Os 18 passos para o sucesso de um projeto six sigma

Planeje a sua rota para os projetos que serão entregues.

Marcelo Machado Fernandes, Jennifer Hurst, Jiju Antony, João Batista Turrioni e Messias Borges Silva

progress2A seleção e a priorização de projetos six sigma (six sigma projects – SSP) é uma das questões mais discutidas na literatura six sigma que se refere às referências listadas no final deste artigo. Se um SSP for mal selecionado, os resultados positivos irão demorar e a frustração poderá se acumular em toda a organização. Este é um dos principais fatores que separam os SSP de sucesso de outros tipos de projetos de melhoria. (1) (2)

Para explorar essa oportunidade de pesquisa, a teoria de gerenciamento de portfólio de projetos (project portfolio management – PPM) foi usada para cobrir não apenas a seleção de projetos, mas também outros elementos importantes de um SSP, como priorização de projetos, alocação de recursos, monitoramento constante de desempenho, gerenciamento de riscos e balanceamento de portfólio de projetos.

O dinamismo criado pelo PPM é particularmente importante para o six sigma. A seleção de um SSP deve ser um processo dinâmico (3), por isso é útil identificar um fragmento da teoria PPM e usá-lo – juntamente com a literatura six sigma que discute os critérios para a seleção de projetos – para construir um modelo conceitual para gerenciamento de portfólio de projetos six sigma (six sigma project portfolio management – SSPPM).

A proposta é uma estrutura para o SSPPM que pode ser usada por qualquer profissional de six sigma com o objetivo de maximizar as chances de selecionar não apenas os projetos certos, mas também garantir que eles estejam alinhados com a estratégia de negócios, progredindo adequadamente e atinjam os resultados esperados da organização.

Modelo SSPPM

Muitos artigos da literatura six sigma foram utilizados como ponto de partida para o modelo SSPPM. No entanto, é importante reforçar que nossa experiência prática coletiva também contribuiu significativamente para projetar essa estrutura SSPPM de 18 etapas.

A Figura 1 apresenta o modelo conceitual do SSPPM, que é estruturado em três fases: o processo principal (etapas 1 a 12), o processo auxiliar 1 (etapas 13 a 16) e o processo auxiliar 2 (etapas 17 e 18). A Tabela 1 descreve a conexão entre as principais etapas e componentes do modelo SSPPM e a literatura Seis Sigma.

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Processo principal – O primeiro passo do processo principal é o rastreamento contínuo do potencial do SSP (PSSP). O líder do programa master black belt (MBB) ou six sigma deve fornecer e coordenar diferentes maneiras de identificar novas iniciativas de melhoria contínua para serem avaliadas como possíveis novos projetos de melhoria. (4)

O MBB deve evitar preconceitos de portfólio, baseando-se em fontes que são tão variadas quanto possível, desde os trabalhadores no chão de fábrica até a equipe do CEO (5). Por exemplo, os MBB devem estar sentados à mesa com executivos seniores para entender adequadamente suas vozes e traduzi-los em projetos significativos, bem como percorrer os processos ( gemba walk) para coletar oportunidades de melhoria diretamente do chão de fábrica.

O segundo passo é focado no MBB filtrando iniciativas de melhoria que claramente não têm ligação com a estratégia de negócios da organização (6), tais como aquelas não associadas a causas comuns e desconhecidas (7), bem como os problemas imensuráveis (8) e problemas melhor resolvidos com um método diferente.

Para ilustrar esse tópico, vamos dar uma olhada em um exemplo de uma organização automotiva global. A organização estava enfrentando um surto de qualidade relacionado ao diâmetro dos cabos de cobre em uma linha de produção de chicotes elétricos. O gerente da fábrica sugeriu a abertura de um projeto lean six sigma para conter o problema. Nesse tipo de emergência, a recomendação é agir usando uma força-tarefa ou uma abordagem kaizen imediata, em vez do método estruturado de definir, medir, analisar, melhorar, controlar.

O terceiro passo é classificar os PSSP – As categorias mais comuns são os projetos green belt (baixa-média complexidade) e black belt (média-alta complexidade) (9). Qualquer outra forma justificada de categorização pode ser usada, como linha de produtos, clientes afetados ou departamentos envolvidos (10).

