Uma visão do Toyota Production System (TPS)

Desenvolvido pela Toyota Motor Corporation para fornecer a melhor qualidade, o menor custo e o lead time mais curto por meio da eliminação do desperdício, o TPS é formado sobre dois pilares, o just-in-time e o jidoka. É mantido e melhorado por interações entre o trabalho padronizado e o kaizen, seguidos pelo PDCA ou método científico.

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Regis Medina

Para o chief executive officer (CEO) de uma empresa em expansão e com crescimento rápido, apoiar esse processo significa mudar de uma faceta da empresa para outra para manter um equilíbrio frágil: finanças: controle de custos sem penalizar o crescimento; operacional: satisfazer um número crescente de clientes com expectativas cada vez mais variadas, com equipes em constante mudança; vendas: manter as metas ambiciosas sem aumentar os custos de aquisição; organização: integração de novos funcionários, esclarecendo as funções e responsabilidades de cada um, sem a estrutura que impede a comunicação perfeita em toda a empresa; motivação: manter o compromisso e a iniciativa de todos os funcionários ao longo dos meses, à medida que estão cada vez mais distantes dos clientes e líderes finais.

Felizmente, o CEO não está sozinho nessa complexidade. No esquema típico da empresa moderna, ele é cercado por especialistas a quem confia cada uma dessas facetas: finanças ao diretor financeiro, vendas ao diretor financeiro, operações ao diretor financeiro … e à motivação das tropas ao diretor de felicidade.

Eles próprios são apoiados por consultores especializados nessas diferentes linhas. Todos se esforçam para fazer melhorias a partir de suas próprias perspectivas e objetivos, mas na organização, que a empresa representa, todas essas dimensões estão intimamente ligadas. Uma ação em uma dessas dimensões pode ter efeitos inesperados em outras.

Vamos dar um exemplo no local, em uma agência que realiza campanhas de marketing direcionadas nas redes sociais. Para cumprir as ambiciosas metas de crescimento estabelecidas pelo CEO e pelos investidores, o gerente de vendas criou um sistema de remuneração projetado para motivar sua equipe de vendas. Esse sistema fornece uma boa parte variável, calculada e distribuída a cada trimestre com base nos serviços faturados.

É durante uma visita às equipes de marketing, aquelas que oferecem campanhas aos clientes, que o CEO percebeu os efeitos inesperados desse sistema. Um gerente de projeto fala sobre o dia frenético do dia anterior, durante o qual sua equipe teve que trabalhar até às 23 horas para terminar uma campanha no prazo.

Ele pediu que os novos contratados fossem lançados para responsabilizar e avisa o CEO de que ele já espera demissões, porque sua equipe perdeu a motivação. O CEO sabe que o moral não é alto, mas lembra que um mês antes eles descobriram que havia muitas pessoas nessa equipe em comparação com o nível médio de atividade.

Em retrospectiva, o gerente percebeu que o modelo de remuneração projetado pelo gerente de vendas cria variabilidade sazonal. Os vendedores são incentivados a buscar os maiores contratos possíveis e, em seguida, fazer de tudo para finalizá-los no final do trimestre para receber seus bônus. O mesmo cenário é repetido em um ciclo para as equipes de vendas e marketing: dois meses muito calmos, seguidos por um mês de atividade agitada. Isso afeta os negócios em todos os seus aspectos:

– Finanças: o gerente responsável pelas equipes de marketing gradualmente dimensionou suas equipes para absorver os picos de carga, o que significa que em dois ou três meses a empresa estará com excesso de pessoal. Isso pesa na lucratividade da empresa e leva o CEO a encadear a captação de recursos. Além disso, os atrasos nas campanhas prolongam os períodos de pagamento e aumentam os requisitos de caixa.

– Operacional: os funcionários são forçados a apressar suas campanhas durante picos de carga, o que leva os clientes a reclamar e solicitar muitas correções que criam ainda mais agitação e aumentam os custos. Os gerentes de projeto passam o tempo refazendo agendas e comunicando mudanças.

– Vendas: clientes insatisfeitos acabam recorrendo a outros fornecedores e dão à empresa uma imagem ruim, dificultando cada vez mais a atividade comercial.

– Colaboração: as equipes que realizam as campanhas não veem os comerciais até o final de cada trimestre, quando vêm pressioná-los para finalizar as campanhas e emitir as faturas. As relações entre os membros das operações e as vendas deterioram-se rapidamente, cada um culpando o outro pelas dificuldades que encontra em seu trabalho.

