O aprendizado organizacional e a inovação

Saiba por que o fundamento do aprendizado organizacional e da inovação, um dos oito fundamentos que dão suporte ao Modelo de Excelência em Gestão (MEG) em sua 21 ª edição da Fundação Nacional da Qualidade (FNQ), é relevante a competitividade e como torná-lo prático a sua utilização pelas organizações.

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Eduardo V. C. Guaragna

Sem dúvida, hoje vivemos numa sociedade mais complexa com mudanças em maior número, mais rápidas e com novas tecnologias exponenciais e de ruptura. No Brasil, a isso se adiciona a falta de haver políticas que orientem à retomada da competitividade e do desenvolvimento econômico e social.

O grande desafio das organizações é, portanto, além de entregar produtos e serviços com qualidade, desenvolver a capacidade de enxergar o futuro, serem ágeis, adaptáveis e capazes de identificar oportunidades, gerando inovações que as mantenham competitivas. E como a competência organizacional pode ser orientada para ação?

O fundamento aprendizado organizacional e inovação, do MEG na 21ª edição, nos dá uma direção: “Busca e alcance de novos patamares de competência para a organização e sua força de trabalho, por meio da percepção, reflexão, avaliação e compartilhamento de conhecimentos, promovendo um ambiente favorável à criatividade, experimentação e implementação de novas ideias capazes de gerar ganhos sustentáveis para as partes interessadas”.

A aplicação prática destes conceitos se desdobra em quatro temas: aperfeiçoamento, inovação, conhecimento e competências essenciais. O aperfeiçoamento é o refinamento, a melhoria do que a organização já executa. Temos que saber como estamos hoje para melhorar, de fato. O diagnóstico é então fundamental. Depois do diagnóstico, saber o que mudar e implementar as melhorias. A partir disso, compartilhá-las na organização, elevando o patamar do que fazemos.

Muitas organizações já praticam estes conceitos que são tradicionais nos processos e sistemas da qualidade, muitas vezes sob o nome de melhoria contínua. Entretanto, nem sempre as organizações o fazem de forma completa, havendo lacunas na avaliação da eficácia das melhorias realizadas e na internalização das lições aprendidas, não prevenindo a recorrência de problemas já solucionados.

Dentre as ferramentas e metodologias úteis ao aperfeiçoamento, destacamos: MASP – Metodologia de Análise e Solução de Problema, Benchmarking, uso do PDCA ou PDSA, onde o Control é substituído por Study, diagnósticos da gestão pelo uso do MEG, da ISO, etc., o Processo Kaizen e Metodologia Seis Sigma, entre outros.

A inovação, por sua vez, desperta na organização a busca pelo novo, pela novidade. Organizações de sucesso trabalham o aperfeiçoamento e a inovação de forma equilibrada, sendo ambos importantes. O seu sucesso competitivo se dá pelo uso do aperfeiçoamento de produtos, serviços, processos e também por inovações.

March (1999) já alertava que é difícil precisar o quanto de aperfeiçoamento e inovação as organizações devem investir. O aperfeiçoamento está relacionado à explotação (exploitation), pois aproveita recursos tangíveis e intangíveis já existentes na organização ou na rede de parceiros de sua atividade de negócios. A inovação, por sua vez, está associada à exploração (exploration), a pesquisa, a procura, descoberta, estudo, observação, empreendedorismo, prospecção, experimentação.

Aperfeiçoar o que já fazemos pode ter um limite para não investirmos tempo e recursos em aprimorar algo que esteja se tornando obsoleto. Ao mesmo tempo, só explorar, olhar o novo, não consolida processos e nem resultados e a própria organização se ressente disso.

A inovação, ao contrário do que se imaginava no passado, é obtida por um conjunto de processos, que no MEG são quatro:

– Indução: mobiliza para a criação de um ambiente favorável a experimentação, ao erro pedagógico, a correr risco, com estímulo a novas ideias, visando melhores resultados às partes interessadas. É papel das lideranças construir um porto seguro, sem o qual a inovação fica reprimida.

– Desenvolvimento: trata da capacitação das pessoas, de como selecionar ideias, realizar experimentações e testes.

– Implantação: compreende a execução das ideias selecionadas no desenvolvimento e a colocação e divulgação dos produtos, serviços, da novidade enfim, no mercado. A inovação só se materializa quando aceita pelo mercado. Muitas ideias ficam no papel não por serem ruins, mas porque não sensibilizaram o mercado que não as percebeu como solução.

