Compliance: a busca pela integridade nos negócios

giovanini
Wagner Giovanini: “A Lei 12.846/13, conhecida como lei anticorrupção ou Lei da Empresa Limpa, aplica-se a todas as empresas e impõe severos riscos para a sustentabilidade da organização”.

Conheci o Wagner Giovanini quando ele atuava na Siemens em gestão de qualidade e ambiental. Quando eclodiram os problemas da empresa, em âmbito mundial, relativo a corrupção e irregularidades em contratos públicos, ele foi designado no Brasil para implementar o programa de compliance, que se tornaria, em pouco tempo, referência no mercado. Hoje, dez anos depois, Wagner é um dos nomes mais em evidência em um dos temas que mais cresceu no mundo corporativo: o compliance, que não pode ser trabalhado como um conjunto de atividades estanques ou próprias de um setor da empresa. Ao contrário, deve estar alinhado aos objetivos estratégicos e integrado à gestão da organização. Atender à legislação vigente, mas não se limitar a isso, é uma necessidade atual de todas as empresas, porém esse mecanismo deve buscar algo ainda mais nobre: a integridade nos negócios, pelas atitudes de seus funcionários e parceiros comerciais, pautados por elevados padrões éticos e morais. Nessa mesma direção, hoje, cada vez mais se torna evidente o valor da marca e, consequentemente, a importância de uma imagem limpa, desvinculada de atitudes ilícitas ou comprometedoras. O bom nome da empresa é o esteio da sua perenidade. Se a sua reputação estiver afetada, a empresa deixará de ser sustentável, podendo, a qualquer momento, desmoronar. Esta não será condição única para o lucro duradouro, todavia representa alicerce obrigatório. E não é apenas esse o único desafio. Diversos deles irão surgir, desde a implementação mecanismo até a sua manutenção. Acompanhe abaixo a entrevista com o especialista. (HRPF)

Revista AdNormas: As empresas podem exigir um programa de compliance para os seus fornecedores?

Wagner Giovanini: A ideia é excelente, mas, se não for compreendida levará a uma aplicação desastrosa e a discussões inadequadas. Uma empresa íntegra deve relacionar-se apenas com empresas íntegras. Essa é uma premissa básica e óbvia. Não faz sentido buscar argumentos para combatê-la. Aliás, discutir essa afirmação configura-se em perda de tempo e, aos que discordam dela, sugiro nem continuar a leitura dessa entrevista. Assim, o grande desafio configura-se em saber se o fornecedor é íntegro. Porém, como ele faz para demonstrar isso? Não basta a afirmação verbal de seu executivo principal, sócio, conselheiro, presidente, muito menos informar que não houve casos passados de transgressão. São necessárias evidências robustas, comprovando a atitude prática e sistêmica de prevenção a atitudes ilícitas, comprometimento de seus funcionários com os princípios éticos e mais uma série de outros indicativos. A Lei 12.846/13 e seu Decreto 8.420/15 fornecem exatamente esse entendimento, ao estabelecerem a efetividade do Mecanismo de Integridade como a forma adequada de prevenção, detecção e correção de eventuais irregularidades. Alguns poderiam imaginar ser a due diligence suficiente para aferir a integridade dos fornecedores, mas, a função dela é outra e não serve para esse propósito. Se ela fosse suficiente, a lei e o decreto solicitariam apenas essa verificação e não o mecanismo de integridade. Então, a fim de atender a condição essencial, para manter relações comerciais com um fornecedor, é imprescindível saber se ele possui um Mecanismo de Integridade efetivo.

RAdN: E como saber se esse mecanismo funciona na empresa?

