O paradigma da inovação desconexa

Ao contrário do que muitos acreditam, ninguém cria as necessidades para os clientes, pois elas simplesmente já estão lá na realidade que eles vivem (o gemba do cliente).

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Eduardo Moura –

No afã de nos livrarmos da incômoda situação trazida por um problema, temos a tendência (quase que instintiva) de imediatamente oferecermos uma solução. É o que tenho chamado de TIRO ou a Técnica Intuitiva para Remoção de Obstáculos. Aplicada ao contexto da inovação e desenvolvimento de novos produtos, tal prática traz consequências particularmente funestas.

Isso porque no ambiente de desenvolvimento de produtos grassa a popular crença na meia-verdade (ou meia-mentira) de que a inovação é algo que ocorre na cabeça das pessoas criativas, como produto de sua inteligência, e de maneira essencialmente desconectada da realidade. É o que poderíamos chamar de PID ou o Paradigma da Inovação Desconexa.

Esse sinistro casamento do TIRO+PID gera um filho prematuro, a saber: um produto que chega ao mercado de forma relativamente rápida, mas que acaba se tornando um fracasso de vendas. Seria também o principal motivo pelo qual é extremamente alto o risco de fracasso daqueles empreendedores que buscam introduzir algo realmente novo no mercado. Tais situações pintam um quadro irrisório.

Abrem-se as cortinas do espetáculo mercadológico e o produtor entra em cena, anunciando com empolgação: vejam só que maravilhoso produto desenvolvemos e a plateia se entreolha curiosa, perguntando: OK. Eles nos apresentam uma linda solução, mas… para qual problema? E, desanimados, saem todos de cena.

Por que será que isso acontece com preocupante frequência? Ofereço como resposta básica a seguinte afirmação: a inovação não tem sentido se não resolver um problema relevante vivenciado pelo cliente da mesma.

Em outras palavras, toda inovação deveria ser um solução atrativa para uma necessidade não satisfeita (ou incompletamente satisfeita) do usuário final. Ou seja: nenhum cliente vai meter a mão no bolso para pagar por algo que não resolva um problema ou necessidade já existente em sua realidade (seja em forma explícita ou latente).

Isso porque na verdade o cliente é um poço de necessidades. Nesse sentido, ao contrário do que muitos acreditam, ninguém cria necessidades para os clientes, pois elas simplesmente já estão lá na realidade que eles vivem (o gemba do cliente).

Por isso, cabe à empresa identificar e responder às necessidades já existentes no mundo do cliente. De fato, os produtos de maior sucesso não nascem a partir de uma boa ideia, mas sim a partir da identificação de uma necessidade do cliente.

Por exemplo: o legendário Walkman da Sony não teria tido o tremendo sucesso que teve ao ser lançado há mais de 30 anos se já naquela época não houvesse pessoas com a necessidade latente de ouvir música enquanto praticavam esportes ou faziam atividades que as afastassem dos aparelhos fixos convencionais.

É importante reconhecer que essa necessidade não foi criada; ela já existia no gemba dos clientes. De fato, foi um diretor da Sony que pediu a um amigo engenheiro da empresa que encontrasse uma forma de ouvir ópera durante suas muitas horas de voo e daí saiu o Walkman.

A compreensão daquela simples afirmação pode redirecionar o estilo predominante na inovação e desenvolvimento de novos produtos, do simplório ter uma boa ideia (foco no produtor e suas possibilidades técnicas) para o desafiante identificar as necessidades insatisfeitas (foco no cliente e suas necessidades).

Então, como consequência, as seguintes perguntas ganhariam total relevância: Quais são os gaps entre as funções que os atuais produtos executam e o nível ideal de sua execução?; Quais as necessidades não estão sendo atendidas pelos produtos existentes?; Que novas funções deveriam ser executadas para o cliente?

O próximo passo seria entender quais são os fatores limitantes pelos quais tais funções ainda não foram implementadas, de maneira total ou parcial. Eis onde entra em cena o princípio do conflito subjacente, que até onde eu sei foi proposto e aplicado pela primeira vez no campo tecnológico por Genrikh Altshuller, o pai o TRIZ (embora as raízes desse princípio estejam na dialética): por trás de todo problema técnico existe uma contradição ou conflito entre requisitos contraditórios necessários para o bom funcionamento do sistema.

À luz desse princípio, o problema é apenas um sintoma do conflito subjacente e a única forma de resolver o problema pela raiz é entender e eliminar o conflito, encontrando uma maneira inovadora de atender plenamente a ambos os requisitos, sem a tradicional solução de compromisso (trade-off).

De passagem: a essa mesma conclusão chegou Eli Goldratt décadas depois, no campo da administração, com a Teoria das Restrições (de fato, a nuvem de conflito da TOC resulta da aplicação daquele princípio, e é uma poderosa ferramenta para mapear e eliminar conflitos, inclusive no campo tecnológico).

Desse modo, chegamos à questão central da inovação, pelo menos no domínio empresarial: conflitos técnicos têm que ser eliminados para poder implementar as funções requeridas para satisfazer a necessidade do cliente? Este enfoque confere objetividade e muito maior eficácia à questão de desenvolver produtos inovadores e atrativos para os clientes. Praticá-lo ou não pode fazer a diferença entre abrir novas fronteiras para atuação da empresa, ou continuar pelejando no oceano vermelho da feroz concorrência.

Eduardo Moura é diretor da Qualiplus Excelência Empresarial – emoura@qualiplus.com.br



Categorias:Opinião, Qualidade

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