Desempenho e percepção

Como garantir que seu trabalho seja valorizado em toda a organização.

por Peter E. Pylipow – Quality Progress

Você já recebeu uma avaliação de desempenho que não refletiu adequadamente seu desempenho? Você se sentiu desvalorizado, como se seu trabalho não fosse totalmente apreciado?

Espero que você esteja entre as poucas pessoas que podem responder “Não” a essas perguntas, mas a maioria das pessoas provavelmente já teve essa experiência pelo menos uma vez. Vamos explorar o que pode ter acontecido e o que pode ser feito daqui para frente.

Direcionamentos do desempenho percebido

O conceito chave no coração da questão é a percepção. As pessoas que contribuíram para sua avaliação de desempenho não perceberam o valor de seu trabalho tão bem quanto você.

Isso pode ser tão desanimador – como você se recupera disso? O primeiro passo é entender os impulsionadores do desempenho percebido, para que você possa segmentar as melhores oportunidades para você.

A figura abaixo é um diagrama de influência que mostra os fatores que contribuem para a percepção do seu desempenho pelo seu chefe e por outras pessoas na organização. As setas apontam para cima de cada caixa para indicar quais conceitos ou ações o fator influencia, construindo a caixa superior chamada “desempenho percebido”.

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Existem quatro principais impulsionadores do desempenho percebido:

O desempenho real – Este é o primeiro e mais óbvio direcionamento – o que você entregou que pode ser medido ou avaliado objetivamente. Quanto dinheiro você gerou para a organização? Quanto você melhorou o nível de qualidade da empresa? As métricas usadas em sua organização e como você contribuiu claramente para a melhoria delas são seu desempenho mensurável. Nós vamos cavar mais fundo neste direcionamento mais tarde.

Trabalhando nas coisas certas –  Digamos, por exemplo, que, como parte do seu desempenho real, você melhorou significativamente algumas métricas organizacionais. Mas, talvez, essas não fossem as métricas mais importantes no placar de sua organização. Então, indo em frente, você deve se perguntar: o que está sendo enfatizado pela organização agora? Quais são os impulsos estratégicos atuais e os grandes projetos que os apoiam?

Se você mantiver seu nariz no seu cantinho da organização, estará perdendo oportunidades de ser visto trabalhando nas coisas certas. Obtenha os planos estratégicos de sua organização e do departamento para o ano e certifique-se de estar gastando tempo com o que eles dizem ser importante.

Envolva seu chefe nessa discussão, assim como outras partes interessadas na organização. Você pode precisar trabalhar para mudar algumas de suas atribuições ou tarefas de rotina, mas a gerência ficará satisfeita por estar disposta a ajudar. Derrubar tarefas mundanas e pular em algo quente!

Outro fator é ir além. É provável que você veja problemas em sua organização o tempo todo que precisam ser melhorados, mas você está muito ocupado fazendo seu próprio trabalho para consertar o que outra pessoa deveria estar corrigindo. Ocasionalmente, intensifique e assuma um desses problemas. Indo acima e além de suas funções normais de trabalho parece bom em seu resumo de realizações de fim de ano.

Visibilidade – Mesmo se você estiver trabalhando nas coisas certas, o quanto as pessoas sabem sobre o que você está fazendo? Você apresenta seu trabalho em reuniões de gerenciamento ou envia periodicamente e-mails resumindo os resultados? Você tem conversas no corredor ou no refeitório com pessoas chaves para mantê-las informadas sobre o seu trabalho?

Algumas pessoas podem chamar isso de assoprar o seu próprio chifre, mas é uma parte necessária do jogo. Seu supervisor pode ajudar com esse aspecto do desempenho percebido enviando-o para certas reuniões ou para conversar com certas pessoas, mas não espere por isso – faça isso sozinho.

Certa vez, tive um colega de trabalho que, 20 minutos antes do final de cada dia, entrava no escritório do chefe e contava histórias de todo o trabalho que ele fizera naquele dia. Meu colega de trabalho fez soar como se ele fosse pioneiro na descoberta após a ruptura quando, na realidade, ele não fez mais do que o resto de nós – mas ele se certificou de que o chefe soubesse o que estava fazendo.

Outra via de visibilidade é o trabalho que você faz nas comunidades profissionais ou mais amplas. Você está envolvido com sua seção ASQ local ou outra organização profissional? Você pode participar de reuniões, rede, dar uma palestra ou até mesmo organizar uma visita às instalações. Você também pode participar ou, melhor ainda, liderar atividades voluntárias.

Estilo – Enquanto você está fazendo o que está fazendo e se tornando visível, como você se apresenta torna-se importante. Personalidade e habilidades interpessoais desempenham um papel forte em seu estilo. Existem muitas dimensões para o seu estilo, como a forma como as pessoas o veem, a impressão que você deixa e se você faz as coisas da maneira certa.

