Liderando mudanças: os ensinamentos de John Kotter

“Gerenciamento é lidar com a complexidade. Liderança é lidar com a mudança” (John Kotter)

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Eduardo Cassano Correa

A mudança é algo presente e contínuo nas organizações. Em um mercado em constante movimento, com concorrentes cada vez mais competitivos e uma economia globalizada é preciso que as organizações entendam que seus esforços para a mudança os ajudarão a se adaptarem às condições de transformação e a se prepararem para um futuro melhor. Nos dias de hoje, as empresas são forçadas a fazer melhorias notáveis não apenas para competir e prosperar, mas principalmente para sobreviver.

E foi assim que John Kotter através de seu conhecimento e experiência desenvolveu um processo de mudança em oito etapas e assim, suportou mais de cinco mil empresas globais na implementação de suas estratégias e a liderar mudanças em ambiente de negócios complexos.

Kotter é uma das personalidades mais importantes e reconhecidas internacionalmente nas questões relacionadas à liderança e mudanças. É professor na Universidade de Havard, criador e cofundador da Kotter International, organização voltada a ajudar líderes e empresas ao redor do mundo. Ele também é autor de 20 livros, dos quais 12 são best-sellers e, dentre eles, destaca-se aquele que estimulou este artigo chamado Liderando Mudanças – transformando as empresas com a força das emoções.

Considerado por muitos como um trabalho inspirador no campo da gestão de mudanças e selecionado pela revista Time em 2011 como um dos 25 livros de administração de negócios mais influentes já escritos. Por ter sua primeira edição lançada em 1996, alguns consideram que suas propostas são ultrapassadas, porém, discordo desta interpretação e apresento minhas considerações no final deste artigo.

É importante destacar também que apesar da velocidade da mudança ser cada vez maior, como já mencionado no início, algumas coisas não mudaram nas empresas, tais como a necessidade em aumentar sua receita e diminuir seus custos, melhorar a qualidade de seus produtos e serviços, aumentar sua produtividade e tornarem-se mais eficazes e eficientes.

Sendo assim, este artigo tem por objetivo apresentar um resumo deste livro através da explicação do processo de mudança em oito etapas além de fornecer exemplos e opiniões que presenciei ao longo da minha carreira como gestor na área da qualidade em organizações multinacionais do ramo automotivo. A figura abaixo apresenta o processo de oito etapas, que foi estabelecido visando atacar erros fundamentais que minam os esforços de transformação.

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As quatro primeiras etapas do processo de transformação ajudam a descongelar um status quo inflexível e, portanto, são atividades preparatórias, de aquecimento e que estabelecerá uma base sólida para dar continuidade ao processo. As fases de cinco a sete apresentam as práticas para implementação do processo e a última etapa estabelece as mudanças na cultura corporativa e auxilia sua implementação, sem esta etapa será impossível atingir a linha de chegada e concretizar as mudanças.

Um erro na implementação deste processo é que as pessoas tenderão a pular fases ou as percorrerem sem ao menos concluir a tarefa, ou ainda, não conseguem reforçar as etapas anteriores dissipando o senso de urgência ou rompendo a coalizão administrativa. Vejamos as seguir, cada uma das etapas para que as mudanças nas organizações sejam devidamente lideradas.

1ª ETAPA – Estabelecimento de um senso de urgência

Níveis de complacência elevados são fatais e impedem as transformações nas organizações. As fontes de complacência podem ser exemplificadas através de noves razões:

– Ausência de uma crise maior e aparente – Neste caso os funcionários não percebem nenhuma ameaça forte à empresa. Estive em uma empresa em que uma de suas unidades estava fechando as portas, em outra, o relacionamento com o cliente estava extremamente estremecido devido ao elevado número de reclamações relacionado a atendimento das entregas e qualidade dos produtos fornecidos e os custos da não qualidade não paravam de crescer. Porém, seus funcionários não percebiam a crise, pois nas reuniões de alinhamento mensais se comemoravam o número recorde de peças produzidas e uma suposta evolução demonstrada nos últimos meses.

– Excesso de recursos aparentes – A mensagem aqui é de que a empresa é rica e vencedora. Uma empresa em crise, como aquela citada no exemplo anterior, não deveria substituir a frota de veículos de seus diretores e gerentes para um padrão ainda maior do que o existente anteriormente.

