A arte das melhorias

Misturando a análise com criatividade para transformar o A3 Report (relatórios de uma página usados para documentar as informações necessárias para o progresso das tomada de decisões) em trabalhos eficientes.

progress2Satya S. Chakravorty

O lado esquerdo e o lado direito do cérebro humano processam informações de maneiras diferentes. O pensamento do cérebro esquerdo é analítico e verbal, enquanto o pensamento do cérebro direito é criativo e visual. Há uma rica troca de informações entre os dois lados do seu cérebro, como essas metáforas indicam: Quando você entende uma decisão, você a vê. Para melhorar a comunicação, você fica claro. Você encontra uma solução para um problema por meio da compreensão.

Quando se trata de promover melhorias nas organizações, os executivos confiam principalmente na ciência (o lado esquerdo de seus cérebros). Consequentemente, os executivos muitas vezes dependem do pensamento analítico, ou das habilidades de modelagem de dados, que são baseadas no digital. Os executivos parecem gastar enormes quantidades de tempo e dinheiro indo de um programa de aperfeiçoamento para outro, mas os resultados podem mostrar melhorias sombrias no desempenho.

Nas últimas duas décadas, é provável que sua organização tenha experimentado o gerenciamento de qualidade total (total quality management – TQM), a reengenharia e o seis sigma. Um número impressionante de programas de melhoria fracassa porque os executivos não dependem da arte (o lado certo de seus cérebros) para promover melhorias em suas organizações (1), (2). Eles devem depender mais do pensamento criativo ou das habilidades visuais e do desenho, que são baseadas em observações.

Considere este exemplo no campo da medicina, que depende cada vez mais de habilidades baseadas em arte: (3), (4)

A reumatologista Sara E. Walker passou a vida pesquisando e tratando pacientes com lúpus e outras condições. Quando viu uma foto da Escola de Atenas do pintor renascentista italiano Raphael, ela não conseguia tirar os olhos da figura solitária (Heráclito, o filósofo grego) sentada nas escadas ao lado dos outros filósofos, sua solene rosto olhando para baixo. “Ele não tem um joelho normal”, disse ela. Com o olho treinado de um médico, ela imediatamente notou a articulação inchada e os incômodos nódulos e inchaços ao redor da rótula. Ela disse que seus colegas geralmente concordam que o joelho não é normal, mas foram divididos em um diagnóstico de osteoartrite ou gota tardia. Várias faculdades de medicina adotaram cursos para treinar médicos em habilidades observacionais, estudando grandes pinturas.

Uma maneira de promover uma troca rica entre a arte e a ciência das melhorias é através da aplicação de A3 Report. A Toyota criou o A3 Report como uma ferramenta para definir ou esclarecer problemas, sugerir soluções e registrar os resultados das atividades de melhoria. O A3 Report da Toyota A3 originalmente recebeu seu nome do tamanho do papel A3 no qual foi impresso (11 polegadas por 17 polegadas ou 297 x 420 mm). Ao melhorar as habilidades de observação dos funcionários, os A3 Reports incluem dados e descrições, bem como desenhos e imagens, que enriquecem ou interpretam os dados.

A3 Reports

Um exemplo próximo a um A3 Report é o Vitruvius Man de Leonardo da Vinci, uma mistura perfeita de arte e ciência em uma única folha de papel. O desenho do renascimento italiano é de um homem em duas posições sobrepostas com os braços e as pernas afastados (círculo e quadrado inscritos) e inclui texto nas seções superior e inferior. O desenho e o texto são às vezes referidos como o cânone da proporção, baseado nas obras do antigo arquiteto romano Vitruvius, que no livro III de seu tratado, De Architectura, determinou que a figura humana é a base da ordem clássica da arquitetura (5).

Por exemplo, Vitruvius estimou que o corpo ideal deveria ter oito cabeças de altura. A criação de da Vinci incorpora o conhecimento do tratado com sua própria observação cuidadosa da anatomia humana. O texto que acompanha fornece detalhes de proporções, como uma palma é igual a quatro dedos (seção superior), e o comprimento dos braços abertos é igual à altura do homem (seção inferior).

