Superando os impasses

Os impasses podem levar as negociações a um beco sem saída e é comum os negociadores não saberem como contornar esse obstáculo. Conheça alguns processos para superar os impasses.

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Ernesto Berg –

Uma ideia bem legal é utilizar a técnica do escalonamento. Comece com os assuntos em que ambos concordem, ou em que as discordâncias sejam mínimas. Depois vá escalonando o grau de dificuldade, até chegar aos itens problemáticos.

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As concordâncias iniciais ajudam a derreter divergências e facilitam os entendimentos. Assim, se porventura, mais adiante, o oponente se mantiver irredutível em alguma questão, você poderá afirmar: já fechamos os itens um e dois e, com certeza, fecharemos também o item três. Vamos ver o que o está obstaculizando, pois seguramente vamos resolver esse item também.

Nunca deixe para depois o assunto conflitante. As negociações que começam por assuntos conflitantes tendem a emperrar. Pior: muitas vezes provocam ressentimentos desnecessários. Tudo porque um dos debatedores resolveu enfrentar o touro à unha, logo no início, e liquidar o assunto conflitante já no começo, assim – no dizer dele – deixamos o caminho livre para os demais itens da pauta.

A pessoa que assim procede é despreparada, ou faz isso de propósito para dar um tom agressivo à reunião, visando arrancar concessões e vantagens posteriormente. Qualquer que seja o caso – despreparo ou comportamento intencional –, com tato e um pouco de paciência, é fácil convencer o indivíduo a mudar a sequência dos temas, argumentando que existem outros assuntos igualmente importantes, menos conflitantes e, quando resolvidos, ajudarão muito na solução do assunto litigioso.

Já a ideia de uma pausa ou recesso é uma tática muito usada ao surgirem imprevistos ou impasses que podem dinamitar a negociação. É bom estar preparado para enfrentar eventuais pausas ou até mesmo recessos de alguns dias, se quiser chegar a um acordo satisfatório, ou quando o assunto envolve questões delicadas como poder, dinheiro, status, mudanças estruturais, tecnológicas ou comportamentais.

A pausa ou recesso sempre serão úteis quando: se descobre que não tem todas as informações pertinentes à negociação, e prosseguir poderá ser prejudicial a você; há fatos novos, que se desconhecia, que entram em cena e podem alterar o rumo dos debates. É necessário fazer uma análise de tudo o que foi negociado, revendo posições e margens de negociação. É necessário trocar ideias com os colegas, rever estratégias, argumentos e defesas. Você precisa consultar especialistas e peritos sobre determinadas regras e regulamentos. Consultar o superior hierárquico sobre algum item que extrapola sua autoridade, mas que pode ser resolvido sem a presença dele.

Já quanto às concessões, quando fazê-las e quando evitá-las? Esse é um dos pontos que mais causam impasses nas negociações são as concessões. O excesso de concessões poderá inviabilizar um acordo, tanto quanto a falta delas. No primeiro caso, porque concessões feitas prodigamente poderão despertar o apetite do oponente, passando a exigir sempre mais, em detrimento dos interesses da outra parte. No segundo caso, porque ninguém quer conceder para não sinalizar uma atitude de fraqueza ou, então, por pura teimosia.

Pode-se acrescentar alguma dicas sobre concessões. Embora uma das regras da negociação seja a de que você não faça a primeira concessão, para não dar a entender que você pode estar fraquejando, não é, entretanto, uma regra pétrea. Há situações em que você pode e deve fazer a primeira concessão, desde que não seja logo no início, e que você também deixe claro que está fazendo isso para desatar algum nó da negociação, e que espera a contrapartida da outra parte.

Participei diretamente, certa ocasião, de uma negociação que vinha se arrastando há vários meses, sem qualquer resultado favorável para ambos os lados. Embora fosse um projeto de envergadura, e de interesse mútuo – meu e da organização com quem eu negociava –, os entendimentos empacaram por causa da atitude da negociadora da outra empresa.

Depois de andarmos em círculos por um bom tempo, fiz, então, uma proposta (concessão) em que eu abriria mão de boa parte dos royalties do produto que me pertencia – e que fazia parte do acordo – contanto que o oponente abrisse mão de um item que me era muito desfavorável. A proposta era atraente e, mesmo assim, a negociadora – uma gerente – continuou irredutível. Entretanto, o diretor da empresa percebeu a conveniência da concessão – favorável a ambos os lados – e substituiu a gerente por outro negociador que prontamente concordou com a proposta.