Se a organização tiver um programa yellow belt (YB), projetos de baixa complexidade podem ser conduzidos usando o método SSPPM. A Nielsen Media Research (Nielsen), a organização de pesquisa de mercado global, implementou essa abordagem e uma onda YB ocorreu recentemente na organização: mais de 20 associados foram certificados como YB e seis projetos trouxeram melhorias significativas para a organização em termos de qualidade e tempo de ciclo.

O quarto passo do modelo deve ser realizado pelo belt que liderará o projeto. Nesse estágio, o belt deve considerar informações relacionadas aos níveis e comportamento do problema a ser analisado. Nesta etapa, o gerente de projeto também deve estimar os recursos necessários para desenvolver o projeto, bem como o custo de linha de base associado à não a solução do problema (11). No mínimo, o tamanho do problema deve ser estimado ou, em alguns casos, a estabilidade da linha de base deve ser avaliada e o nível sigma inicial da linha de base deve ser estimado.

O quinto passo é uma avaliação individual de cada PSSP, que deve ser realizada pelo MBB (12). A avaliação individual é baseada nos critérios encontrados na literatura six sigma: a ligação aos requisitos do cliente (13), a ligação à estratégia de negócios (14), o potencial retorno financeiro (15) (16), os recursos disponíveis considerando o escopo do projeto (17) e o potencial para terminar o projeto em um curto período de tempo (18).

O sexto passo envolve avaliar as interações do PSSP investigando as interdependências entre os PSSP. Essa etapa, enfatizada pelos autores Norman Archer e Fereidoun Ghasemzadeh (19), destaca a possibilidade de apresentar um projeto que, por mérito próprio, tem baixa prioridade, mas possibilita outra iniciativa.

Em última análise, é um projeto que contribuirá significativamente para um outro projeto de alta prioridade. Para os passos cinco e seis, uma matriz multicritério semelhante à matriz clássica de Pugh é usada para preparar a lista inicial ou preliminar de SSP. Neste ponto, qualquer revisor de ferramentas pode usar para verificar claramente o efeito de cada projeto (individual e coletivamente).

O sétimo passo consiste em priorizar os PSSP e criar uma lista de todas as iniciativas que incluam informações relacionadas aos critérios usados nos passos de um a seis. Essa é uma tarefa importante no suporte ao balanceamento de portfólio (20). É importante que seja dada visibilidade adequada à lista de projetos.

A Nielsen agora está usando o google suite (documentos, slides e planilhas) em vez do microsoft office, portanto, o fato de os arquivos poderem ser facilmente compartilhados com outros associados aumenta a chance de conhecimento adequado sobre a primeira versão do portfólio de projetos six sigma (SSPP).

O oitavo passo está relacionado ao balanceamento do portfólio. Ajuda o MBB a decidir quais os projetos receberão os recursos financeiros da organização, por categoria (21). Considera principalmente as necessidades estratégicas da organização. Este é o ponto em que a palavra potencial é descartada e o projeto é referido posteriormente como um SSP. De fato, esta etapa é onde a primeira versão do portfólio é apresentada à organização.

O nono passo se refere à alocação de recursos para desenvolver os SSP. Os recursos a serem alocados não devem ser apenas humanos, mas também quaisquer outros recursos importantes (22) como máquinas, laboratórios e materiais especiais.

Isso também significa que, conceitualmente, os recursos inicialmente alocados para conduzir os SSP não devem ser deslocados durante o desenvolvimento do projeto para conduzir as atividades do dia-a-dia. É importante reforçar que a gestão de carteiras é dinâmica, de modo que, a qualquer momento, recursos adicionais podem ser adicionados ou reduzidos de acordo com o desempenho da carteira.

O décimo passo é a representação gráfica do SSPP. O objetivo é oferecer a melhor visão das características, escopo, risco e benefícios potenciais do projeto. Frequentemente, é necessário o formato de um gráfico de bolhas, com cada projeto representado com bolhas em um cenário bidimensional. Os eixos podem ser complexidade e efeito (ganhos potenciais), por exemplo. O tamanho e a cor da bolha também podem ter significado, como região, tempo de desenvolvimento ou recursos envolvidos (23). A Figura 2 é um exemplo de gráfico de bolhas SSPP adotado pela Nielsen. Ele usa formas e cores diferentes para se referir a diferentes regiões do mundo.

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O décimo primeiro passo apresenta os ajustes no portfólio. Após a definição da versão inicial, análise de risco e representação gráfica, o MBB pode, se necessário, ajustar o portfólio para otimizar o valor final antes de apresentá-lo oficialmente à equipe executiva (24).