Há muitos formatos diferentes de A3 Reports para diferentes aplicativos, mas esses relatórios consistem essencialmente em quatro seções principais ou títulos (6), (7). Os A3 Reports podem ser convenientemente impressos em duas folhas de papel de tamanho normal, cada uma com quatro seções (Figura 1):

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A primeira seção é a declaração do problema que, em uma ou duas frases, indica de forma concisa os problemas que estão sendo resolvidos. A segunda seção é a análise do estado atual que analisa as condições existentes para determinar as causas-raiz do problema. A análise é realizada usando fontes de dados digitais e fatos das observações das operações existentes. As técnicas adicionais para análise de causa raiz, como cinco porquês ou gráficos de espinha de peixe, podem ser usadas para chegar ao fundo do problema.

A terceira seção é a análise de estado futuro que avalia diferentes ideias de melhoria ou condições de destino que atenuam ou retificam o problema. Frequentemente, as organizações referem-se a essas ideias de melhoria como contramedidas, com o entendimento de que a solução atual para um problema é boa até que uma solução melhor seja descoberta. Atentos a esse objetivo, os participantes visualizam o estado futuro por meio de desenhos e imagens que incluem dados e descrições. O diagrama de estado futuro representa como o fluxo ou processo alterado operará quando as contramedidas estiverem em vigor.

A quarta seção é o plano de implementação que identifica as etapas importantes para concluir o diagrama do estado futuro. Os participantes especificam e priorizam as alterações e definem uma linha do tempo para concluí-las. Finalmente, os resultados da implementação são incluídos com uma descrição de mudanças específicas e benefícios de melhorias de tais mudanças.

Implementação de A3 Report

Os A3 Reports são implementados para aproveitar ideias inovadoras da linha de frente para melhoria contínua. Para fazer isso, três etapas importantes são necessárias.

– Uma equipe de implementação multifuncional é estabelecida para orientar as implementações do A3, ajudando na sua redação, orientando as mudanças necessárias e acompanhando os resultados da implementação.

– Para promover o pensamento A3, deve-se treinar em análises operacionais suaves (operational research – ORs) – como desenhos, gráficos e fotos de atividades inúteis – e isso é essencial para a linha de frente.

É necessária uma infraestrutura humana adequada para facilitar a implementação dos A3 Reports. As equipes de linha de frente (também conhecidas como equipes A3) são estabelecidas, que se comunicam com campeões intermediários que, por sua vez, se conectam com a equipe de implementação para coordenação total. Os facilitadores experientes, juntamente com a equipe de implementação, lideram as equipes de linha de frente para diferentes eventos A3 que geram os A3 Reports. Geralmente, cada evento A3 é concluído em quatro semanas e cada semana consiste em uma série de atividades diferentes.

Primeira semana – preparação e treinamento – Além de aprender a organização de dados, o conceito de desperdício e o processo de pensamento científico, as equipes A3 passam por sessões de treinamento que enfatizam o desenvolvimento de habilidades de observação. Normalmente, enquanto estudam as operações, as pessoas tendem a concentrar sua atenção em algumas partes importantes e o resto desaparece no fundo ou passa completamente despercebido. Você deve aprimorar suas habilidades de observação para observar o todo e não apenas algumas partes importantes. Inicialmente, pode ser difícil. No entanto, essas habilidades de observação aprimoradas podem ser usadas tremendamente. Considere este exemplo no campo da medicina, que usa habilidades observacionais aprimoradas para um melhor diagnóstico.

Lane Inglês teve um bloqueio, aparentemente devido a um acidente vascular cerebral, por trás do olho esquerdo que causou a cegueira temporária nesse olho. Enquanto sua visão melhorava marginalmente, os médicos não conseguiam descobrir o que havia de errado com ela. Após o treinamento em melhorar as habilidades de observação de obras de arte, um grupo de estudantes de medicina ou médicos ouviu sua história (8).

De repente, um estudante disse: “Oh meu Deus, olhe para o lábio dela”. Esse médico notou um ponto que era um sinal revelador de uma condição hereditária conhecida como telangiectasia hemorrágica hereditária (hereditary hemorrhagic telangiectasia – HHT), que causa malformações nos vasos sanguíneos nos pulmões por falta de oxigênio. O HHT pode ser fatal se não for detectado e tratado. Testes confirmaram o diagnóstico suspeito. Um especialista na detecção e tratamento de HHT foi capaz de corrigir a condição através de um procedimento guiado por imagem – não cirurgia – para fechar os vasos sanguíneos anormais, observou Lana Inglês.