WG: O bom senso impõe aproveitarmos a experiência aplicada com muito sucesso em nível mundial para a qualidade, meio ambiente, saúde ocupacional, segurança do trabalho e muitos outros temas. Trata-se de processos de certificação, onde organismos independentes, com experiência em auditoria, visitam uma empresa e, com base em uma norma de referência, verificam e atestam, o cumprimento de requisitos padronizados de um Mecanismo de Integridade e sua efetividade prática. No nosso caso, já temos a norma DSC 10.000 (faça o download gratuito em www.ebanc.com.br). Essa é forma mais simples, inteligente, barata e segura, para a contratante ter a indicação que precisa! Mas, a grande maioria das empresas não irá construir seus Mecanismos de Integridade sem a imposição do seu cliente. Daí a importância da exigência da empresa para a sua cadeia de suprimentos. Como efeito colateral, haverá a disseminação da cultura da ética e integridade em cascata, atingindo um número crescente de organizações e, com efeito, mudando definitivamente o ambiente corporativo do Brasil. Aliás, não é isso que todos queremos?

RAdN: E por que há tanta resistência para esse modelo?

WG: Eu enxergo três razões principais para profissionais colocarem-se em oposição a isso: total desconhecimento do assunto; interesses escusos, onde a implementação de Mecanismos de Integridade incomodaria sua organização ou seus dirigentes; comodismo, pois, implementar um sistema efetivo demanda arregaçar as mangas e colocar em prática processos, políticas e novas atitudes na empresa. Os incrédulos, eu desafio a apresentar um modelo melhor para ajudar o Brasil. Os críticos que apontam imperfeições, como a possibilidade de se enganar um auditor ou a existência de um certificado não aderente à integridade, tranquilizo: a chance de haver casos assim na prática é real, pois não existe risco nulo, mas, asseguro que um mecanismo efetivo de integridade mitiga bastante os riscos de ilicitudes e os processos de certificação são um meio muito eficiente para comprovar tal efetividade. Portanto, que pese poder haver situações indesejáveis, é inegável serem elas a esmagadora minoria.

RAdN: E qual seria a melhor solução para não haver mais custos nas empresas?

WG: Desenvolvemos o Mentoring. Aos apegados apenas no atendimento legal, sugiro aprofundamento no estudo. Por exemplo, a Portaria da CGU Nº 909, de 7 de abril de 2015, explicita o risco a ser mitigado: “risco de ocorrência de atos lesivos”. Portanto, a contratante deve implementar medidas mitigadoras para assegurar a prevenção de ilicitudes de seus fornecedores, lembrando a existência da Responsabilização Objetiva, a abrangência alcançar todos os fornecedores (e não apenas os intermediários) e que o Mecanismo de Integridade impõe fazer o certo e não apenas cumprir a lei. Aos compliance officers medrosos em enfrentar seus superiores, seus pares ou seus fornecedores, lamento afirmar: “você não tem perfil para o cargo”. Concluindo, temos à disposição um processo viável, um modelo pronto para ser usado, uma solução perfeita para a disseminação da cultura ética e de integridade para o mundo corporativo. Assim sendo, por que ainda há resistências?

RAdN: A chamada lei anticorrupção está afetando as organizações?

WG: Ao contrário do que muitos pensam, a Lei 12.846/13, conhecida como lei anticorrupção ou Lei da Empresa Limpa, aplica-se a todas as empresas e impõe severos riscos para a sustentabilidade da organização. As penalidades são muito pesadas e o risco torna-se ainda maior pelo fato de a lei estar baseada na Responsabilização Objetiva. Esse termo jurídico significa não ser preciso provar a culpa, para a empresa ser responsabilizada. Basta provar a ilicitude e que a empresa foi ou seria beneficiada por ela. Traduzindo essa afirmação para a realidade empresarial: imagine um despachante pagando propina para um agente aduaneiro acelerar o desembaraço de uma mercadoria num porto. Se ele for flagrado, mesmo a sua empresa não sabendo de nada, ela será responsabilizada, pois o produto é seu! Não adianta argumentar desconhecimento ou que o despachante agiu por conta própria. Esse simples exemplo pode ser estendido para qualquer outro terceiro ou fornecedor em geral. Portanto, todas as empresas precisam precaver-se e minimizar esse risco gigantesco que possuem. De acordo com a própria lei brasileira, uma medida essencial é a implementação de um mecanismo efetivo de integridade. Tal mecanismo não fica pronto da noite para o dia e requer conhecimento para ser desenhado e estabelecido na empresa. Assim sendo, quem deixar para pensar nisso após um problema ser detectado, provavelmente nem terá tempo de começar. Por outro lado, haverá investimentos necessários e o desafio que se impõe é como conciliá-los frente às dificuldades financeiras ou à disponibilidade de orçamento. Se não houver uma solução que caiba no bolso da empresa, certamente, a decisão será a pior possível: não fazer nada e torcer para o imponderável não ocorrer. Esse dilema gera a necessidade de alternativas viáveis para as empresas, desde as micro até as grandes, implementarem seus mecanismos de integridade, afastando a preocupação com os custos, porém, assegurando alto grau de qualidade e eficiência nas suas atividades e processos.