Por exemplo, você trata as pessoas de forma justa e respeitosa? Você é um participante ativo da equipe? Você é adaptável para mudar? As pessoas veem você como positivo ou como um opositor? Você é extrovertido com o dom de gabar ou introvertido? Você é capaz de realmente ouvir as pessoas e se envolver em uma verdadeira troca de mão dupla, ou você é consumido pelo seu próprio ponto de vista e fala com eles? Você é articulado ou tem dificuldade em chegar ao ponto? Você é bem humorado? Humilde? Argumentativo? Arrogante?

Este é um tema difícil, porque é difícil mudar sua personalidade, mas você pode trabalhar em habilidades que afetam como você se apresenta. Tente obter algum feedback honesto nesta área. Talvez o departamento de RH da sua organização ofereça uma ferramenta de pesquisa de 360º que você pode enviar aos colegas de trabalho para obter informações anônimas. Pense no seu estilo completamente – ganhos reais podem ser obtidos se você puder identificar alguns pontos fracos. Aqui está um brinde: Sorria muito.

Gerenciando o tempo para melhorar o desempenho

Desempenho mensurável real é o cerne de uma avaliação. Mas como você melhora isso? Um fator óbvio é o gerenciamento de tempo. Quanto você gasta fazendo o seu trabalho em tempo real? Uma influência disso é a sua motivação ou foco subjacente.

Você trabalha o número padrão de horas? A maioria de nós sim, mas o cara que se senta ao seu lado pode estar mais motivado para conseguir a próxima promoção, então ele faz mais horas extras. Ou talvez vocês dois trabalhem a mesma quantidade de tempo desde o início do dia até o fim, mas você faz almoços mais longos ou passa mais tempo conversando com seus colegas de trabalho. Pense em como você está focado.

Outra influência é como você prioriza e equilibra as demandas da vida. Talvez você deva deixar o trabalho na hora todos os dias porque tem quatro filhos para ir ao futebol e dançar, mas a mulher do próximo cubículo é solteira e pode facilmente dedicar um tempo extra para fazer seus projetos brilharem. Não há nada que você possa fazer para evocar mais horas do dia, então como você compete?

Uma maneira relacionada ao gerenciamento de tempo é melhorar sua eficiência e produtividade, que são impulsionadas por seu conhecimento técnico e habilidades. Para cada hora que você está trabalhando, o quanto você está realmente realizando? De alguma forma, o cara no escritório ao lado parece completar mais projetos do que você. Por que ele é mais eficiente? Por que ele pode processar os dados mais rapidamente ou aprovar seus relatórios antes?

Dois impulsionadores da eficiência são experiência e treinamento no trabalho. Ter mais experiência no trabalho permite que você fique bom em determinados aspectos do trabalho e supere os outros – você se torna um especialista no assunto. Alternativamente, você pode procurar treinamento para obter mais conhecimento ou aprimorar certas habilidades. Você pode ter uma aula, participar de uma conferência, fazer autoestudo ou até mesmo pedir a um funcionário mais experiente para treiná-lo ou dar dicas para torná-lo mais eficiente (e neutralizar a sua vantagem). A maioria das pessoas gosta de ajudar os outros, por isso não hesite em perguntar.

Outro aspecto da eficiência é o quão bem você trabalha com os outros. Isso está relacionado ao estilo, conforme discutido anteriormente. Você é capaz de colaborar com os outros e chegar a um consenso rápido, ou você fica preso em torno de um problema? Se você tiver subordinados diretos, você pode delegar com eficiência para que você possa se concentrar no trabalho mais pertinente ao seu nível de trabalho.

Indo mais fundo na experiência no trabalho, como você obtém um crescimento profissional significativo? Primeiro, reconheça que você deve se apropriar de sua própria carreira. Ninguém se importa com você mais do que você mesmo.

Embora seu supervisor possa ser avaliado em suas habilidades de desenvolvimento de pessoas, ele ou ela tem uma equipe de funcionários – seus colegas e concorrentes – para desenvolver, de modo que você não necessariamente terá as melhores atribuições. No entanto, envolva seu supervisor e peça projetos que lhe proporcionarão novas experiências, seja em seu departamento ou em diferentes departamentos da organização. Isso aumentará a sua perspectiva e ampliará a sua esfera de influência, o que é melhor do que fazer o mesmo trabalho várias vezes, ano após ano.

Mas, como advertido anteriormente, não coloque tudo em seu chefe – encontre suas próprias oportunidades e leve-as para a discussão. Dependendo do que você acha que parece interessante, você pode até acabar sendo transferido para um departamento diferente em uma atribuição temporária ou permanente.