– Medição: que avalia os resultados da inovação, reavalia os processos de inovação, os projetos desenvolvidos, realiza as melhorias e mudanças e registra as lições aprendidas.

Há várias metodologias que estimulam a inovação, tais como: Comunidade de Práticas, Cocriação, Inovação Aberta, Design Thinking, Canvas, Programa de Sugestões e ideias, etc. O tema conhecimento nos mostra que ele é a base para o aperfeiçoamento, a inovação e a formação de competências.

Sem conhecimento, as ideias e as oportunidades identificadas não evoluem para potencializar aperfeiçoamentos e inovações. Isso nos leva a refletir sobre a importância da educação num país. Países competitivos têm nível elevado de educação e se destacam na geração de inovações. Por quê? Simplesmente, porque a capacidade de pensar, questionar, formular alternativas e experimentar, indispensáveis a inovação, é um atributo do nível educacional do povo de um país.

Há quatro processos que sustentam este tema: identificação dos conhecimentos, seu desenvolvimento, retenção e proteção e utilização na organização. Pode-se dizer que uma boa gestão do conhecimento é passaporte para o aperfeiçoamento e a inovação.

Existem muitas ferramentas para gerir o conhecimento nas organizações: Comunidades de Práticas, Registro de lições aprendidas, Propriedade Intelectual,  Espiral do conhecimento, Benchmarking, Inteligência Competitiva, entre tantas.

Por fim o quarto tema trata das competências essenciais. O que são estas competências? São aquelas que diferenciam a organização dos seus concorrentes, que caracterizam o jeito de fazer da organização. Normalmente são competências construídas ao longo do tempo e passam a fazer parte da sua cultura, sendo difíceis de serem imitadas. Estas competências são chave para a sobrevivência da empresa e centrais para sua estratégia.

Uma organização tem o seu diferencial nas competências e não nos produtos ou serviços. Estes são consequências, já ensinava o saudoso Prahalad.

No MEG, há dois processos relacionados à construção das competências essenciais: a identificação das competências, que compreende o entendimento das demandas do mercado, dos aspectos relacionados a diferenciação da organização no seu setor e a criação de valor; e o desenvolvimento das competências que busca desenvolver as competências que elevem o posicionamento competitivo da organização. Dentre as técnicas disponíveis ao desenvolvimento das competências essenciais, destacamos: a Inteligência Competitiva, Portfólio de competências estratégicas e o Coaching (programa de formação de lideranças).

Dessa forma, o aprendizado organizacional e a inovação podem ser traduzidos em temas e processos que facilitem o seu entendimento e aplicação prática nas organizações. Da mesma forma que há processos técnicos não podemos esquecer que é fundamental compreender que os aspectos comportamentais são tão importantes quanto os técnicos para que o aprendizado organizacional e a inovação sejam capazes de conduzir à organização a competitividade e excelência.

Os líderes e os gestores precisam ter humildade para reconhecer decisões equivocadas, aceitar erros cometidos e ter abertura para mudar seus conceitos, modelos mentais e, assim, evoluir para perseguir a classe mundial. Seja você uma liderança transformadora, despertando nas pessoas a vontade de realizar, dar o seu melhor e buscar com afinco e dedicação a excelência e competitividade de sua organização.

Referências bibliográficas

MARCH, J. G.; LEVINTHAL, D.A. The myopia of learning In: MARCH, J.G. The pursuit of organizational intelligence, Oxford: Blackwell Publishers, 1999.

Fundação Nacional da Qualidade – Guia de Referência da Gestão para a Excelência, 21ª edição, 2016, São Paulo.

Eduardo V. C. Guaragna é engenheiro mecânico e mestre em administração pela UFRGS, ASQ Senior, CQE, CMQ-OE, CRE, CQA. juiz do PNQ (2004-2012) e do PGQP (Qualidade e Inovação), diretor do PGQP, consultor, professor de pós-graduação, autor do livro Desmistificando o Aprendizado Organizacional, Qualitymark, 2007 e diretor-presidente da Academia Brasileira da Qualidade (ABQ) – eduardo.guaragna@yahoo.com.br



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1 resposta

  1. Parabéns meu amigo Guaragna…

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