Como separar os melhores profissionais dos piores

As chefias acham que essas coisas devem ser feitas pelo pessoal de recursos humanos e não executam o que eles mesmos devem fazer.

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Vicente Falconi

Creio que os processos sempre serão imprecisos e devem ser aperfeiçoados continuamente. Isso também é verdade em processos de recrutamento e seleção.

Sendo assim, no caso de não ser selecionado os melhores não é exceção, mas regra. Para aumentar a chance de acerto, temos de reconhecer que o processo de recrutamento e seleção continua após a entrada do indivíduo na empresa. Todos devem ser avaliados por seu desempenho e receber feedback contínuo de suas chefias.

Esse feedback deve ser, de preferência, em cima do ato, ou seja, assim que acontece algo alguém deve dizer: Olhe, fulano, você errou por causa disso e daquilo e essa não é nossa prática aqui. Isso deve ser feito da seguinte maneira:…”

O recrutamento e seleção, avaliação do desempenho, feedback, treinamento, promoção e demissão devem caminhar juntos. Se a empresa seguir essa regra sistematicamente, verá que ao final de três a cinco anos do recrutamento inicial só haverá gente boa e entusiasmada com o que faz.

O grande problema que vejo nessa área é que as chefias acham que essas coisas devem ser feitas pelo pessoal de recursos humanos e não executam o que eles mesmos devem fazer. As chefias devem executar diariamente essas coisas se acreditam que seu desempenho depende de uma equipe boa e competente naquilo que faz. Agora, o que não dá para fazer é chegar para uma pessoa com dez ou 20 anos de casa e dizer um certo dia: Você não é bom no que faz.

Quanto à motivação, é importante e deve ser perseguida. Para tanto, a busca constante de resultados melhores deve ser um contrato entre a direção e os funcionários.

Esse contrato deve estabelecer as condições para pagar bônus caso as metas sejam atingidas. Não creio que haja nada de mais no fato de alguém querer um bônus maior a cada ano.

Basta que os resultados também sejam. Se o valor do bônus a ser pago for uma fração do lucro, por exemplo, qualquer um estará torcendo para que o bônus seja o maior possível.

Esses parâmetros devem estar bem claros para todos. E o acompanhamento deve ser, no mínimo, mensal para evitar surpresas no final do ano.

Existem dois tipos de meta: a coletiva (se a meta do negócio como um todo for batida, existe bônus; se não for, não tem) e a meta individual. Algumas empresas atribuem um peso a cada uma delas de tal maneira que mesmo que uma pessoa não tenha batido sua meta ainda ganhe parte do bônus devido à meta coletiva.

Isso pode levar algumas pessoas a se acomodar – mesmo que elas não deem tudo de si, sabem que poderão contar com o resultado geral da empresa. Na outra ponta, há companhias que privilegiam metas individuais.

O problema desse modelo é que, se um funcionário sabe que batendo sua meta garantirá bônus de qualquer maneira, poderá ser tentado a utilizar meios para beneficiá-lo à custa dos colegas e da própria empresa. Sou mais favorável ao contrato em que uma pessoa só ganha o bônus se bater a própria meta e o negócio também bater a sua. Dessa maneira estimula-se a colaboração, uma vez que todos sabem que não adianta bater a meta sozinho.

Vicente Falconi é sócio fundador e presidente do Conselho de Administração da Falconi Consultores de Resultado, e membro da Academia Brasileira da Qualidade (ABQ).



Categorias:Opinião

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1 resposta

  1. Falconi, e nos casos de empresas públicas ou de economia mista? 😉

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