Podemos ter uma melhor versão de nós mesmos?

Para inspirar as pessoas no exercício da influência, há a necessidade do autogerenciamento nas competências de autopercepção, empatia e consciência total dos vieses inconscientes do preconceito.

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Lívia Mendelli

Muitas vezes nos perguntamos o porquê de nossa liderança não obter o efeito que gostaríamos que tivesse nas pessoas. Ou, por que não conseguimos trazê-las para perto de nós e inspirá-las a fazer o seu trabalho com excelência? Com o estilo comando/controle já ultrapassado, é importante refletirmos e entendermos quais são as estratégias pessoais que devemos usar para perpetuar uma liderança de qualidade.

A resposta está em nosso próprio comportamento. Há duas vertentes essenciais na jornada de inspiração de pessoas. Uma delas é ter altos níveis de autopercepção, uma das competências de inteligência emocional, é fundamental para o exercício da liderança. Quanto mais você percebe suas atitudes, mais consegue adequá-las ao estilo do outro.

A pergunta que não quer calar é: por que não posso simplesmente agir do jeito que sou? E a resposta é mais que clara – simplesmente, porque se fechar em seu próprio mundo e fazer as coisas da forma como elas funcionam para você podem não influenciar o outro. O pulo do gato é perceber como você influencia e inspira as pessoas, e fazer isto de forma extremamente personalizada.

Outro ponto é ter altos níveis de empatia é outra competência de inteligência emocional. Ser empático não é ser simpático, nem querido por todos. É compreender como os outros se sentem e agir sobre esta compreensão. Sendo empático, você consegue entender como o outro está se sentindo e, assim, programar e gerenciar suas atitudes, levando em consideração o que funciona para ele, naquele momento. É entender que a sua forma de agir nem sempre será a melhor para a outra pessoa.

Exercer a autopercepção e a empatia não é tarefa fácil, mas a boa notícia é que o desenvolvimento das duas competências está diretamente ligado aos nossos níveis de protagonismo emocional – ou seja, basta querer. Então, pergunto: por que devemos gerenciar o nosso estilo de liderança? Não são os nossos subordinados que devem se adaptar ao nosso estilo e pronto? A resposta é sim e não.

Sim, porque, automaticamente, as pessoas nos observam o tempo todo e acabam se moldando à nossa forma de ser e de agir. Elas se adaptam. Mas será que essa adaptação traz os melhores resultados para a organização?

Não, porque se fizermos as coisas somente do nosso jeito, nem sempre conseguiremos atingir os gatilhos de desempenho das pessoas. E vamos ter trabalho redobrado para inspirá-las a querer fazer.

A liderança não é uma jornada simples, mas uma forte caminhada de autoconhecimento, desenvolvimento emocional e, mais do que isso, de influência humana. Estudos realizados por mais de uma década, por Alice H. Eagly e Steven J. Karau, mostram que, somada aos cuidados mencionados, a liderança ainda pode ser altamente prejudicada ou beneficiada pelo gênero das pessoas que exercem o papel de líderes nas organizações. Assim, além de conscientes da necessidade de empatia e autocontrole, precisamos entender profundamente os estereótipos de gênero em liderança e sua influência na execução de qualquer estratégia.

Em artigo publicado no Industrial and Organizational Pshychology (2008) – Gender stereotypes are alive, well, and busy producing workplace discrimination –, Heilman e Eagly nos alertam sobre a possibilidade de julgarmos erroneamente as mulheres em posição de liderança, simplesmente, pelos atributos de estereótipo, não importando se elas têm autopercepção e empatia. Ao julgar dessa forma, desqualificamos a liderança por elas exercida.

Um estereótipo que criamos em nosso inconsciente é considerar que as mulheres devem ser queridas, simpáticas, focadas em relacionamento, prestativas, colaborativas, e assim por diante. Quando elas não apresentam esses comportamentos, logo surgem os apelidos pejorativos, verbalizados ou não, por sua equipe e seus pares. É bom lembrar que somente esses atributos não são consistentes com aquilo que acreditamos ser necessário para obter sucesso e resultado nas organizações.

As pessoas associam o papel da liderança muito mais às características do estereótipo masculino do que do feminino. Essa associação provoca um gap entre o gênero do(a) líder e o papel de liderança que ele (a) exerce, com expectativas negativas de performance que resultam em más avaliações e dificuldades em sustentar uma liderança de qualidade. Nesse sentido, é de extrema importância investir em conhecimento e em si mesmo (a) para aprimorar seus gaps de percepção de gênero e entender realmente as forças da liderança.

Geralmente, julgamos as pessoas por estereótipos inconscientes de gênero que carregamos em nossa bagagem emocional. Com frequência, eles são direcionados às mulheres que não possuem qualidades femininas explícitas, mas relacionadas ao sucesso na liderança. De forma inconsciente, referem-se a estereótipos masculinos, como ambição, autossuficiência, assertividade, foco em tarefas, dentre outros.

A discriminação em liderança e o fato de as mulheres poderem apresentar mais dificuldade para encontrar o comportamento correto – paralelo à expectativa social de que se comportem como mulheres e os homens, como homens – podem influenciar negativamente a qualidade de execução na liderança e, assim, deixar de inspirar as pessoas. É preciso também ressaltar que podemos julgar erroneamente a qualidade de liderança desta ou daquela pessoa, devido aos estereótipos conscientes e inconscientes de gênero.

Uma experiência interessante para a jornada de autoconhecimento é discutir as questões da liderança com outras mulheres que estejam na mesma posição, como propõe o Smith Women’s Global Leaders Program da Fundação Dom Cabral, programa internacional com foco no desenvolvimento do talento feminino de ponta. Segundo Eagly e Karau, em seu artigo Role Congruity Theory of Prejudice Toward Female Leaders (2008), é importante ter em mente a teoria da congruência do papel do preconceito em relação às mulheres líderes.

Os autores propõem que a incongruência percebida entre o papel de gênero feminino e os papéis de liderança leva a duas formas de preconceito: perceber as mulheres menos favoráveis que os homens, como potenciais ocupantes de papéis de liderança, e avaliar o comportamento que preenche os requisitos de um papel de líder de sucesso menos favorável, quando exercido por uma mulher. Uma consequência dessa forma de avaliação é que as atitudes são menos positivas em relação às mulheres do que aos líderes masculinos e em potencial. Outra, é que se torna mais difícil para a mulher chegar à posição de líder e alcançar o sucesso em papéis de liderança, devido à expectativa social citada acima.

Assim, se considerarmos que, para inspirar as pessoas no exercício da influência, precisamos do autogerenciamento nas competências de autopercepção, empatia e consciência total dos nossos vieses inconscientes de preconceito, nada mais eficaz do que investir no autoconhecimento, entendendo quem somos e quais são os norteadores do nosso desempenho como líderes. Chegou a hora de olharmos para dentro e entender verdadeiramente como funcionamos e o que nos impede de sermos a nossa melhor versão.

Lívia Mendelli é professora convidada da Fundação Dom Cabral, psicopedagoga organizacional e administradora, especialista em remodelagem comportamental de executivos e consultora na Mandelli & Loriggio Associados. Doutoranda em Comportamento Humano pela Walden University (EUA) e mestre em Liderança pela University of Gloucestershire (Inglaterra) – livia@mandelli.com.br



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1 resposta

  1. Muito bom! 😉

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