O que considerar quando for realizar uma auditoria de projetos

A auditoria é normalmente utilizada para contabilizar os estragos produzidos pelos famosos incêndios que ocorrem cotidianamente, e não é encarada pela grande maioria como deveria, isto é, um processo rotineiro dentro do ciclo de vida dos projetos.

Pimenta

Marcio Pimenta

Rosa

Bruno Leonardo

Realizar uma auditoria de projeto pode parecer fácil, entretanto a falta de profissionais especializados e com experiência real em projetos, pode trazer diversos dissabores ao gerente de projetos e ao negócio. Muitas vezes, pelo baixo nível de maturidade quando o tema é a gestão de projetos, a realização de uma auditoria está associada à descoberta de uma vasta quantidade de problemas durante a execução dos projetos ou na gestão do portfólio das empresas.

A auditoria é normalmente utilizada para contabilizar os estragos produzidos pelos famosos incêndios que ocorrem cotidianamente, e não é encarada pela grande maioria como deveria, isto é, um processo rotineiro dentro do ciclo de vida dos projetos.

Para reverter essa situação o gerente de projeto deve considerar a realização de auditorias periódicas e já no início do ciclo de vida do projeto, permitindo que elas sejam utilizadas como uma ferramenta de construção de cenários, antevendo situações, riscos e tendências servindo assim adequadamente à melhoria contínua.

A auditoria de projetos deve ter como premissa, sempre que possível, a utilização de profissionais externos, que não possuam vínculo algum com a empresa contratante ou com o projeto, de tal forma que a isenção e a imparcialidade das análises sejam mandatórias no processo.

Outro aspecto de extrema relevância e que deve ser objeto de avaliação na hora da contratação é a sistemática de realização da auditoria. A auditoria de projeto não deve ser conduzida como as auditorias de sistema de gestão da qualidade, tendo foco majoritário na conformidade. Faz-se necessário uma sistemática mais abrangente suportada por referências acadêmicas e normativas relevantes como a NBR 16277:2017 Auditoria de projetos – Orientações para desenvolvimento e execução.

Pensando em auxiliar os gerentes de projeto com a contratação do serviço de auditoria destacamos, além dos conceitos abordados, algumas características que consideramos relevantes. São elas:

Experiência – É importante você conhecer bem quem está assessorando a sua empresa. Avalie a empresa auditora criteriosamente antes de contratá-la e se possível os profissionais que irão lhe atender. Não deixe o custo ser o fator decisivo de sua escolha. Busque referências com parceiros que já fizeram negócios com a empresa auditora e analise o currículo dos auditores. Verifique a formação profissional, veja se possuem certificações reconhecidas pelo mercado e principalmente as experiências semelhantes que obtiveram nos últimos anos. Busque auditores que tenham participado de projetos semelhantes ao de maior monta que o seu.

Estrutura – Analise qual é a infraestrutura que a empresa auditora fornece a seus auditores principalmente na relação com as questões relacionadas ao desenvolvimento pessoal. Procure enxergar como a empresa auditora lida com as questões de treinamento, atualização profissional do corpo de auditores, retenção de seus talentos e planos de carreiras. Algumas empresas auditoras possuem um time muito enxuto que apenas conduz o negócio administrativamente e terceirizam integralmente as auditorias para profissionais independentes que normalmente não possuem o comprometimento necessário com o processo.

Ética – É uma característica fundamental tanto para o auditor quanto para a empresa de auditoria, e deve ser analisada com a frieza e o rigor que o processo merece. Procure por escândalos, sansões ou punições associadas não só ao tipo de auditoria que você pretende contratar, mas também associadas à marca. Quanto ao auditor, é importante instigá-lo e verificar a sua postura frente situações adversas, verificar se ele não revela informações de outras empresas onde ele prestou serviço e outros tipos de indiscrição.

Assessoria personalizada – Após a auditoria, certamente existirão questões que estarão amadurecendo nas mentes da alta administração e do gestor do projeto. Dê preferência às empresas que oferecem associadas à auditoria, um serviço de aconselhamento de alta qualidade. Um acompanhamento de pós venda dos serviços. Com a complexidade atual dos negócios o gerente é levado a decidir por temas multidisciplinares cada vez mais rápido, e neste contexto são imprescindíveis que estas decisões estejam associadas a especialistas com significativa maturidade profissional.