RAdN: Alguns gestores acham o compliance mais um programa burocrático, será verdade?

WG: Esse tipo questionamento só é permitido para o leigo, pois, se torna, cada vez mais, inconcebível associar a virtude da busca genuína em se fazer o certo com a nociva ideia de burocracia. Entretanto, cabe-nos considerar alguns fatores, não com o intuito de minimizar esse terrível equívoco, mas avaliar suas causas, esclarecer os interessados e promover uma mudança de percepção ao nosso redor. Primeiro, cabe destacar a abrangência do assunto. Compliance, no seu sentido mais restrito, significa atender às leis, normas e regulamentos. No entanto, como a nossa própria Lei da Empresa Limpa sugere, o foco deve ser na integridade, ampliando, por consequência, o conceito para fazer o certo, independentemente da lei. Assim sendo, para os efeitos desse mecanismo serem, de fato, sentidos e benéficos para a sociedade, todos os seus elementos e o sistema como um todo devem ser efetivos, ou seja, na direção oposta de serem feitos só para inglês ver.

RAdN: E qual seria o maior desafio?

WG: Um deles seria diferenciar o essencial do inútil. O primeiro refere-se aos elementos e sua profundidade, sem os quais, o mecanismo de integridade mostrar-se-á ineficaz. Inútil é incluir atividades ou documentos que não agregam valor para o fim proposto. Como o Mecanismo de Integridade configura-se em modelo intransferível de empresa para empresa, ou seja, cada organização terá o seu, de acordo com suas próprias características e riscos, discernir o essencial demanda conhecimento, experiência, capacidade analítica, criatividade, visão do todo, entre outras habilidades. Diante desse cenário, enquadram-se algumas escolhas, tais como: quais as medidas mitigadoras dos riscos identificados e como devem ser aplicadas; o grau de complexidade dos processos e controles; o nível de detalhe e abrangência para a elaboração do código de conduta, políticas e procedimentos; a quantidade de evidências e registros necessários para se demonstrar a efetividade do mecanismo; etc. Portanto, principalmente durante a implementação do Mecanismo de Integridade, torna-se fundamental o cuidado para não se definirem condições, proibições ou requisitos desnecessários ou que se mostrem inaproveitáveis. Encontrar o ponto certo passa a ser um objetivo inegociável. Emaranhar-se no excesso significará inutilidade, desperdício, perda de foco e descrédito. Errar pela escassez implicará em riscos, falta de efetividade, superficialidade e, da mesma forma, descrédito. Conclui-se, dessa maneira, que a escolha do profissional certo para essa missão irá determinar o grau de acerto desse mecanismo. Lembre-se: complexidade não é sinônimo de profundidade e simplicidade não significa superficialidade.

RAdN: É difícil comunicar a essencialidade da integridade?