O décimo segundo passo é a apresentação do SSPP e o passo final nesta fase do modelo. Representa a formalização do portfólio para todos os envolvidos (25), incluindo os belts, membros da equipe do projeto, patrocinadores, campeões e stakeholders.

Após os passos 11 e 12, as alterações de potencial adequadas devem ser implementadas no gráfico de bolhas. De acordo com a literatura six sigma, o SSPPM é dinâmico de várias maneiras. Por exemplo, avalia continuamente as iniciativas de melhoria; permite encerrar ou interromper os projetos atuais; altera os critérios ou como os critérios influenciam de acordo com as mudanças na estratégia de negócios.

A administração pode reequilibrar um novo portfólio com base no desempenho dos projetos atuais. Portanto, a comunicação do portfólio não deve ser o último passo no processo principal. Pelo contrário, é uma tarefa que deve ser executada sempre que o portfólio sofre uma modificação. De fato, se alguém alterar a estrutura de um portfólio sem dar a devida atenção a todos os envolvidos, as expectativas da equipe do projeto e das partes interessadas podem divergir, resultando em uma contribuição insatisfatória para o desenvolvimento do projeto por parte de patrocinadores e patrocinadores.

Processo auxiliar um – Nos passos 13 a 16 todas as iniciativas de qualidade devem estar ligadas à estratégia de negócios (26). Cabe ao MBB entender e monitorar regularmente a estratégia de negócios da organização e identificar quaisquer mudanças significativas que possam afetar o SSPP de qualquer forma. Se houver mudança significativa na estratégia do negócio, a influencia dos critérios deve ser reavaliada e, consequentemente, o SSPP deve ser reavaliado (27). Essa é apenas mais uma razão pela qual os MBB devem estar sentados à mesa com a liderança sênior: quanto mais distantes eles estiverem, maior a probabilidade de os SSP se tornarem irrelevantes.

Processo auxiliar dois – Nos passos 17 e 18, o MBB deve avaliar o desempenho do SSPP. O objetivo dessa fase é coletar informações para apoiar decisões relacionadas a um novo balanceamento de portfólio, bem como para excluir ou continuar projetos ou colocá-los em espera. (28) (30)

A Nielsen, por exemplo, implementou três revisões regulares, uma carta de projeto no início da jornada do six sigma, uma revisão do meio do projeto para analisar as causas e possíveis soluções, e uma revisão final para avaliar se os projetos estavam prontos para a certificação.

Um SSP de sucesso

Este modelo SSPPM de 18 passos serve como um guia para todos os profissionais de six sigma que desejam garantir que seus SSP estejam adequadamente alinhados à estratégia de negócios e progredindo adequadamente em direção a seus objetivos. Destina-se a ser aplicado por MBB e pelo líder do programa six sigma.

É importante notar que este tópico é igualmente crítico para organizações que não possuem um robusto programa lean six sigma ou six sigma. É um ótimo método para construir o programa usando a mentalidade de Philip Crosby de fazer as coisas direito na primeira vez. Ele também pode ser aplicado para seleção de projetos individuais, garantindo que os recursos serão bem gastos em coisas que convergem para a estratégia final do negócios. O modelo não se limita a nenhuma indústria específica e pode ser testado e aplicado a organizações de manufatura e serviços.

Referências

(1) Thomas Bertels and George Patterson, “Selecting Six Sigma Projects that Matter,” Six Sigma Forum Magazine, Vol. 3, No. 1, 2003, pp. 13-17.

(2) Jiju Antony and Ricardo Banuelas, “Key Ingredients for the Effective Implementation of Six Sigma Program”, Measuring Business Excellence, Vol. 6, No. 4, 2002, pp. 20-27.

(3) Murat Tanik and Ali Sen, “A Six Sigma Case Study in a Large-Scale Automotive Supplier Company in Turkey”, Total Quality Management & Business Excellence, Vol. 23, No. 3, 2012, pp. 343-358.

(4) Bertels, “Selecting Six Sigma Projects that Matter”, see reference 1.

(5) Robert G. Cooper, Scott J. Edgett and Elko J. Kleinschmidt, Portfolio Management for New Products, McMaster University Press, 1997.

(6) Bertels, “Selecting Six Sigma Projects that Matter”, see reference 1.

(7) Ronald D. Snee and William F. Rodebaugh Jr., “Frontiers of Quality: The Project Selection Process”, Quality Progress, September 2002, pp. 78-80.

