Como liderar em tempo de mudanças

Conheça uma estrutura de cinco pontos para liderar equipes em tempos turbulentos.

progress2Derek Trott –

A mudança é uma certeza da vida. À medida que envelhecemos, os interesses e as preferências evoluem, as carreiras experimentam altos e baixos e os relacionamentos começam e terminam. A mudança é tipicamente lenta o suficiente para que possamos administrar os fluxos e refluxos sutis com os mecanismos de enfrentamento que temos desenvolvido desde o nascimento.

Mas o que acontece quando uma mudança é tão rápida que perturba significativamente os indivíduos que compõem um negócio? À medida que as tecnologias e as demandas dos consumidores continuam a mudar a um ritmo cada vez maior, as competências na mudança de liderança são cada vez mais críticas para os profissionais de gestão da qualidade.

O setor de transporte oferece um excelente exemplo de mudança disruptiva – o Uber. Fundada em 2009, a empresa continua a desafiar o modelo tradicional de táxis e outros serviços de transporte. A partir da publicação deste artigo, a Uber opera em mais de 600 cidades em 65 países e completa mais de 15 milhões de viagens por dia (1). Legislação, serviços de carona tradicionais (por exemplo, Yellow Taxi) e startups concorrentes têm lutado para manter o ritmo.

Embora o modelo de negócios e o crescimento explosivo do Uber não atendam à definição da teoria da inovação disruptiva (2), o Uber mudou drasticamente a forma como as pessoas viajam em centenas de áreas metropolitanas. É importante notar que, embora a mudança disruptiva possa não ser igual à inovação disruptiva, os profissionais de gestão da qualidade devem ser capazes de navegar na nova realidade que ocorre com mais rapidez do que nunca.

Uma questão de mentalidade

A mudança disruptiva é evidenciada pela rápida mudança externa nas pessoas, processos e estratégias que perturba o bem-estar psicológico daqueles afetados pela mudança. Exemplos de mudanças disruptivas incluem mudanças de pessoal de apoio, automação significativa nos processos existentes e uma mudança no foco estratégico para qualquer negócio. Em todos os exemplos, os funcionários existentes serão afetados pela ameaça de eliminação ou transformação de suas funções.

Os profissionais de qualidade podem adotar uma nova filosofia de gestão para gerenciar os períodos de mudança disruptiva. Isso seria uma mentalidade de crescimento, em vez de se ter uma mentalidade fixa, termos cunhados por Carol Dweck (3). Na raiz da teoria de Dweck, os indivíduos com uma mentalidade de crescimento desenvolvem-se pessoal e profissionalmente diante da adversidade e da mudança, enquanto aqueles com mentalidades fixas lutam com a mudança. Embora isso seja uma simplificação de uma teoria inovadora sobre o desenvolvimento pessoal, ela fornece uma excelente base para os profissionais de gestão da qualidade lidarem com as mudanças disruptivas.

Ao liderar a mudança disruptiva, os profissionais de gestão da qualidade devem desenvolver uma estrutura para o sucesso. Essa estrutura, em última análise, deve girar em torno dos indivíduos que compõem uma organização e como a mudança afeta seu bem-estar psicológico. Para ter sucesso pós-mudança, um indivíduo e uma empresa devem ser capazes de adotar a mentalidade de crescimento e ver a mudança como uma oportunidade de melhoria.

– Abrace o desconhecido – Para os líderes que esperam excelência operacional e qualidade, abraçar o desconhecido pode ser um exercício difícil na autogestão. Dedique tempo para desenvolver a mentalidade de crescimento, se não for uma posição que você naturalmente encarna. Durante essa autorreflexão, os profissionais de gestão da qualidade devem considerar seus grupos de apoio experimentando mudanças dentro e fora da organização. Esses grupos de suporte são críticos quando o aconselhamento externo é exigido pelos indivíduos que lideram a mudança disruptiva.

Uma teoria psicológica adicional a considerar é a hierarquia das necessidades de Maslow (4). Se a mudança disruptiva afetar as necessidades do nível mais alto, como autorrealização ou estima, os líderes devem abordar como essas necessidades são atendidas após a mudança – especialmente para funcionários altamente engajados.

Ao liderar a mudança que resulta em uma redução no número de funcionários – como a automação ou os esforços generalizados de correção de erros – os funcionários afetados terão as suas necessidades de nível inferior ameaçadas, como a segurança, que é uma necessidade básica de sobrevivência. Uma comunicação clara e um ciclo de feedback aberto permitirão que os líderes compreendam e tomem medidas em relação a variáveis não identificadas de outra forma no início da mudança disruptiva. Os líderes devem adotar a ideia de que decisões devem ser tomadas sobre novas descobertas durante períodos de mudança disruptiva.

