões do HAS. O compromisso de praticar a excelência é um valor central e um objetivo universal para todos os sistemas bem-sucedidos. Os clientes precisarão da ajuda de profissionais da qualidade para apreciar e praticar isso.

Clima – Este é o aspecto tangível de uma cultura de outra forma intangível. Faça o seu melhor para capturar termos descritivos, como profissional, eficiente, amigável, empático, desleixado, grosseiro e indiferente. Quais são suas impressões e percepções do sistema? Qual é a sua resposta emocional quando se envolve com seus processos? Você pode determinar como os clientes percebem isso?

Todos os sistemas existem para atender seus clientes. Portanto, pode ser útil referir-se às cinco dimensões do SERVQUAL (7) para capturar as expectativas do cliente e as percepções do serviço:

Confiabilidade: A capacidade do sistema de executar o serviço prometido de maneira confiável e precisa ao longo do tempo.

Garantia: O conhecimento e a cortesia dos criadores e sua capacidade de transmitir confiança e confiança.

Tangíveis: A aparência de instalações físicas, equipamentos, pessoal e materiais de comunicação.

Empatia: A atenção individualizada e carinhosa que o sistema oferece aos seus consumidores, complementadores e criadores internos.

Capacidade de resposta: A disposição dos clientes em ajudar criadores, consumidores e complementadores a fornecer um serviço rápido.

Mapear o clima ajuda o sistema a se ver como os outros o veem.

Contexto – O sistema possui todos os recursos necessários para funcionar corretamente? É relevante para as tendências predominantes na sociedade ou tecnologia? O contexto agora está incluído na ISO 9001 (8) e é semelhante ao perfil organizacional na estrutura Baldrige (9). Novamente, você deve se engajar com as três categorias de clientes e provocar sua apreciação pelo contexto que prevalece e ter a habilidade e a agilidade do sistema de engajar, adaptar e prosperar nele.

Ajudar um sistema a se entender requer as habilidades de um profissional de qualidade. Depois de criar o perfil do sistema, você está em uma posição forte para alcançar uma apreciação compartilhada baseada em fatos para o sistema atual e seu comportamento.

Transformação do sistema e obstáculos

Se a finalidade do sistema não for clara ou não for mais relevante, ou se algum dos elementos (contexto, clientes, cultura ou clima) for considerado abaixo do ideal, é necessária uma transformação corretiva. Isso não pode ser imposto ao sistema.

Em vez disso, você deve se envolver com os clientes, praticar a excelência e repetir o processo de criação de perfil para capturar o DNA do sistema futuro desejado. Aqui tudo é fluido, dinâmico e cheio de possibilidades.

Depois que o DNA e propósito desejados para o futuro tiverem sido acordados, um HAS naturalmente desejará entrar em ação para se transformar e entregar seu serviço. Você deve resistir a essa pressão e ajudar o HAS a agir de maneira sensata, dado o prazo disponível. A transformação deve acontecer no menor período de tempo possível para evitar a obsolescência do sistema, mas não pode ser precipitada de forma imprudente.

A transformação do sistema, conforme mostrado na Figura 2, não é fácil. Exige a prática de excelência e todas as habilidades de um profissional de qualidade para superar os muitos obstáculos para se transformar no estado efêmero desejado.

À medida que o sistema adota o elemento iluminado de excelência, ele pode decidir adotar o lean, o Six Sigma ou outra ferramenta, técnica ou abordagem de qualidade. O importante é que o sistema decida por si mesmo praticando a excelência.

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À medida que o sistema realiza sua própria transformação por meio da intervenção ou pela mudança de contexto, ele deve novamente se comprometer a praticar a excelência. Também deve reconhecer que existem obstáculos e se preparar para eles. Esses obstáculos (Figura 3) não são encontrados em sistemas mecânicos. A confusão ocorrerá se eles não forem reconhecidos e tratados sistematicamente por todos os clientes.

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Esses obstáculos incluem:

Comunicação – A má comunicação é o maior obstáculo a superar e a maior barreira do modelo. A excelência é baseada no diálogo. Não pode ser baseado em editais, comunicados de imprensa ou e-mails. Pelo contrário, deve envolver os participantes e incluir o diálogo reflexivo e generativo (10). Devem ser estabelecidos os canais de diálogo claros, concisos, eficazes e baseados em fatos. Um sistema que falha em comunicar simplesmente fracassará.

Desafio – Conforme adotado pelo modelo da Toyota (11), isso não deve ser visto como hostil ou contraditório. É o desafio do sistema entregar o melhor resultado no prazo disponível aos clientes. Este traço saudável deve ser incorporado à cultura. Deve-se encorajar, solicitar e facilitar o desafio contínuo de todos os clientes e pessoas de fora aos participantes dos sistemas.

Complexidade – O autor Adam Kahane descreve três formas de complexidade:

Dinâmico: Depende da proximidade no tempo e espaço entre causa e efeito.

Gerativo: Depende do nível de incerteza.

Social: Depende das suposições, valores, justificativas e objetivos compartilhados pelos clientes. (12)

Todos os sistemas exibem algum nível de complexidade, mas nunca devem causar complicações desnecessárias ou estresse. O objetivo é remover o máximo de complexidade possível.

Conflitos – Estes podem surgir ou existir entre os clientes, entre o sistema atual e o desejado, ou entre as interações do sistema com outros sistemas.