– Motivação: de acordo com os períodos, quem realiza as campanhas tem a sensação de ser inútil ou de não ter tempo para realizar um trabalho de qualidade. Relações tensas com equipes de vendas não estão ajudando as coisas. Por sua vez, os vendedores consideram que a rigidez das equipes operacionais os impede de alcançar os objetivos que a empresa lhes deu e que eles acabam considerando inatingíveis. Essa situação também cria tensões com os líderes de equipe.

E, em geral, para o CEO e para os investidores, é difícil ver claramente o estado dos negócios, porque a rotatividade trimestral é conhecida apenas tardiamente. Como o chief human officer (CHO) pode restaurar a motivação da equipe nesse contexto? E o chief financial officer (CFO) restaurar a margem de lucro? Como o chief operating officer (COO) poderá entregar as campanhas a um custo geral razoável? Nesta rede de fenômenos inter-relacionados, cada especialista enfrenta dois riscos: ver suas próprias ações neutralizadas por fenômenos que ele não controla ou causar danos sem perceber.

Para gerenciar a complexidade de um negócio moderno, a equipe de gerenciamento requer uma estrutura diferente de pensamento – pensamento integrado que leva a considerar todas as dimensões simultaneamente, de finanças a operações e fatores humanos. Mas, uma vez que essas restrições são levadas em conta, como encontrar as poucas melhorias que trazem benefícios em todos esses eixos?

É exatamente isso que torna a mágica do TPS ou o sistema Toyota de produção – a produção lean ideal. O TPS é uma estrutura analítica comprovada, um sistema integrado de princípios para estudar uma situação de negócios em todas as suas dimensões e encontrar formas de aprimoramento que fortaleçam a vitalidade da empresa como um todo. No nosso exemplo, o tópico central é uma questão de coordenação: trata-se de obter das equipes de vendas e das equipes que criam as campanhas de marketing para os clientes trabalharem no mesmo ritmo.

Do ponto de vista do TPS, é um assunto just in time que traz algumas perguntas:

– Takt: qual a velocidade de venda e produção? Se a demanda do cliente for estimada em 500 operações de marketing no ano, o pulso da empresa deverá superar o ritmo de uma transação vendida e de uma transação produzida a cada meio dia. Como abordar esse ritmo ideal?

– Fluxo: em vez de planejar o uso de recursos para gerar grandes lotes, como trazer a produção para um fluxo de transações que são tratadas de maneira unitária, uma após a outra?

– Pull: como fazer com que equipes de vendas e de marketing trabalhem juntas para que os fornecedores levem as operações ao ritmo em que as equipes de marketing possam lidar com elas?

À medida que a empresa se aproxima desse ideal just-in-time, as interações entre equipes de vendas e de marketing estão se tornam cada vez mais frequentes, fortalecendo a colaboração em toda a organização. Os picos e mínimos da atividade são menos pronunciados, o que, por um lado, oferece um ritmo de trabalho sustentável às equipes de marketing e, por outro lado, permite uma estrutura de custos mais econômica, por meio de um melhor uso da capacidade disponível.

A outra faceta chave é a do trabalho individual e a capacidade de cada um de produzir um trabalho do qual se orgulha. Do ponto de vista do TPS, é um assunto de automatização com um toque humano (jidoka). Em vez de usar atalhos para entregar a qualquer custo, todos são incentivados a parar a linha de produção quando confrontados com um obstáculo, descobrem uma falha ou não conseguem acompanhar. O líder da equipe ajuda a desbloquear a situação e a encontrar maneiras de tornar o trabalho mais fluido. Isso gradualmente fortalece a motivação dos funcionários e o relacionamento com a gerência. É também uma alavanca importante para reduzir custos, porque os erros são detectados e corrigidos muito cedo.

Com um fluxo de transações de marketing processado rapidamente e sem falhas, torna-se possível estabelecer uma relação de confiança com os clientes que compram regularmente novas campanhas. A atividade comercial consiste em construir novos relacionamentos de longo prazo em vez de substituir clientes insatisfeitos indefinidamente – uma maneira mais barata de manter o crescimento da receita.

O TPS extrai sua força do fato de levar ao fortalecimento da empresa em todas as suas dimensões simultaneamente – operações, finanças, vendas, colaboração, motivação, etc., mas também em outras dimensões, como a inovação ou a pegada ecológica. Por esse motivo, recuperar as questões de eficiência operacional ou um programa de motivação de baixo para cima, ou mesmo implementá-lo em apenas uma parte dos negócios, é o mesmo que perder o interesse em tudo o que se que faz. É um modelo mental completo e integrado, uma fórmula secreta para os CEO que buscam crescimento sustentado e sustentável em seus negócios a longo prazo.

Régis Medina é coach de TI Lean na Operae Partners, na France, e membro do Institut Lean France.

Fonte: Institut Lean France

Tradução: Hayrton Rodrigues do Prado Filho



Categorias:Opinião, Qualidade

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