Referências

NBR 16277:2017 Auditoria de projetos – Orientações para desenvolvimento e execução

Marcio Pimenta é consultor sênior da PMQuality Gestão de Projetos; e Bruno Leonardo Rosa é coordenador acadêmico da PMQuality Gestão de Projetos – marcio.pimenta@pmquality.com.br

A NBR 162777

Da Redação –

A NBR 16277 de 03/2017 – Auditoria de projetos – Orientações para desenvolvimento e execução estabelece as orientações para auditoria de projetos. Ela descreve o tipo, conteúdo e alcance destas auditorias de projetos e, além disso, fornece recomendações sobre como realizá-las com foco, principalmente, na sua gestão, execução e resultados. Tem como principal objetivo definir e delinear os tipos de auditoria de projetos de uma forma padronizada além de estabelecer uma nomenclatura clara a partir da perspectiva de auditoria de projetos.

Não é um guia sobre como conduzir uma auditoria, como a NBR ISO 19011, e sim um referencial de orientações para todo o ciclo de vida de auditorias em projetos, coordenação das auditorias, atribuições das diferentes funções e de todas as fases, que vão desde a programação até a completa finalização de uma auditoria de projeto. Em algumas situações, consultar a NBR ISO 19011, quando indicado.

Os benefícios que podem ser alcançados com a aplicação da auditoria em projetos são: identificar a suficiência, aderência, aplicabilidade e eficácia dos diferentes processos de gerenciamento de projetos adotados pela organização; identificar a relação entre os limites de autoridade nas tomadas de decisão para o gerenciamento do projeto (gerenciamento por exceção); identificar o grau de adoção, suficiência, aderência, aplicabilidade e eficácia das políticas e estratégias organizacionais, das metodologias utilizadas, das informações documentadas e dos controles no gerenciamento dos projetos; avaliar a prestação de contas do projeto, de acordo com o estabelecido pela organização, a análise crítica dos pedidos do projeto e se os benefícios estão sendo ou foram alcançados.

Esta norma, por sua lógica baseada em processos, aplica-se a: auditorias de projetos de qualquer natureza como projetos nas áreas de meio ambiente, segurança, energia, sustentabilidade, engenharias, obras, tecnologia da informação e comunicação, entre outros; qualquer tipo de auditoria de projetos, de qualquer tipo de organização pública ou privada, incluindo organizações comunitárias, e para qualquer tipo de projeto, independentemente de complexidade, tamanho ou duração. Todas as orientações contidas nesta norma são genéricas e se pretende que sejam aplicáveis a todos os projetos, independentemente do seu tipo, porte e dos resultados que fornecem ou desejam fornecer. Ela foi redigida de forma a se aplicar a todos os tipos e portes de organizações e para se adequar a diferentes condições geográficas, culturais e sociais.

Não fornece orientações ou requisitos para auditoria do gerenciamento de programas e portfólios de projetos. O fundamento do contexto de aplicação é apresentado com base na NBR ISO 21500, mas pode também ser aplicado em outras estruturas ou modelos de gerenciamento de projetos de nível internacional como PMBOK, PRINCE2 ou ICB.

Todos esses modelos podem ser usados como referenciais para apoio à auditoria, desde que claramente identificados nos requisitos e planos de negócio e que não conflitem com as orientações apresentadas na NBR ISO 21500, NBR ISO 21504 e diretrizes dos órgãos de fomento, caso a organização se enquadre neste tipo de gerenciamento de projetos. No Brasil existem órgãos de fomento e de financiamento à pesquisa e ao desenvolvimento tecnológico e a projetos. Entre eles, podem ser citados o BNDES, Finep e suas correspondentes estaduais, dentre outras. O sucesso da auditoria depende do comprometimento de todos os níveis e funções da organização, especialmente da Alta Direção.

Desde que a primeira edição desta norma foi publicada, em 2014, algumas auditorias foram realizadas em projetos como forma de aquisição de conhecimento e validação do processo. Como resultado, houve a necessidade de considerar um escopo mais abrangente de auditoria de projetos, assim como também fornecer orientações que sejam mais genéricas, de forma que possam ser aplicadas a diferentes tipos de auditoria, diferentes formas de gerenciamento de projetos, por diferentes organizações, em diferentes contextos. Esta norma não está relacionada a nenhum sistema de gestão específico, podendo ser aplicada a projetos de qualquer porte dentro de qualquer sistema de gestão que esteja em conformidade as NBR ISO 9001, NBR ISO 10006 ou NBR ISO 21500. Eventualmente pode ser aplicável a diferentes formas de gerenciamento de projetos como nos casos de projetos financiados pelos organismos de fomento, que possuem suas regras específicas.

Ela considera a ótica de governança de projetos apresentada nas NBR ISO 9001:2015, 8.3, NBR 16502 e nas diretrizes de gerenciamento de projetos definidos por organismos de fomento no Brasil. Em um mundo cada vez mais competitivo, a realização de projetos que permitam às organizações adquirirem vantagem competitiva é de suma importância. Para que os projetos alcancem os objetivos delineados e que estes tragam vantagens para as organizações, a realização de auditorias de forma consistente aparece como um dos pilares da sustentabilidade de negócios em um maior prazo.