– Tenha um plano, mas esteja disposto a ser flexível – Qualquer mudança, seja mínima ou significativa, deve ser colocada em uma estrutura de projeto para criar uma estrutura em torno das alterações iminentes em pessoas, processos ou estratégias. O grau de mudança influenciará o detalhe e a estrutura do plano.

Quando uma mudança disruptiva afeta muitos funcionários e processos, um plano de projeto detalhado deve ser criado para garantir a continuidade dos cuidados com as tarefas críticas para os negócios. No entanto, quando ocorre uma mudança na estratégia como resultado de uma mudança disruptiva, uma abordagem mais enxuta e ágil é a melhor. Ao liderar as mudanças estratégicas, os profissionais de gestão da qualidade devem ajustar suas ações no meio da mudança para atingir o seu objetivo final.

Imagine um negócio fazendo investimentos significativos em automação que acabará por reduzir o número de funcionários em um departamento em mais de 50%, além de melhorar significativamente a qualidade do produto final via prova de erro. Durante a fase de implementação do processo automatizado, os profissionais de gestão da qualidade devem estar sintonizados com as barreiras ao plano. Se o projeto exigir a disponibilidade de certos recursos críticos ou pessoas, mas esses recursos ou pessoas não estiverem disponíveis, o profissional de gestão da qualidade deve ser capaz de ajustar seus planos.

Ao abraçar o desconhecido, os profissionais de gestão da qualidade deverão ser suficientemente flexíveis em sua abordagem de levar à mudança disruptiva que call an audible (termo do futebol americano que se refere ao quarterback mudando a jogada no último minuto com base em como ele vê a defesa alinhada) – ou tomar uma decisão ou mudança de última hora – para transferir recursos quando e onde for necessário, o que se torna uma prática aceitável. Ter um plano é fundamental, mas que ele seja flexível.

– Avaliar os funcionários de uma forma empática – A dura realidade da mudança é que nem todos os indivíduos são capazes de sucesso pós-mudança. Existem duas ferramentas para entender melhor como o pessoal de uma organização pode reagir a mudanças disruptivas e avaliar se elas estão prontas para o sucesso após a mudança:

Análise do campo de força: use a análise de campo de força para ter uma visão mais global das mudanças e impactos disruptivos nos negócios. Neste exercício, os líderes de gestão da qualidade devem avaliar as forças de condução e restrição associadas a uma determinada mudança. Por meio desse exercício, os profissionais de gestão da qualidade identificam ventos contrários internos e externos da mudança disruptiva. Com base nessas informações, os profissionais de gestão da qualidade devem aplicar o segundo princípio dessa estrutura e call an audible se o plano precisar mudar para proteger os recursos críticos ou colmatar as lacunas de material no plano identificado por meio da análise do campo de força.

Exercício da mesa redonda: tipicamente, a liderança vai querer fazer um exercício de mesa redonda em níveis variados de uma organização para identificar as oportunidades de risco e a mitigação para funcionários de alto desempenho. Por meio desse exercício, os funcionários são comparados entre si com base no desempenho em suas respectivas funções e no envolvimento com o negócio. Esse exercício pode ser difícil porque os membros da equipe serão, em última instância, classificados em termos de força uns contra os outros.

O tamanho da organização afetará quem analisa quais membros da equipe. Por exemplo, um vice-presidente responsável por 200 funcionários seria mais bem atendido com foco em relatórios diretos, em vez de revisar todos os membros da equipe. As revisões dos membros restantes da equipe podem ser feitas por seus supervisores diretos. Por outro lado, um vice-presidente responsável por uma equipe de 20 pessoas seria mais bem atendido ao completar uma mesa redonda com todos os funcionários sob seus cuidados.

Os funcionários identificados como altamente engajados e com alto desempenho (superior direito na Tabela 1) devem ser recrutados como apaixonados pela mudança disruptiva – envolvê-los cedo e, muitas vezes, é fundamental para um bom resultado. Os funcionários altamente engajados, mas com baixo desempenho (inferior direito), devem ser mantidos se a pós-mudança da organização permitir que suas contribuições sejam significativas. Esses funcionários se importam, mas precisam de treinamento para melhorar o desempenho e a qualidade do trabalho.

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Os funcionários do lado esquerdo da mesa deveriam ter sido identificados no exercício de análise do campo de força como ventos contrários de mudança. Os profissionais de alto desempenho que não estão engajados (superior esquerdo) devem ser considerados para retenção apenas se a mudança disruptiva puder melhorar seu envolvimento.