– Baixos padrões de desempenho geral – A evolução de uma forma geral é comparada com o desempenho em curto espaço de tempo, esquecendo-se de avaliar perdas ao longo dos anos.

– Estruturas organizacionais que voltam a atenção dos funcionários para objetivos funcionais restritos – Destaca-se a individualidade setorial, com metas departamentais restritas e uma visão do desempenho do negócio minimizada, assim, quando a maioria das medições básicas de desempenho da empresa entra em declínio, ninguém se sente responsável.

– Sistemas de avaliação internos que enfocam os índices de desempenho errados – Indicadores manipulados ou mal estabelecidos para obtenção de suas metas funcionais.

– Falta de feedback de desempenho suficiente vinda de fontes externas – Presenciei, mais de uma vez, funcionários desqualificando a opinião do cliente, considerando-a exagerada ou até mesmo incorreta.

– Uma cultura de pouca confrontação, pouca sinceridade e de desprezo pelo portador de más notícias – Quando funcionários empreendedores deixam sua rotina para coletar feedback externo de desempenho, geralmente são tratados como doentes contagiosos, pois este comportamento inadequado pode prejudicar alguém ou reduzir o moral da equipe.

– Natureza humana, com sua capacidade de recusa, especialmente se as pessoas já estão ocupadas ou estressadas – É a premissa de não aceitar aquilo que não queremos ouvir.

– Otimismo exagerado da gerência sênior – Frase como com certeza temos desafios, mas veja tudo que já conseguimos traz um otimismo exagerado não sincero, frequentemente fruto de uma cultura arrogante resultante de um sucesso anterior.

– Aumentar o senso de urgência significa remover as fontes de complacência ou minimizar o impacto delas – A criação de um forte senso de urgência requer ações ousadas ou até mesmo arriscadas que, normalmente, são associadas a uma boa liderança.

Não vemos atitudes ousadas com muita frequência porque as pessoas que vivem em culturas supergerenciadas e estratificadas geralmente aprendem que estas ações não são sensatas. Se esses executivos estivessem associados a alguma empresa por um longo período de tempo temeriam ser responsáveis pela criação dos problemas que enfocam. Portanto, não é coincidência o fato de que as transformações geralmente têm início quando uma nova pessoa é colocada em uma função-chave, alguém que não tenha de preservar ações passadas.

Ações ousadas que reduzem a complacência tendem a aumentar os conflitos e a gerar ansiedade. Autênticos líderes acreditam que as forças fora de controle podem ser direcionadas para a obtenção de finalidades importantes, mas se a alta gerência é composta apenas por gerentes cautelosos, ninguém elevará a taxa de urgência o suficiente e nunca ocorrerá uma transformação importante.

Para se criar um senso de urgência e reduzir a complacências, também é necessário que os indivíduos chaves (gerentes de nível médio e inferior) tenham autonomia. Sem autonomia suficiente em uma empresa em que o nível de complacência é predominante, o esforço de mudança pode estar condenado desde o início.

2ª ETAPA – Criação de uma coalizão administrativa

As grandes transformações são, muitas vezes, associadas a um indivíduo todo-poderoso. Essa é uma crença perigosa, pois nenhum indivíduo isoladamente é capaz de desenvolver a visão correta, comunicá-la a um grande número de pessoas, eliminar todos os obstáculos-chave, possibilitar vitórias no curto-prazo, liderar e gerenciar dezenas de projetos de mudança e, ainda, enraizar novas abordagens na cultura da organização. Portanto, para que transformações significativas sejam realizadas uma força vigorosa que sustente todo o processo é requerida.

Sendo assim, uma coalizão administrativa forte sempre se faz necessária. Quatro características são essenciais para uma coalizão eficaz:

– Poder de posição: peças-chave na diretoria, especialmente gerentes da linha principal, que possam evitar que alguém possa bloquear o progresso com facilidade.

– Especialização: diversidade da equipe em termos de disciplina, nível, função, experiência e nacionalidade (se aplicável) representadas de forma adequada para que decisões inteligentes e informadas possam ser tomadas.

– Credibilidade: equipe com pessoas suficientes com boa reputação, habilidade e disposição para trabalhar em toda a hierarquia, ao mesmo tempo em que trabalha com pessoas em todos os níveis e funções, com respeito e energia.