Concorrência – Isso inclui concorrentes óbvios no campo de atividade, bem como competição por tempo e outros recursos no próprio sistema.

Restrições – Muito foi escrito sobre a teoria das restrições (13). Para reduzi-lo a uma única pergunta: Quais são os fatores limitantes em qualquer parte do sistema? Isso só pode ser superado estendendo o prazo ou aprimorando o DNA do sistema.

Nenhum dos modelos ou padrões de excelência existentes aborda esses obstáculos. Mas, a incapacidade de reconhecer os obstáculos do sistema à transformação e à realização do serviço resultará em estresse desnecessário sobre os clientes. Isso, por sua vez, pode resultar em desilusão e, às vezes, abandono.

Já estamos lá?

Agora imagine que o sistema desejado está em vigor e existe um propósito e um compromisso acordados para a prática da excelência. Os clientes ficarão ansiosos para deixar o sistema fazer o que é suposto fazer – ou seja, servi-los realizando um resultado de qualidade.

Eles estarão ansiosos para mais uma vez entrar em ação e ver você como se estivesse atrapalhando. Se o seu compromisso de praticar a excelência for sincero, tudo ficará bem. Mas, há mais obstáculos a superar. Felizmente, esses obstáculos são os mesmos descritos anteriormente (Figura 4) e devem ser reconhecidos e tratados.

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Como todas as abordagens de qualidade, esse método é um método contínuo. Os sistemas autossustentáveis, autônomos, dinâmicos e harmônicos devem repetir continuamente esses processos de transformação, praticando a excelência (Figura 5).

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Objetivo universal

Existem sistemas para atender os seus clientes, fornecendo resultados de qualidade. O SoPK deve ser condensado para o século XXI em uma única frase que é facilmente compreendida e solicitada pelo mercado em todos os setores da sociedade: Para alcançar um resultado de qualidade, precisamos ter um sistema que seja adequado ao propósito e garantir que ele pratique a excelência.

Para estar apto para o propósito, um sistema deve ter uma apreciação completa por seu próprio DNA, uma compreensão precisa de sua finalidade e identificar quaisquer obstáculos para que seja bem-sucedido no prazo disponível. A excelência deve se tornar a maneira como o sistema faz tudo. A valorização e o comprometimento do sistema com a prática da excelência são essenciais para a harmonia em qualquer empreendimento humano.

Por meio de acordo, o HAS decide o que fazer e como fazê-lo. O conceito de excelência como prática e valor central da cultura reconhece isso, e sua prática aumenta a probabilidade de sucesso. A excelência aborda todas as etapas do serviço: inclusão, acordo, definição, realização, entrega e avaliação. Ela também orienta as ações dos clientes, que devem ser: eficazes, eficientes, éticas, elegantes e, acima de tudo, agradáveis. Ela engloba a dualidade “o que” e “como” da qualidade.

Essa abordagem de valorização do sistema, transformação, resultados de qualidade e excelência não deve ser rigidamente seguida como uma receita para o sucesso. Pelo contrário, é um método contínuo e evolutivo que você pode usar para analisar e criar sistemas autossustentados, autônomos, dinâmicos e harmoniosos. O objetivo universal de todos os sistemas deve ser o compromisso de praticar a excelência em todos os seus esforços e o papel do profissional de qualidade é facilitar isso.

Referências

(1) John Schultz, “Out in Front”, Quality Progress, September 2013, pp. 18-23.

(2) W. Edwards Deming, The New Economics for Industry, Government and Education, Massachusetts Institute of Technology, 1994.

(3) Bob Kennedy, “Finding Harmony”, Quality Progress, November 2014, pp. 17-20.

(4) George Labovitz, Y.S. Chang and Victor Rosansky, Making Quality Work: A Leadership Guide for the Results-Driven Manager, Harper Business, 1993.

(5) Linda Duncan and Sherri Luchs, “Down With Silos”, Quality Progress, July 2017, pp. 22-29.

(6) William J. Latzko and David M. Saunders, Four Days With Dr. Deming: A Strategy for Modern Methods of Management, Addison Wesley, 1995.

(7) Emel Kursunluoglu Yarimoglu, “A Review on Dimensions of Service Quality Models”, Journal of Marketing Management, Vol. 2, No. 2, 2014, pp. 79-93.

(8) International Organization for Standardization (ISO), ISO 9001:2015—Quality management systems—Requirements.

(9) “Baldrige Performance Excellence Program”, National Institute of Standards and Technology, www.nist.gov/baldrige.

(10) William Isaacs, Dialogue: The Art of Thinking Together, Double Day, 1999.

(11) Jeffrey K. Liker, The Toyota Way, McGraw Hill, 2004.

(12) Adam Kahane, Solving Tough Problems: An Open Way of Talking, Listening and Creating New Realities, Berrett-Koehler Publishers, 2004.

(13) Eliyahu M. Goldratt, Theory of Constraints, North River Press Publishing, 1990.

Bob Kennedy é um palestrante aposentado em gestão de qualidade. Ele tem doutorado em excelência comunitária pela Universidade de Limerick, na Irlanda. Kennedy é um membro sênior da ASQ e conselheiro para membros na Irlanda.

Fonte: Quality Progress/2018 October

Tradução: Hayrton Rodrigues do Prado Filho



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