Assim, nunca conceda rapidamente. Faça-o lentamente – e uma concessão de cada vez -, para que o outro lado sue a camisa e valorize o que recebeu. Ao conceder, peça sempre algo em troca.

Evite a postura elas por elas, pois necessariamente não se precisa conceder na mesma magnitude ou proporção em que recebeu. Jamais faça uma concessão de grande porte no início das negociações.

O oponente poderá considerar isso uma fraqueza e irá solicitar cada vez mais vantagens. Quando ocorrerem impasses, faça concessões simbólicas, que não lhe custam muito, mas que podem ser do interesse do oponente como um brinde, uma cortesia, um bônus, uma facilidade, etc.

Havendo obstáculos, não enfatize seus próprios problemas. Quando ocorrem entraves nas negociações, a tendência dos opositores é fazerem um muro de lamentações, explicando porque não podem abrir mão do item A ou B, pois isso acarretará dificuldades, perdas e prejuízos, etc.

Quebre esse ciclo de lamúrias não enfatizando os seus próprios problemas e coloque-se à disposição para auxiliar o oponente nos itens em que você pode ajudar. Muitas vezes são coisas plenamente contornáveis, mas que ambos os lados não cedem por motivo de birra. Ao colocar-se à disposição para ajudar, você muda inteiramente o clima do debate, pois demonstra seu interesse em acudir à outra parte, o que aumentará a confiança dela em você.

Esteja preparado para sugerir mudanças. Muitos impasses são provocados por situações que, à primeira vista, passam despercebidos. Por exemplo: local ou horário inadequado; pessoas ou comportamentos inadequados.

Caso elas realmente estejam influindo nos resultados da reunião proponha educadamente mudanças. Se o local estiver interferindo, sugira outro ambiente. Se o horário for inconveniente, proponha outro, mais em conta.

Há casos em que a simples mudança de um dos debatedores (ou alguns deles) permite uma significativa melhoria nos entendimentos. É quando se faz necessário trocar o durão por alguém mais acessível, ou então fazer com que os especialistas conversem com especialistas, gerentes com gerentes, advogados com advogados e assim por diante. Nem sempre isso será possível, mas, havendo a chance de realizar uma ou mais dessas mudanças, elas poderão significar a diferença entre um bom ou mau acordo (ou até desacordo).

Deve-se apresentar os dados e os fatos concretos. Nem sempre o raciocínio objetivo e a lógica funcionam na hora da negociação, pois dependem muito do tipo de negociador que terá pela frente.

Muitos acordos são fechados por aspectos motivacionais ou emocionais, e outros, principalmente, quando os benefícios preenchem as necessidades ou interesses da outra parte. Entretanto, há momentos em que a lógica é imprescindível, sobretudo quando o oponente sente-se inseguro quanto a uma determinada decisão. Tenha sempre consigo informações, dados e fatos concretos sobre o assunto em debate, que sejam confiáveis e conclusivos, pois poderão ser de muita utilidade, não apenas no desenrolar da negociação, mas sobretudo, ao ocorrerem impasses ou obstáculos indesejáveis.

Em último caso, sugira um acordo condicional. Caso todo o arsenal de estratégias e táticas negociais falhe, você ainda tem uma ótima alternativa: convença a outra parte de fazer um acordo condicional por determinado prazo de tempo (uma semana, 15 dias, um mês, etc.).

Isso dissolverá resistências e deixará o oponente mais tranquilo. Enquanto isso, você terá a chance de demonstrar a eficácia e a qualidade do seu produto, ideia ou serviço. No final do período de experiência, vocês estarão em sintonia para celebrar um acordo.

Ernesto Berg é consultor de empresas, professor, palestrante, articulista, autor de 18 livros, especialista em desenvolvimento organizacional, negociação, gestão do tempo, criatividade na tomada de decisão, administração de conflitos – berg@quebrandobarreiras.com.br



Categorias:Opinião

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1 resposta

  1. Amei, me identifiquei como “desesperada”. Vou aplicar as sugestões.

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