Seja um líder e um finalizador

Liderança e habilidades organizacionais desempenham um grande papel na condução do desempenho real. Você é um líder? Você toma a iniciativa de fazer a bola rolar? Você consegue identificar um projeto, definir direção, recursos e obter uma equipe trabalhando para você? Se não, há inúmeros recursos para se tornar um líder. Examine o que está por aí e planeje um autoestudo.

Naturalmente, também discuta como melhorar suas habilidades de liderança com seu chefe. Além disso, agende uma reunião com outra pessoa da sua organização que tenha uma ou duas etapas acima e descubra as dicas de liderança que ela pode ter.

Suas habilidades organizacionais ou gerenciais andam de mãos dadas com suas habilidades de liderança. Depois de ter sido atribuído um projeto, você pode delinear e detalhar o que deve ser feito e fazer acontecer, lutando através de obstáculos ao longo do caminho?

Muitas pessoas têm boas ideias – você as ouvirá o tempo todo. Algumas pessoas até colocam essas ideias em ação e, às vezes, acabam e, às vezes, não. A chave para uma avaliação de desempenho bem-sucedida é criar um plano de projeto completo e levá-lo a uma conclusão oportuna e lucrativa.

Você quer que sua avaliação de fim de ano liste projetos que foram concluídos com benefícios mensuráveis reais para a organização, não apenas atividades que você iniciou ou trabalhou. Demonstre que você é um finalizador – isso é o que vai diferenciá-lo dos outros aos olhos do seu chefe e lhe renderá uma avaliação melhor.

Aqui está uma última anedota pessoal relacionada à liderança e habilidades organizacionais: a liderança pode ser uma coisa simples que não requer muito treinamento. Aprendi há um tempo – com um chefe que não possuía formação técnica, mas que teve sucesso – que tudo o que você deve fazer para resolver um grande problema é convocar uma reunião e reunir as pessoas certas na sala. Ele nem sempre sabia a solução para todas as crises, mas ele sabia que tínhamos recursos no prédio que poderiam resolver isso. Realmente não é preciso muito para agendar uma reunião e dizer: “O que devemos fazer sobre isso?” Comece a rolar, tomar notas e você vai longe. Mostre as suas anotações para os participantes da reunião e, voila, você é visto como um líder!

Próximos passos

Agora que você entende os impulsionadores do desempenho percebido, é possível identificar quais as ações devem ser tomadas para melhorar a percepção do seu trabalho. Ao contrário da expressão popular, percepção não é realidade. A realidade é que existem muitas maneiras de ver o mundo e suas contribuições para ele. Entenda os motivadores do desempenho percebido no local de trabalho e use-os em seu benefício.

Peter E. Pylipow é engenheiro da Johnson & Johnson Vision Care Inc., em Jacksonville, Flórida. Ele obteve seu mestrado em engenharia de gestão pelo Rensselaer Polytechnic Institute em Troy, NY. Pylipow é fellow da ASQ e possui as seguintes certificações da ASQ: gerente de qualidade/excelência organizacional, engenheiro de qualidade e auditor de qualidade.

Fonte: Quality Progress/2018 July

Tradução: Hayrton Rodrigues do Prado Filho

ISO publica as novas edições das normas de satisfação dos clientes

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Todos sabem que a retenção de clientes fiéis e felizes é a chave para qualquer negócio bem-sucedido, mas nem sempre é fácil agradar ao inconstante mundo do consumidor. Uma série de diretrizes acaba de ser publicada, reunindo as melhores práticas internacionais sobre satisfação do cliente.

Do tratamento de reclamações ao serviço com um sorriso, cuidar dos clientes é uma ciência em si e não ser tomada de ânimo leve, pois pode ter um efeito dramático no moral da equipe e no resultado final. Vários estudos mostram que as empresas que apresentam bom desempenho na experiência do cliente têm maiores receitas e retornam investimentos, sem mencionar que a maioria dos clientes não volta para uma empresa se tiver uma experiência ruim.

Obter a experiência do cliente corretamente, então, é imperativo. Uma série de normas internacionais dedicados a melhorar a satisfação do cliente acaba de ser atualizada, para garantir que a informação seja mais relevante e reflita as revisões da norma ISO 9001.

Stan Karapetrovic, coordenador do grupo de trabalho que revisou as normas, disse que eles orientam as organizações na implementação de sistemas eficazes para melhorar a satisfação do cliente. “Essas diretrizes foram revisadas simultaneamente, alinhando ambas com a ISO 9001 e umas com as outras”, disse ele. “Embora cada uma delas possa ser implementada eficientemente, quando isso é feito de forma integrada pode ser muito mais eficaz”.

