Como traçar a rota para realizar o seu sonho

Pode-se estabelecer o sonho e isso é muito bom. Mas depois precisa-se fazer o trabalho de casa, analisando os fatos e os dados e traçando um plano de longo prazo e outro plano anual.

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Vicente Falconi

A maioria de nós pensa que determinar uma meta é o equivalente a expressar um desejo. Vamos supor que nossos governantes um belo dia anunciassem: No próximo ano, alcançaremos a Lua. Cairiam em descrédito. Embora pareça uma tarefa relativamente simples, a verdade é que muita gente não sabe o que representa estabelecer e desdobrar metas.

A maioria pensa que é muito fácil e acaba por fazer de forma incompleta e imperfeita. Em primeiro lugar, gostaria de dizer que não existe problema em começar com um sonho grande. Ao contrário. Vocês estabeleceram o sonho de chegar à terceira colocação. Por que não sonham logo em ocupar o primeiro lugar no longo prazo?

Mas esse é apenas o ponto de partida. Em seguida. é preciso desenvolver metas anuais para chegar ao objetivo maior lá na frente. Para isso, você precisa conhecer os fatos e os dados da situação interna de seu negócio, dos concorrentes e do contexto do mercado. Com base nessa análise detalhada, é possível colocar as metas certas e alcançáveis no curto prazo.

Levante respostas para questões como: em seu novo plano de ação, você precisará de capital novo? Seu fluxo de caixa permite a tomada de empréstimos? Isso ajudará a determinar o ritmo possível de crescimento.

Se bem aplicada, a meta se torna o principal instrumento de gestão de um líder – e sempre vale retomar o significado de líder: quem bate metas com sua equipe fazendo a coisa certa – e de maneira ética. Em qualquer empresa, para ter bons resultados, é fundamental bater a meta, comemorar e distribuir as recompensas.

E uma empresa só terá condições de saber quem é um bom gestor se tiver metas bem colocadas. Quando as metas se tomam parte da cultura de uma companhia, não as atingir passa a ser visto como algo grave. Além disso, a meta pode se tornar a força motriz do aprendizado diário das pessoas: no esforço de cumprir as metas, todos acabam aprendendo novas maneiras de realizar o trabalho com eficiência.

Você pode estabelecer seu sonho, e isso é muito bom. Mas depois você precisa fazer seu trabalho de casa, analisando os fatos e os dados, e traçando um plano de longo prazo e outro plano anual, prevendo todas as medidas e as necessidades de capital e humanas. Em outras palavras: tenha um sonho, mas trace seu roteiro com régua e compasso para alcançá-lo precisamente.

Outro problema nas empresas está relacionado com a falta de planejamento na sucessão. Uma sucessão ideal é preparada com bastante antecedência para que possa ser suave. Nem sempre, claro, isso é possível, por diversas razões. Mas muitas vezes o problema está mesmo na atitude do presidente que sai.

O apego ao comando pode impedir que o antecessor acompanhe, verifique, aconselhe e ensine seus sucessores, e ao mesmo tempo que a nova geração, com sua energia e visão diferente desse novo mundo, realmente assuma o controle. O presidente que sai tem, inclusive, de tomar certos cuidados para nunca tirar a autoridade do novo presidente. Um deles é limitar sua participação em reuniões internas – a menos que seja explicitamente convocado pelo novo presidente.

Na verdade, ele deve até evitar ir à empresa, a menos que seja convidado. Mesmo assim, nunca pode colidir publicamente em opinião com o novo presidente. Esse desapego exige muito amor e um sonho claro de ver os jovens levarem a organização a novos patamares.

Isso não quer dizer que o presidente antigo não possa, sempre que necessário, se comunicar com o novo dando conselhos, alertando-o sobre certas situações, sugerindo políticas, e por aí vai. Com ambiente de confiança e um clima propício, o presidente antigo pode, inclusive, se comunicar com outros diretores ou gerentes, fazendo observações e dando conselhos – desde que inclua na comunicação o presidente novo.

Mas nunca deve confrontar a opinião do novo presidente. O velho presidente deveria enxergar o novo como um filho que inicia sua caminhada e ajudá-lo a ficar de pé e se firmar.

Temos na história recente de empresas brasileiras casos rumorosos de sucessão malfeita. Na maioria, é o presidente antigo que se recusa a abandonar suas atividades por não ter se preparado para tal.

Nosso país tem tudo por fazer, e existem muitas atividades filantrópicas e mesmo na gestão pública com as quais profissionais experientes podem colaborar e, assim, deixar os cargos executivos para os mais jovens. O velho tem de ser orientado a se preparar para a transição. No seu caso, o fundador está cometendo um erro terrível e dando um tiro no pé.

Vicente Falconi é sócio fundador e presidente do Conselho de Administração da Falconi Consultores de Resultado, e membro da Academia Brasileira da Qualidade (ABQ).



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