(8) Donald P. Lynch, Suzanne Bertolino and Elaine Cloutier, “How to Scope DMAIC Projects”, Quality Progress, January 2003, pp. 37-41.

(9) Ricardo Banuelas Coronado and Jiju Antony, “Critical Success Factors for the Successful Implementation of Six Sigma Projects in Organizations”, TQM Magazine, Vol. 14, No. 2, 2002, pp. 92-99.

(10) Robert G. Cooper, “Third-Generation New Product Processes”, Journal of Product Innovation Management, Vol. 11, No. 1, 1994, pp. 3-14.

(11) Norman Archer and Fereidoun Ghasemzadeh, “An Integrated Framework for Project Portfolio Selection”, International Journal of Project Management, Vol. 17, No. 4, 1999, pp. 207-216.

(12) Maneesh Kumar, Jiju Antony and Byung Rae Cho, “Project Selection and its Impact on the Successful Deployment of Six Sigma”, Business Process Management Journal, Vol. 15, No. 15, 2009, pp. 669-686.

(13) Thong Ngee Goh and Min Xie, “Improving on the Six Sigma Paradigm”, TQM Magazine, Vol. 16, No. 4, 2004, pp. 235-240.

(14) Dick Smith, Jerry Blakeslee and Richard Koonce, Strategic Six Sigma: Best Practice From Executive Suite, Wiley, 2002.

(15) Mikel J. Harry and Richard Schroeder, Six Sigma: The Breakthrough Management Strategy Revolutionizing the World’s Top Corporation, Doubleday, 2000.

(16) Erick C. Jones, Mahour Mellat Parast and Stephanie G. Adams, “A Framework for Effective Six Sigma Implementation”, Total Quality Management & Business Excellence, Vol. 21, No. 4, 2010, pp. 415-424.

(17) Klefsjö Bengt, Håkan Wiklund and Rick Edgeman, “Six Sigma Seen as a Methodology for Total Quality Management”, Measuring Business Excellence, Vol. 5, No. 1, 2001, pp. 31-35.

(18) Snee, “Frontiers of Quality: The Project Selection Process”, see reference 7.

(19) Archer, “An Integrated Framework for Project Portfolio Selection”, see reference 11.

(20) Cooper, “Third-Generation New Product Processes”, see reference 10.

(21) Cooper, Portfolio Management for New Products, see reference 5.

(22) Project Management Institute (PMI), The Standard for Portfolio Management, second edition, PMI, 2008.

(23) Cooper, Portfolio Management for New Products, see reference 5.

(24) Cooper, “Third-Generation New Product Processes”, see reference 10.

(25) PMI, The Standard for Portfolio Management, see reference 22.

(26) Jung-Lang Cheng, “Six Sigma and TQM in Taiwan: An Empirical Study of Discriminate Analysis”, Total Quality Management & Business Excellence, Vol. 20, No. 3, 2009, pp. 311-326.

(27) Cooper, “Third-Generation New Product Processes”, see reference 10.

(28) Archer, “An Integrated Framework for Project Portfolio Selection”, see reference 11.

(29) Cooper, “Third-Generation New Product Processes”, see reference 10.

(30) Tanik, “A Six Sigma Case Study in a Large-Scale Automotive Supplier Company in Turkey”, see reference 3.

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Marcelo Machado Fernandes é Master Black Belt (MBB) na Nielsen Media Research em Cotia, Brasil.Ele é doutor em engenharia industrial pela Universidade do Estado de São Paulo.Fernandes é um MBB certificado pela ASQ e membro da ASQ.

Jennifer Hurst é líder do Centro de Excelência de Processos de Negócios da Nielsen Media Research em Oldsmar, Flórida. Ela obteve um mestrado em sistemas de informação em computadores pela Georgia State University em Atlanta. Hurst é uma Black Belt certificado pela ASQ e membro da ASQ.

Jiju Antony é professora de gerenciamento de qualidade na Universidade Heriot Watt, em Edimburgo, na Escócia. Ela obteve um doutorado em gestão de qualidade pela Universidade de Portsmouth, na Inglaterra. Antony é um membro sênior da ASQ.

João Batista Turrioni é professor da Universidade Federal de Itajubá, em Minas Gerais, e doutor em engenharia pela Universidade Estadual Paulista.

Messias Borges Silva é professor da Universidade Estadual de São Paulo e doutor em engenharia química pela Universidade de Campinas, no Brasil.

Fonte: Quality Progress/2019 February

Tradução: Hayrton Rodrigues do Prado Filho



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