Esta norma não estabelece requisitos para auditoria de projetos, não requerendo que todas as orientações sejam cumpridas. Os interessados definem quais orientações irão adotar para seu tipo particular de auditoria de projetos. Fornece orientações sobre a gestão de um programa de auditoria de projetos com um ou mais tipos de auditoria, incluindo o planejamento, o gerenciamento das atividades e seus resultados. São consideradas as diferentes formas de gerenciamento de projetos, bem como a forma de realização da avaliação da competência dos responsáveis pelo planejamento e execução da auditoria.

As orientações desta norma podem também ser usadas com a finalidade de autodeclaração de realização de auditoria interna em projetos e podem ser úteis às organizações envolvidas no treinamento de auditor, de pessoal interno ou de certificação pessoal. O treinamento de pessoal interno pode servir como evidência de processo de melhoria de qualificação de pessoal. As suas orientações procuram ser flexíveis. Conforme indicado em vários pontos do texto, o uso destas orientações pode variar dependendo do tamanho, da complexidade e do nível de maturidade dos processos utilizados no gerenciamento dos projetos, das auditorias e dos seus processos.

O uso das orientações varia também em função do tamanho, da natureza e da complexidade da organização ou das organizações que realizam o projeto e que serão auditadas, assim como, também, varia dependendo das auditorias a serem executadas. As orientações apresentadas procuram auxiliar no atendimento das demandas em auditoria de projetos tanto na sua natureza, complexidade e tamanho, bem como nos resultados detalhados em termos de relatórios de auditoria ou outros documentos. O tempo de aplicação de cada auditoria depende das necessidades das organizações e, desta forma, ela é a responsável pela escolha do tipo adequado de auditoria e de quando ela será realizada.

As orientações buscam minimizar os riscos do processo de auditoria em não atingir seus objetivos e a possibilidade de a auditoria interferir nos processos e atividades da organização auditada. As auditorias podem ser realizadas pela própria organização utilizando pessoal próprio de uma ou mais unidades, mesmo as que possuam independência, ou contratado. Existem casos de organizações independentes, pertencentes a um mesmo grupo econômico, que fornecem pessoal especializado para a realização de auditorias cruzadas. Esta norma fornece, dentre outras, orientações para todos os usuários, incluindo aqueles que atuam nas micros, pequenas e médias organizações. Aplica-se às auditorias internas (de primeira parte) e auditorias externas (de segunda parte e de terceira parte), como apresentado na tabela abaixo.

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Pretende-se que esta norma seja aplicada a uma ampla gama de potenciais usuários, incluindo auditores, organizações que implementem seus processos de gerenciamento de projetos e que necessitem realizar auditorias de projetos por razões contratuais ou regulamentares ou, ainda, como forma de mensurar a maturidade e evolução em gestão de projetos na organização. Os usuários desta norma podem, entretanto, utilizar estas orientações para o estabelecimento de seus próprios critérios de auditoria de projetos.

Ela contempla o seguinte público-alvo: organizações de quaisquer segmentos, portes ou setores que almejam implementar processos de auditoria em projetos, de forma que possam melhor aplicar os princípios e práticas do gerenciamento de auditoria em projetos, e prover apoio apropriado e orientação para seus gerentes, equipes de projetos e seus auditores de projetos, incluindo-se instituições de ensino técnico, superior e de pós-graduação e centros de pesquisas que almejam implementar processos de auditoria em projetos; profissionais de gerenciamento de projetos (gerentes e equipe de gerenciamento de projetos) e membros de equipes de projeto que buscam implementar ou executar práticas e políticas de governança em suas organizações por meio de auditoria, para que possam ter uma base comum sobre a qual compararam suas normas e práticas de auditoria de projetos com as de outros; profissionais seniores de projetos que almejam desenvolver consultorias de auditoria em projetos; auditores seniores ou auditores de projetos que almejem adquirir ou manter competências de auditoria em diferentes modelos de projetos ou diferentes tipos de auditoria; auditores seniores ou auditores de projetos, citados nesta norma, como profissionais de auditoria externa, que são requisitados por uma ou mais partes interessadas para avaliação da conformidade, do desempenho do projeto ou outras avaliações relacionadas à governança; gerentes funcionais e patrocinadores de projeto, de forma que possam melhor compreender os princípios e práticas da auditoria de projetos e prover apoio apropriado e orientação para seus gerentes de projeto, equipes de gerentes de projetos e suas equipes de projetos; elaboradores das normas nacionais ou organizacionais para o uso no desenvolvimento do gerenciamento de auditorias de projetos, as quais são consistentes em um nível mais profundo com as dos outros.