A normas são a ISO 10001 – Quality management – Customer satisfaction – Guidelines for codes of conduct for organizations; a ISO 10002 – Quality management – Customer satisfaction – Guidelines for complaints handling in organizations; a ISO 10003 – Quality management – Customer satisfaction – Guidelines for dispute resolution external to organizations; e a ISO 10004 – Quality management – Customer satisfaction – Guidelines for monitoring and measuring.

Manter um alto nível de satisfação do cliente é um desafio significativo para muitas organizações. Uma maneira de enfrentar esse desafio é colocar em prática e usar um código de conduta de satisfação do cliente.

Um código de conduta de satisfação do cliente consiste em promessas e disposições relacionadas que abordam questões como entrega de produtos e serviços, devolução de produtos, manipulação de informações pessoais de clientes, publicidade e estipulações relativas a atributos ou desempenho de produtos e serviços específicos (exemplos são fornecidos no Anexo A). Um código de conduta de satisfação do cliente pode ser parte de uma abordagem eficaz para o gerenciamento de reclamações.

Isso envolve: a prevenção de reclamações, fazendo uso de um código de conduta de satisfação do cliente apropriado; o manejo interno de reclamações, para os casos em que as manifestações de insatisfação são recebidas; a resolução de disputas externas, para situações em que as reclamações não podem ser tratadas satisfatoriamente internamente.

A ISO 10001 fornece orientação para ajudar uma organização a determinar que as disposições do código de satisfação do cliente atendem às necessidades e expectativas do cliente e que o código de satisfação do cliente é preciso e não enganoso. Seu uso pode: melhorar as práticas de comércio justo e a confiança do cliente na organização; melhorar a compreensão do cliente sobre o que esperar da organização em termos de seus produtos e serviços e relações com os clientes, reduzindo assim a probabilidade de mal-entendidos e reclamações; diminuir potencialmente a necessidade de novas regulamentações que regem a conduta da organização em relação a seus clientes.

A satisfação de pessoas ou organizações que poderiam ou realmente recebem um produto ou serviço de uma organização pública ou privada é o foco deste documento.

Todos os documentos são compatíveis com a ISO 9001 e a ISO 9004, suportando os objetivos das duas normas através da aplicação efetiva e eficiente de um processo para desenvolver e implementar um código de conduta relacionado à satisfação do cliente

Além dos clientes, outras partes interessadas relevantes podem incluir fornecedores, associações industriais e seus membros, organizações de consumidores, agências governamentais relevantes, funcionários, proprietários e outros que sejam afetados pelo código de conduta de satisfação do cliente de uma organização.

Este documento é compatível com ISO 10002, ISO 10003 e ISO 10004. Esses quatro documentos podem ser usados independentemente ou em conjunto. Quando usados em conjunto, este documento, a ISO 10002, ISO 10003 e ISO 10004 pode ser parte de uma estrutura mais ampla e integrada para maior satisfação do cliente através de códigos de conduta, tratamento de reclamações, resolução de litígios e monitoramento e medição da satisfação do cliente (ver Anexo B).

A ISO 10002 contém orientações sobre o tratamento interno de reclamações relacionadas a produtos e serviços. Cumprindo as promessas dadas em um código de conduta de satisfação do cliente, as organizações diminuem a probabilidade de surgirem problemas, pois há menos possibilidade de confusão em relação às expectativas do cliente em relação à organização e seus produtos e serviços.

A ISO 10003 contém orientações sobre a resolução de disputas relacionadas a reclamações relacionadas a produtos e serviços que não puderam ser satisfatoriamente resolvidas internamente. Quando surgem disputas, a existência de um código de conduta de satisfação do cliente pode ajudar as partes a entender as expectativas do cliente e as tentativas da organização de atender a essas expectativas.

A ISO 10004 contém orientações sobre o estabelecimento de processos eficazes para monitorar e medir a satisfação do cliente. Seu foco é em clientes externos à organização. As diretrizes dadas na ISO 10004 podem apoiar o estabelecimento e implementação de códigos de conduta de satisfação do cliente. Por exemplo, os processos descritos na ISO 10004 podem ajudar a organização a monitorar e medir a satisfação do cliente..

Da mesma forma, os códigos de conduta de satisfação do cliente podem ajudar a organização na definição e implementação de processos para monitorar e medir a satisfação do cliente. Por exemplo, uma organização pode estabelecer um código de conduta com respeito à confidencialidade das informações do cliente no monitoramento e medição da satisfação do cliente (ver ISO 10004: 2018, 7.3.4).



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1 resposta

  1. Muito bom. REALIDADE (fatos verificáveis) não é a mesma coisa do que PERCEPÇÃO da REALIDADE (conhecido como “momento EUREKA”) = que só ocorre quando você (ou seu colega) faz a verificação do fato.

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