– Liderança: número suficiente de líderes competentes e comprometidos para conduzir o processo de mudança.

Sem uma coalizão administrativa forte, a organização continuará dependendo de formas tradicionais e hierárquicas de operar, que geralmente agem de maneira a atrapalhar ao invés de acelerar as mudanças necessárias. Em resumo, a organização precisa de mais olhos para enxergar, mais inteligência para pensar e mais mãos para fazer para que os seus esforços de mudança sejam alavancados. Selecione alguns e diversifique muito. Como resultado a organização terá um grupo responsável e diversificado vinculado por oportunidade, estratégia e ação.

3ª ETAPA – Desenvolvimento de uma visão e estratégia

A visão refere-se a um quadro do futuro com comentários implícitos ou explícitos sobre a razão pela qual as pessoas devem lutar para criar este futuro. Uma visão adequada atende a três objetivos importantes. Primeiro, esclarece a direção geral da transformação. Segundo, motiva as pessoas a tomar medidas certas. Terceiro, ajuda a coordenar as ações das diversas pessoas, até mesmo de milhares de indivíduos, de forma incrivelmente rápida e eficiente.

Ao se mostrar esperançosa e, consequentemente, motivadora, uma visão adequada ajuda a superar a relutância natural de se fazer o que é necessário. As características de uma visão eficaz são:

– Imaginável: aponta um quadro de como deve ser o futuro.

– Desejável: atraente aos interesses no longo prazo dos funcionários, clientes acionistas e outros envolvidos na iniciativa.

– Viável: abrange objetivos realistas e atingíveis.

– Concentrada: clara o suficiente para fornecer uma diretriz no processo decisório.

– Flexível: geral o suficiente para permitir iniciativa individual e respostas alternativas de acordo com as condições inconstantes.

– Comunicável: de fácil comunicação; explicada em cinco minutos ou menos.

O desenvolvimento de uma visão adequada é um exercício da mente e do coração e normalmente tem seu primeiro esboço descrito por um único indivíduo. A partir daí, ela é analisada por um conjunto diversificado de funcionários (participantes da coalizão administrativa) e validadas por líderes seniores.

Uma visão estratégica adequada motiva as pessoas a agir, coordena e alinha suas ações, esclarece como o futuro será diferente do passado e como esse futuro se tornará uma realidade e trazem com ela lações diretos com as grandes oportunidades. Sem a visão, as iniciativas estratégicas não terão chances de se concretizar.

4ª ETAPA – Comunicação da visão da mudança

O poder de uma visão realmente se revela quando a maioria dos envolvidos em uma empresa ou atividade tem um entendimento comum de seus objetivos e direção. Uma comunicação incorreta ou uma mensagem inconsistente trará como resultado a interrupção da transformação. Alguns elementos são importantes para a comunicação da visão:

– Simplicidade: jargões e linguagem técnica devem ser eliminados.

– Metáforas, analogias e exemplos: uma imagem verbal vale mais do que mil palavras.

– Fóruns múltiplos: grandes e pequenas reuniões, memorandos e informativos, interação formal e informal são eficientes para divulgar a teoria.

– Repetição: as ideias são absorvidas somente depois que tiverem sido ouvidas muitas vezes. Crie formas para que a comunicação seja contínua e distribuída através de seus gerentes em toda oportunidade de contato com os funcionários.

– Liderança através de exemplos: o comportamento de pessoas importantes inconsistente com a visão esmaga outras formas de comunicação. O exemplo traz credibilidade. Palavras podem ser esquecidas, mas a ação não. Os céticos tendem a não acreditar nas palavras mas ficarão impressionados com a ação.

– Explicação de inconsistências aparentes: inconsistências não explicadas minam a credibilidade de toda a comunicação. Se sinais ambíguos não puderem ser eliminados, devem ser explicados de forma simples e honesta.

– Mão dupla: a comunicação de mão dupla é sempre mais poderosa do que a comunicação de mão única, portanto ouça e seja ouvido.

5ª ETAPA – Como investir de empowerment os funcionários para ações abrangentes

Ajudar as pessoas a se tornarem mais capazes é importante neste mundo em constante transformação. Mudanças ambientais exigem mudanças organizacionais e as grandes transformações internas raramente acontecem se um grande número de pessoas não ajudar. Caso os funcionários se sintam incapacitados, eles não ajudarão pois não poderão fazê-lo. Esta é a importância do empowerment.