Os alunos ficaram paralisados enquanto o Inglês descrevia sua provação. Inglês tornou-se a personificação de quão apuradas as habilidades de observação podem afetar a vida dos pacientes, suas famílias e os médicos que as diagnosticam.

Por causa do problema dos olhos de Inglês, os médicos inicialmente pensavam em derrame. O diagnóstico correto de HHT surgiu porque alguém estava olhando para ela com muito mais atenção aos pequenos detalhes. “Isso provavelmente salvou a minha vida”, disse Lana Inglês.

Imediatamente após o treinamento, a equipe A3 gasta o seu tempo escrevendo uma declaração de problema relevante para sua área. Geralmente, uma equipe A3 apresenta muitas declarações de problemas (por exemplo, cinco a nove), e há uma falta de consenso claro entre os participantes.

Neste momento, o facilitador desempenha um papel crucial em manter o entusiasmo da equipe A3 e reduz minuciosamente o número de declarações de problemas para duas a três. Gerenciando o tempo com sabedoria, o facilitador passa por algumas iterações para criar um consenso. Eventualmente, consolidando todas as entradas, o facilitador escreve a declaração refinada do problema em uma ou duas sentenças. O facilitador preenche a seção apropriada do A3 Report.

Segunda semana – entender o estado atual – Para entender realmente o estado atual, a equipe A3 deve dedicar um tempo considerável observando os processos existentes e observando inúmeras atividades inúteis. É importante entender que, enquanto a análise de dados fornece pontos, as observações conectam esses pontos, dando origem a uma estrutura de rede que molda sua compreensão dos processos existentes. É uma mistura de arte e ciência, resultando em uma compreensão completa da situação atual.

Considere este exemplo da fábrica da Toyota em Georgetown, KY, onde os gerentes estavam refletindo sobre os primeiros dias trabalhando com Fujio Cho, o primeiro presidente da fábrica (9), (10).

No caminho, os gerentes notaram Cho de pé e observando uma operação. Eles passaram por ele, esperando Cho notar e cumprimentá-los, mas ele não respondeu. Ele apenas ficou de pé e olhou, como se estivesse no espaço. Eles andaram ainda mais perto. Ele continuou a encarar. Os gerentes cuidaram de seus negócios, passando por Cho 15 minutos depois. Ele ainda estava de pé e olhando. Eles se perguntaram se ele estava doente ou congelado no chão naquele momento. Finalmente, Cho relaxou e, como se estivesse saindo de um transe, percebeu que não estava sozinho. “Bom dia”, disse ele com um sorriso. Mais tarde, houve algumas encomendas do gabinete do presidente para reforçar algumas partes do Sistema Toyota de Produção na fábrica.

Embora os funcionários trabalhem rotineiramente nos processos existentes, sua compreensão dos processos difere muito de um indivíduo para outro. As equipes A3 devem observar atentamente e revisar completamente o estado atual dos processos existentes. Considerando-se o fluxo de processo, as equipes A3 devem seguir de perto o fluxo do material, observando condições dos arredores (organizados contra desorganizados), a viagem desnecessária de peças a partir de uma máquina para outra e a natureza limitativa de limites funcionais.

As equipes A3 devem criar um diagrama de fluxo e um registro diário de observações. Muitas vezes, supõe-se que os funcionários dos processos existentes trabalhem em um ambiente previsível, onde as coisas devem acontecer conforme o planejado. Mas, na realidade, é uma história diferente. Observando os processos existentes, torna-se óbvio que os funcionários trabalham em um ambiente imprevisível, onde as coisas nem sempre acontecem como planejado. As equipes A3 devem observar todas as atividades inúteis em todos os aspectos dos processos existentes.

O facilitador promove uma rica troca de arte e ciência entre os membros de uma equipe A3 para ver como os processos existentes funcionam. Quando os dados são necessários de outras áreas funcionais (por exemplo, finanças e RH), o facilitador coordena essas atividades. Os dados podem ser obtidos de uma variedade de fontes, como gráficos de revisão operacionais semanais, problemas de peças e relatórios de qualidade. Às vezes, os dados também podem ser coletados por meio de observações e medições pessoais em uma área específica para o tempo de ciclo, o tempo da fila ou o movimento das peças.