Os funcionários de baixo desempenho e desengajados (inferior esquerdo) devem ser removidos da organização imediatamente para aumentar a probabilidade de que a alteração no processo ou na estratégia seja bem-sucedida. Esses funcionários serão um veneno silencioso entre seus pares.

Embora o princípio seja o de olhar para os funcionários de uma forma empática, os profissionais de gestão da qualidade devem proteger a integridade dos produtos e serviços do negócio. A análise do campo de força e o exercício de mesa redonda fornecerão maiores conhecimentos para os profissionais de gestão da qualidade durante os períodos de mudança disruptiva.

– Comunique-se em todas as direções, para cima, para baixo e para os lados – Durante os períodos de mudança disruptiva, a comunicação é muitas vezes esquecida. As mudanças estão ocorrendo em um ritmo tão rápido que os profissionais de gestão da qualidade podem ignorar o processo simples, mas poderoso, de compartilhar as histórias de sucesso e as oportunidades de melhoria com seus colegas.

Voltando à hierarquia das necessidades de Maslow (5) e ao crescimento e mentalidades fixas de Dweck (6), a comunicação em níveis variados de uma organização satisfaz algumas das necessidades psicológicas de segurança, ao mesmo tempo em que serve para desarmar os que resistem à mudança. Haverá dúvidas sobre se o negócio pode continuar depois que foi alterado. O papel dos profissionais de gestão da qualidade durante esses períodos é amenizar essas dúvidas com uma comunicação transparente e frequente.

Os indivíduos que lideram a mudança provavelmente não estarão no nível executivo. Em vez disso, os executivos agirão como defensores da mudança e fornecerão o apoio necessário para que a mudança seja bem-sucedida. Os executivos devem se comunicar e demonstrar seu apoio a mudanças disruptivas por meio da palavra escrita e palestras – quando e onde possível. Os profissionais de gestão não-executivo e de qualidade podem aproveitar as comunicações executivas para apoiar a mudança.

Para a gerência média, comunicar níveis variados de detalhes, dependendo da audiência, é crítico. A equipe executiva pode não precisar saber que uma fábrica visual foi implementada, por exemplo, mas eles vão querer saber que uma ação foi tomada para economizar dinheiro e melhorar a qualidade. Por outro lado, o pessoal que completa uma tarefa específica precisaria conhecer as expectativas de implementar uma fábrica visual.

Sempre considere o público e comunique-se com frequência. Finalmente, baseando-se nos três princípios anteriores, mantenha as pessoas e o plano do projeto na vanguarda das comunicações.

– Medir o progresso – A peça final da estrutura – medir o progresso – é uma prática arraigada para os profissionais de gestão da qualidade. O progresso não deve se limitar a apenas dólares e centavos, embora a mudança afete a saúde financeira de uma organização.

Alinhado a partes anteriores da estrutura, considere como medir e comunicar o impacto ao pessoal antes, durante e depois da mudança. Isso pode ser obtido por meio de feedback qualitativo (como entrevistas) ou feedback quantitativo (como uma pesquisa formal que usa uma escala de um a cinco ou de um a dez).

Se houver sinais de aviso antecipado de insatisfação do funcionário, ações devem ser planejadas para corrigir. Esse processo de correção será possível porque o plano do projeto é flexível e call an audible é aceitável porque há reconhecimento de que o desconhecido ocorrerá.

Considere também o modelo pós-mudança dos processos e do negócio. Os indicadores de desempenho anteriores de qualidade fazem sentido? Caso contrário, essas métricas também devem mudar.

Esteja pronto quando a mudança ocorrer

Mudança pode ser assustadora. Mudança disruptiva pode ser paralisante. Por meio da estrutura de cinco etapas focadas, deve-se manter o bem-estar psicológico dos funcionários e da organização, bem como garantir que a mudança produza um benefício comercial tangível e assim os profissionais de gestão da qualidade estarão preparados para ter sucesso quando ocorrer uma mudança disruptiva.

Referências

(1) Mansoor Iqbal, “Uber Revenue and Usage Statistics”, Business of Apps, Nov. 28, 2018, www.businessofapps.com/data/uber-statistics.

(2) Clayton Christensen, Michael E. Raynor and Rory McDonald, “What Is Disruptive Innovation?”, Harvard Business Review, December 2015,https://hbr.org/2015/12/what-is-disruptive-innovation.

(3) Carol S. Dweck, Mindset: The New Psychology of Success, Ballantine Books, 2007.

(4) Saul McLeod, “Maslow’s Hierarchy of Needs”, SimplyPsychology, 2018, www.simplypsychology.org/maslow.html.

(5) Ibid.

(6) Dweck, Mindset: The New Psychology of Success, see reference 3.

Fonte: Quality Progress/2019 April

Tradução: Hayrton Rodrigues do Prado Filho



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