Vamos combinar senso de função com senso de missão

Um sonho para virar realidade dentro de uma empresa precisa ser estabelecido como algo a ser atingido e perseguido por meio de uma meta maior, para os próximos cinco ou dez anos.

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Vicente Falconi

É preciso esclarecer uma coisa logo de cara — não existe nada errado com o senso de função. O primeiro passo para um profissional é conhecer os procedimentos-padrão existentes na empresa em que trabalha e se preparar para o dia a dia.

Faço essa ressalva porque tudo isso é muito fácil de falar, mas nem sempre é feito. Grande parte das companhias (mesmo as grandes) não têm processos padronizados ou, quando os têm, os padrões são complexos ou desatualizados.

Agora, pode-se falar sobre o denominado senso de missão. Podemos chamar isso de sonho ou aspiração — e consiste em algo tão fundamental quanto o senso de função. No entanto, é rara a empresa que consegue desenvolver uma aspiração real, aquele sonho genuíno e não da boca para fora. Com o passar do tempo, as pessoas percebem muito bem o que é — e o que não é — genuíno.

Um sonho para virar realidade dentro de uma empresa precisa ser estabelecido como algo a ser atingido e perseguido por meio de uma meta maior, para os próximos cinco ou dez anos. Mesmo que esse objetivo pareça distante e impossível hoje, ao se estabelecer planos de ação e execução para cada funcionário, as metas impossíveis podem virar realidade. Distribuir essas metas (que sejam mais tarde recompensadas) por todos é uma maneira de envolver a equipe em torno dessa aspiração.

Trata-se de um aspecto profundamente estudado pelo psicólogo americano Abraham H. Maslow: as pessoas definitivamente não trabalham somente pelo dinheiro. Para nossa estabilidade emocional, precisamos ter outras necessidades satisfeitas. Uma dessas necessidades é o que Maslow define como necessidades sociais.

Precisamos sentir que pertencemos a um grupo — e ter um sonho genuíno comum é um forte fator de união. O grande problema nesse tipo de assunto é que as pessoas são aconselhadas a estabelecer um sonho comum, mas ao longo do tempo todas percebem que aquilo não passa de puro discurso.

Sonhar grande dá o mesmo trabalho que sonhar pequeno, como dizem meus amigos da ABInBev. Vamos sonhar grande e ter a satisfação de quem atinge o cume de uma montanha ou conquista uma medalha. Dá um trabalho danado chegar lá, mas vale o momento.

Outro problema são os profissionais que preferem evitar ou esconder os próprios erros, com receio da punição. Quem executa dedicadamente seu trabalho, busca melhorias e tenta novas soluções sempre se arrisca a errar.

Se existe alguém que nunca erra é porque nunca tenta melhorar, é burocrático e não deveria ser chefe de nada. Em meu livro, O Verdadeiro Poder, afirmo que as chefias que não têm problemas simplesmente deveriam ir para a praia. E não fariam falta alguma porque quem cuida da operação é um operador bem treinado. Declarar um problema deve ser uma alegria.

Se uma empresa quer vender mais, tem de declarar como problema o baixo volume de vendas, mesmo que o desempenho dos vendedores seja considerado ótimo. Em qualquer empresa, existem dois tipos de problemas que devem ser enfrentados prontamente: os problemas ruins, que são aqueles que aparecem a qualquer momento sem que esperemos (como a quebra de um equipamento ou o recebimento de uma matéria-prima errada, por culpa do fornecedor), e os problemas bons, que nós mesmos criamos quando nos colocamos novas metas e tentamos atingir outro patamar de resultados.

Temos de desenvolver uma atitude de atacar todos os problemas ruins tanto de forma corretiva como preventiva (por exemplo: consertar o equipamento e descobrir como evitar que ele quebre novamente), de tal maneira que tenhamos mais tempo para nos dedicar ao que realmente interessa — atacar os bons problemas.

Todo chefe que tem medo desse tipo de situação e evita problemas não está apto a comandar equipe alguma. Falar abertamente sobre os problemas da empresa e se organizar pessoalmente (e ao mesmo tempo coordenar o time) para resolvê-los é o objetivo que executivos devem ter ao desenvolver a cultura de enfrentamento dos fatos. E só assim podem melhorar e criar algo novo.

Vicente Falconi é sócio fundador e presidente do Conselho de Administração da Falconi Consultores de Resultado, e membro da Academia Brasileira da Qualidade (ABQ).



Categorias:Opinião

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2 respostas

  1. Os sonhos sao como metas , devem sair da subjetividade para se materializar

  2. Ótimo texto. Tenho o livro Gerenciamento da Rotina do Falconi que é o meu guia diário no meu dia a dia no trabalho.

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