Depois de organizar os dados em tabelas e gráficos, a equipe A3 insere desenhos e imagens para identificar o desempenho da linha de base. Muitas vezes, as técnicas simples, como a análise de Pareto, podem ser usadas. Depois de organizar os dados, a equipe A3 usa ferramentas como cinco porquês e a análise de espinha de peixe para determinar a causa raiz de um problema no estado atual dos processos padrão. Após a conclusão da análise, o facilitador completa a seção apropriada do relatório A3.

Semana três – visualizando o estado futuro –  O facilitador inicia a discussão de como o futuro estado ficará com a equipe A3. Inicialmente, as equipes A3 podem hesitar em participar e o facilitador deve gentilmente persuadir as equipes A3. Logo, as equipes A3 se sentem confortáveis e começam a participar ativamente. Eles gastam o tempo visualizando soluções e observando problemas de mitigação com os processos existentes.

O facilitador deve ser cuidadoso e não rejeitar apressadamente as alternativas como falhas. Às vezes, as melhores soluções são criadas olhando para além das falhas e visualizando o estado futuro. O facilitador deve iniciar discussões entre os membros das equipes A3 e incentivá-los a dar sua contribuição.

Como você sabe, as pessoas se expressam de maneira diferente. Alguns dependem mais de dados e descrições, enquanto outros dependem mais de desenhos e imagens. O facilitador desempenha um papel crucial na rica troca entre arte e ciência, o que poderia produzir resultados extraordinários. Considere este exemplo do período de renascimento italiano:

A estátua de David de Michelangelo, uma extraordinária obra de arte do período do renascimento italiano, resume uma rica troca de arte e ciência do início ao fim. Rejeitado por escultores porque um bloco de mármore tinha imperfeições ou falhas, Michelangelo olhou para além das falhas e visualizou David ou o estado futuro.

Acredita-se que Michelangelo criou um modelo de cera e submergiu o modelo em água. Enquanto ele trabalhava na estátua, ele gradualmente drenou a água e esculpiu a estátua com diferentes formões, baseado no que ele podia ver penetrando acima da água. Trabalhando quase dia e noite durante um período de mais de dois anos, Michelangelo criou uma estátua de 14 metros de altura, com uma perna tomando todo o peso, e a outra perna mais para frente, fazendo com que o quadril e o ombro descansassem em ângulos opostos, curvando todo o tronco.

Enquanto a estátua tem uma cabeça grande e uma mão direita imponente, mostra uma compreensão notável da anatomia humana. Esta estátua de tirar o fôlego exibe olhos vigilantes com olhos visíveis, veias alargadas nas mãos, curvas do tronco esticado e a flexão dos músculos da coxa.

Assim como Michelangelo olhou além das imperfeições para criar uma obra-prima, o facilitador deve ignorar as pequenas falhas de cada alternativa e desenvolver um consenso sobre a melhor alternativa. Depois que um acordo é alcançado, o facilitador desenvolve uma extensa lista de tarefas com itens de ação, pessoas de contato e prazos necessários para concluir todas as tarefas. Em comparação com o estado atual, o facilitador estima as melhorias no estado futuro e completa a seção apropriada do A3 Report.

Semana quatro – implementando mudanças – O facilitador coordena várias atividades para implementar todas as mudanças na área de destino. A atenção aos detalhes nas etapas anteriores torna a transição para as mudanças relativamente suave. Independentemente disso, haverá falhas de última hora porque as alterações afetam várias facetas (por exemplo, materiais, máquinas ou métodos) da área.

Para tornar a implementação um sucesso, o facilitador mantém contato com as diferentes agências funcionais. Embora possa parecer difícil no início, os funcionários acabam adotando as mudanças e começam a operar sob as condições alteradas. Depois que eles experimentam as condições alteradas em primeira mão, eles discutem abertamente os benefícios das mudanças.

É importante perceber que, imediatamente após a implementação, pode não haver melhoria no desempenho da área alvo. Na verdade, o desempenho pode inicialmente diminuir à medida que os funcionários se ajustam a novas formas de operação. Não muito tempo depois, porém, à medida que os funcionários se acostumarem com as condições modificadas, haverá uma melhora no desempenho.