A Seção 3 estabelece os termos e definições usados nesta norma. Todo um esforço foi feito para assegurar que estas definições não conflitem com as definições usadas em outras normas. Apesar deste esforço, cabe à organização garantir que os termos utilizados em seu sistema de gestão não conflitem no contexto de auditoria de projetos. A Seção 4 descreve os princípios de governança em que esta norma se baseia para a realização de auditorias e como estes princípios ajudam o usuário a entender a natureza essencial de auditoria e são importantes no entendimento das orientações estabelecidas nas Seções 5 a 7. A Seção 5 fornece orientações sobre como estabelecer e gerenciar um programa de auditoria, estabelecer os objetivos do programa de auditoria e coordenar as atividades de auditoria de projeto. A Seção 6 fornece orientações sobre como planejar e realizar diferentes tipos de auditoria em um ou mais projetos dentro de uma mesma organização, seja qual for o sistema de gestão utilizado por ela para a realização de seus projetos. A Seção 7 fornece orientações relacionadas com a avaliação da competência dos auditores. O Anexo A (informativo) fornece orientações para a elaboração de um plano de negócio, como um exemplo. O Anexo B (informativo) fornece orientações para a elaboração de um documento de requisitos de negócio, como exemplo. O Anexo C (informativo) ilustra algumas opções de aplicação das orientações dos diferentes tipos de auditoria em diferentes projetos.

Dessa forma, os princípios de governança de projetos estão relacionados ao estabelecimento de regras que precisam ser cumpridas para uma relação harmoniosa na realização das atividades, assim sendo, a governança atua sobre a definição das regras e a gestão atua sobre como trabalhar e comunicar o que está sendo realizado dentro das regras definidas pela governança. A responsabilidade geral pela governança em projeto é da Alta Direção. Convém que papéis, responsabilidades e critérios de desempenho da governança em projetos sejam claramente definidos. Convém que providências de governança disciplinadas, apoiadas por métodos e controles adequados, sejam aplicadas ao longo de todo o ciclo de vida do projeto.

Existe uma relação coerente e de apoio entre a estratégia da empresa e o portfólio de projetos. Todos os projetos têm um plano aprovado, com pontos de autorização onde o caso de negócio é revisto e aprovado. Convém que as decisões no âmbito do projeto sejam registradas e comunicadas. Convém que os membros dos órgãos de autorização delegada estejam suficientemente representados e tenham competência, autoridade e recursos que lhes permitem tomar as decisões adequadas. Convém que o caso de negócio do projeto seja apoiado por informações relevantes e realistas, que forneçam uma base confiável para a tomada de decisão sobre autorização.

A Alta Direção ou seus agentes delegados decidem quando auditorias independentes de projetos são requeridas e realizam essas auditorias conforme a necessidade. Existem critérios claramente definidos para elaboração de relatórios de status do projeto para que riscos e questões cheguem aos devidos níveis hierárquicos. Convém que a organização fomente uma cultura de melhoria contínua e divulgação interna de informações sobre o projeto. Convém que as partes interessadas do projeto sejam envolvidas em um nível proporcional a sua importância para a organização e de uma maneira que estimule a confiança.

Convém que a Alta Direção e seus representantes considerem os princípios de governança na concepção, implantação e implementação das suas estruturas de governança para a organização e que estes princípios sejam aplicados ao gerenciamento das auditorias de projetos. Também, convém considerar também o atendimento aos requisitos estabelecidos NBR ISO 9001:2015, 8.3, como sendo evidência de governança em projetos. A figura abaixo apresenta os tipos de auditoria que podem ser selecionados para a avaliação de projetos.

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A auditoria do gerenciamento de projeto compreende a análise da organização, dos processos e dos produtos do gerenciamento de projeto. Convém que a auditoria do gerenciamento de projeto: verifique o quanto a gestão do projeto é sustentável considerando as suas atividades inerentes e se essas atividades podem garantir se os objetivos do projeto no que diz respeito a tempo, orçamento, qualidade e escopo podem ser alcançados. Se existirem pontos fracos, convém que sejam feitas recomendações apropriadas para a sua melhoria. Deve ser feita a analise a organização, planos, controles, especificações e indicadores operacionais da unidade de gerenciamento de projetos em termos de sua eficiência e efetividade; verificar se o modelo de gerenciamento de projeto é adequado às atividades específicas do projeto, de modo a garantir que os objetivos do projeto sejam atingidos dentro das metas de desempenho preestabelecidas e das restrições que foram definidas e impostas para o projeto. A auditoria de gerenciamento de projeto pode considerar o gerenciamento realizado conforme as NBR ISO 21500, NBR ISO 10006, NBR 16502, diretrizes de órgãos de fomento ou a conformidade ao disposto na NBR ISO 9001:2015, 8.3.



Categorias:Normalização, Opinião

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