Portanto, a finalidade desta etapa é atribuir empowerment a um grande número de pessoas a fim de que elas tomem as providências necessárias, removendo o maior número de barreiras possível para a implementação da visão da mudança. Atente-se às formas de atribuir empowerment às pessoas para que efetuem a mudança:

– Comunique uma visão sensível aos funcionários: se os funcionários tiverem um senso comum de propósito, será mais fácil iniciar ações que visem alcançar esse propósito.

– Crie estruturas compatíveis com a visão: estruturas desalinhadas bloqueiam a ação necessária.

– Ofereça o treinamento de que os funcionários necessitam: sem as técnicas e atitudes corretas, as pessoas sentem-se desencorajadas. Deve-se focar não somente nas habilidades técnicas, mas também nas habilidades sociais e as atitudes das pessoas.

– Alinhe os sistemas de informações e de pessoal com a visão: sistemas desalinhados também bloqueiam a ação necessária.

– Enfrente os supervisores que atrapalham a mudança necessária: nada desestimula mais as pessoas do que um chefe ruim.

6ª ETAPA – Realização de conquistas no curto prazo

Grandes alterações precisam de tempo, algumas vezes muito tempo. Os crédulos normalmente seguem em frente, não importando o que aconteça. A maioria de nós espera ver evidências convincentes de que todos os esforços são válidos. Os incrédulos necessitam de provas ainda maiores, buscam dados claros que indiquem se as alterações estão funcionando e se o processo de mudança não está absorvendo muitos recursos a ponto de colocar a organização em risco.

Portanto, conquistas no curto prazo são necessárias para o processo. Uma conquista no curto prazo é qualquer coisa – grande ou pequena – que faça as pessoas se moverem em direção à mudança. Elas podem estar forma de ações tomadas, uma lição aprendida, um processo melhorado, um novo comportamento demonstrado, etc.

As características das conquistas no curto prazo podem ser descritas como:

– Relevante – Deve ser claramente relacionada ao esforço de mudança.

– Não ambíguo, visível e tangível, de modo que as pessoas possam replicá-lo ou adaptá-lo – As conquistas no curto prazo causam mais impacto quando se expandem pelas organizações.

– Significativo para os outros – Pessoas além do vencedor ou vencedores se importam com a conquista no curto prazo, sejam membros de sua equipe, outra equipe, clientes, partes interessadas, etc.

As conquistas no curto prazo têm papel importante na transformação:

– Fornecer provas de que os sacrifícios valem a pena: as conquistas ajudam a justificar os custos envolvidos no curto prazo.

– Reconhecer os agentes da mudança: após muito trabalho árduo, um feedback positivo eleva o moral e a motivação.

– Ajudar a sintonizar a visão e a estratégia: as conquistas em curto prazo oferecem à coalizão administrativa dados concretos sobre a viabilidade de suas ideias.

– Desencorajar os cínicos e os resistentes que atuam em causa própria: as melhorias claras no desempenho dificultam o bloqueio das mudanças necessárias, minam os esforços dos céticos e do grupo de resistência.

– Manter os chefes no seu lugar: fornecer, aos que ocupam cargos mais elevados na hierarquia, as evidências de que a transformação está no caminho certo.

– Criar motivação: transformar pessoas neutras em aliados, os aliados relutantes em auxiliares ativos, etc.

7ª ETAPA – Consolidação de ganhos e produção de mais mudanças

As conquistas no curto prazo são essenciais para a manutenção do processo, mas a comemoração de tais conquistas pode ser letal se o senso de urgência for perdido. Com a complacência em alta, as forças da tradição podem ressurgir com poder e velocidade notáveis. Além disso, uma resistência irracional e política à mudança nunca é completamente dissipada e, ao comemorar as conquistas de curto prazo, os agentes de mudança podem dar oportunidades à oposição.

Assim, sempre que o trabalho para antes de ser concluído, o impulso decisivo pode ser perdido e o retrocesso pode surgir a seguir. A aparência de um esforço de mudança bem-sucedido segue os seguintes passos:

– Mais mudança, não menos: a coalizão administrativa usa sua credibilidade proporcionada por conquistas no curto prazo para empreender mais e maiores projetos de mudança.