Normalmente, existem várias atividades de acompanhamento após a conclusão da implementação. O facilitador deve retornar à área-alvo para documentar a aprendizagem experiencial obtida do evento A3 – especificamente, quais estratégias funcionaram e as que não funcionaram – e documentar as modificações para futuros eventos A3.

Em muitos casos, apesar do melhor esforço da equipe A3, algumas das atividades de implementação planejadas podem não estar concluídas. O facilitador deve organizar essas atividades inacabadas em itens de ação de acompanhamento com os responsáveis pelas atividades e também determinar as primeiras datas de conclusão projetadas. O facilitador faz o acompanhamento para garantir que as atividades inacabadas sejam concluídas até as datas planejadas.

Como a última atividade de um evento A3 – quatro a seis semanas após a implementação – o facilitador completa as seções apropriadas do A3 Report. Um exemplo é mostrado nas tabelas abaixo.

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Lição aprendida

Os executivos devem confiar mais na arte da melhoria – não apenas na ciência da melhoria. Eles devem promover um intercâmbio rico entre arte e ciência para impulsionar a mudança em suas organizações. Embora os executivos muitas vezes dependam instintivamente de habilidades baseadas em tecnologia digital, como o pensamento analítico e a modelagem de dados, eles também devem se basear em habilidades baseadas em observação, como pensamento criativo, desenho e aprendizado visual.

Conduzido do seu âmago, um A3 Report é uma excelente ferramenta para misturar arte e ciência. O pensamento por trás dele é incluir todas as informações relevantes e estabelecer uma representação clara do problema atual, eliminando o desperdício na forma de informações que não são absolutamente pertinentes ao problema em questão.

A ideia é simplificar o relatório para que ele se concentre apenas no problema e em sua solução – e nada mais. O A3 Report é uma ferramenta poderosa, simples de entender e fácil de implementar em qualquer organização.

Referências

(1) Satya S. Chakravorty, “Where Process Improvement Projects Go Wrong,”Wall Street Journal (in collaboration with MIT Sloan Management Review), Jan. 10, 2010.

(2) Ron Ashkenas, “Why Continuous Improvement May Need to Be Discontinued”, Forbes, July 24, 2013.

(3) Amy D. Marcus, “Doctors Enlist Paintings to Hone Skills”, Wall Street Journal, Dec. 31, 2014.

(4) Robert Glatter, “Can Studying Art Help Medical Students Become Better Doctors?”, Forbes, Oct. 20, 2013.

(5) Vitruvius, Ingrid D. Rowland, ed., and Thomas Nobel Howe, ed., Vitruvius: Ten Books on Architecture, revised edition, Cambridge University Press, 2001.

(6) Satya S. Chakravorty, “Process Improvement: Using Toyota A3 Reports,”Quality Management Journal”, Vol. 16, No. 4, 2009, pp. 7-26.

(7) John Shook, “Toyota’s Secret: The A3 Report”, MIT Sloan Management Review, Vol. 51, Summer 2009, pp. 30-33.

(8) Daniel P. Jones and Karen Peart, “Class Helping Future Doctors Learn the Art of Observation”, Yale News, April 10, 2009.

(9) Jeffrey K. Liker, The Toyota Way, McGraw Hill, 2004, p. 223.

(10) Steven Spear and H. Kent Bowen, “Decoding the DNA of the Toyota Production System”, Harvard Business Review, Vol. 177, September-October 1999, pp. 96-107.

Nota do editor

O autor do artigo morreu inesperadamente no início deste ano. Ele tinha 59 anos. Visite https://tinyurl.com/chakravorty-tribute para o tributo da Kennesaw State University a ele.

Satya S. Chakravorty foi professor de gestão de operações da Universidade de Michael Kennesaw, na Georgia State University. Ele obteve um doutorado em produção e gerenciamento de operações da Universidade da Geórgia. Chakravorty era uma Sociedade Americana de Produção e Controle de Inventário (APICS) – certificado em produção e gestão de inventário, certificado na teoria das restrições do Instituto AGI-Goldratt e detém um master black belt em seis sigma da Universidade de Rhode Island. Chakravorty teve vários artigos publicados no Instituto de Tecnologia de Massachusetts, no Sloan Management Review, no Wall Street Journal, no QP, no APICS Advantage e no Industrial Engineer.

Fonte: Quality Progress/2018 November

Tradução: Hayrton Rodrigues do Prado Filho



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