– Mais ajuda: mais pessoas são contratadas, promovidas e desenvolvidas para ajudar nas mudanças.

– Liderança da gerência sênior: o pessoal sênior se concentra em manter a clareza de finalidades compartilhadas para o esforço geral e manter os níveis de urgência altos.

– Liderança e gerenciamento de projetos por parte dos escalões inferiores: os escalões inferiores na hierarquia tanto fornecem liderança para projetos específicos quanto gerenciam estes projetos.

– Redução de interdependência desnecessárias: para facilitar a mudança em curto e longo prazo, os gerentes identificam as interdependências desnecessárias e as alinham.

8ª ETAPA – Estabelecimento de novos métodos na cultura

A cultura se refere a normas de comportamento e valores compartilhados. As normas de comportamento são formas de ação comuns ou difundidas e que persistem porque os membros do grupo tendem a ensinar as práticas aos novos membros, recompensando os que se ajudam e castigando os que não fazem isso. Os valores compartilhados são preocupações importantes e metas seguidas pela maioria das pessoas em um grupo que tendem a persistir através do tempo mesmo quando os membros do grupo mudam.

Portanto, a cultura é importante porque pode influenciar poderosamente o comportamento humano, pois é difícil alterá-la e sua quase invisibilidade dificulta uma solução direta. Fixar a mudança na cultura é extremamente necessário e, para isso, as regras são:

– Vem por último, não primeiro: a maioria das alterações nas regras e nos valores compartilhados ocorre no final do processo de transformação.

– Depende dos resultados: os novos métodos normalmente penetram em uma cultura somente depois que estiver bastante claro que eles funcionam e são superiores aos antigos métodos. O desafio é enxertar as novas práticas nas velhas raízes enquanto as partes inconsistentes são eliminadas.

– Exige um bocado de conversa: sem instrução verbal e apoio, as pessoas frequentemente relutam em admitir a validade das novas práticas.

– Pode envolver rotatividade: às vezes, a única forma de mudar uma cultura é mudando as pessoas.

– Torna as decisões sobre a sucessão cruciais: se os processos de promoção não forem mudados para se mostrar compatíveis com as novas práticas, a antiga cultura irá se reafirmar.

Em resumo, pode-se dizer que ainda é muito comum encontrarmos organizações com uma ou mais atitudes incoerentes com o processo de mudança, listadas abaixo:

– Uma falta de senso de urgência através da alta complacência de seus executivos proporcionando disfarces em seu desempenho.

– Uma coalizão administrativa fraca com executivos pensando em seu próprio poder ou benefícios.

– Uma visão turva onde ainda se formam gerentes, mas não se formam líderes que podem criar e transmitir visões estratégicas.

– Estruturas hierárquicas complexas e que não fornecem empowerment a seus funcionários não os capacitando para ajudar na transformação.

– Gerentes com baixa ou nenhuma autonomia o que, consequentemente, não lhes permitem assumir responsabilidades e tomar decisões – a decisão normalmente é unilateral.

– A velocidade na informação sobre lições aprendidas, em especial em organizações com múltiplas unidades, ainda é baixíssima.

– Otimismo exagerado em ambientes com resultados pífios.

– Organizações que não vivem seus valores, principalmente através do exemplo de seus executivos.

Sendo assim, ressalto minha interpretação de que os conceitos aqui apresentados ainda são muito atuais em boa parte das organizações, onde se encontra enraizada uma velha cultura.

Referências bibliográficas

KOTTER, John. 8 Steps to Accelerate Change in Your Organization. Disponível em: <https://www.kotterinc.com/wp-content/uploads/2018/05/8-Steps-eBook-Kotter-2018.pdf>. Acesso em: 08 dez. 2018.

KOTTER, John. Liderando Mudanças: Transformando empresas com a força das emoções. 2012. ed. Rio de Janeiro: Alta Books, 2017. 188 p.

Eduardo Cassano Correa é engenheiro mecânico com MBA em gestão empresarial, é especialista em gerenciamento da qualidade e atua em empresas do ramo automotivo há mais de 20 anos e como coach pessoal e profissional – emjcorrea@yahoo.com.br



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