WG: Esse é um outro desafio, talvez maior que o mencionado até então: como provar a utilidade do Mecanismo de Integridade para quem não vive o dia a dia desse tema? Tais pessoas podem não enxergar o valor agregado em determinado processo, atividade, documento, etc. Dúvidas podem surgir, por exemplo: para que serve essa aprovação adicional nos pagamentos de risco? Por que devo documentar os potenciais conflitos de interesse? Para que registrar uma auditoria interna? Por que vou me preocupar com os fornecedores? Para que estabelecer uma política de brindes ou patrocínios? Por que fazer treinamentos de compliance regularmente? Qual a necessidade de se ter uma organização de Compliance independente? Se as respostas não forem convincentes e/ou esclarecedoras, a dúvida irá se transformar na certeza de inutilidade e essa pessoa poderá se tornar uma detratora da matéria. Imagine: quando alguém não entende nada de carro, pode considerar a seta inútil ou a luz de freio ter sido inventada só para enfeitar a traseira. E aqui surge outro perigo. Os pseudoespecialistas no mercado não se cansam de transmitir ideias inconsistentes, em reuniões, artigos, palestras, conferências, etc. Compliance officers inexperientes não possuem argumentos para convencer a Alta Direção e seus colegas; os mal-intencionados querem vender suas pobres soluções a qualquer custo. Nesse ambiente, os não entendidos irão concluir o compliance (ou parte dele) como dispensável. Se um deles for o CEO, CFO ou diretor de compras, jamais o Mecanismo de Integridade será construído de forma adequada e, inevitavelmente, o inútil irá prevalecer sobre o essencial. O problema não está no compliance, mas, sim, em como ele foi pensado ou disseminado na organização. Por conseguinte, se uma pessoa da empresa x entender o compliance como burocracia, antes de criticá-la, vale pesquisar a causa: ela foi devidamente instruída sobre o assunto? O modelo apresentado representa, de verdade, o melhor para a sua instituição? O seu compliance officer promoveu um diálogo franco e consistente para evitar essa percepção? O Mecanismo de Integridade foi arquitetado sob princípios éticos ou apenas para cumprir uma demanda isolada? Ele traz vantagens concretas para todos ou serve tão somente de fachada? Nós, os crentes no compliance e na integridade como saída única, para construirmos um Brasil melhor, precisamos afastar esses fantasmas que rondam o mercado. Chamar essa solução de burocracia é absurdo, mas, se não levarmos o devido conhecimento ao leigo, não iremos demovê-lo dessa falsa imagem. Portanto, essa missão é nossa.

RAdN: Atualmente, alguma empresa poderá sobreviver sem um programa de compliance?

WG: Sou otimista por natureza e, portanto, avesso à aflição frente a desafios, mas, agora, estamos diante de um perigo iminente, que precisa ser enfrentado. Fechar os olhos, pode ser o começo do fim da empresa. Quem não tiver Compliance, não sobreviverá! Assim, iniciei uma palestra num evento destinado a empresários na capital paulista. Para o leigo, essa afirmação pode soar como o anúncio de uma catástrofe, pois, a obrigatoriedade do Compliance combinada com a falsa percepção de necessidade de altos investimentos implicará numa grande dificuldade de se encontrar uma saída. Dessa forma, ter ciência dos enormes riscos existentes e, ao mesmo, conhecer boas soluções no mercado, permite ao executivo caminhar na direção correta. E vale observar: os riscos são para todos, contudo, é a Alta Direção a responsável por mitigá-los.

RAdN: Quer dizer um programa de compliance se tornou um item obrigatório nos processos de gestão?

WG: É verdade, nos dias de hoje, um Mecanismo de Integridade não é mais opção e sim obrigação. Toda organização tem deveres com suas partes interessadas, fornecedores, empregados, acionistas, clientes e sociedade. A perenidade da empresa só será conseguida se esse mecanismo estiver presente. Sem ele, os empregos ficarão ameaçados, haverá redução e até a extinção dos negócios e todos perderão. Se, de um lado, as empresas viveram até agora sem isso, de outro, o assunto ganhou projeção mundial e a tendência aponta para o seu fortalecimento, sem indícios de retrocesso. A corrupção é um dos maiores males que assolam o planeta, promovendo a desigualdade social e afetando negativamente a vida dos cidadãos. O seu combate efetivo é recente, mas está tomando dimensões gigantescas no mundo todo. No ambiente corporativo, as leis anticorrupções chegaram com um peso enorme, impondo sanções que podem decretar a morte de uma empresa flagrada em delitos. O Mecanismo de Integridade surge, então, como um seguro. Será decisivo na prevenção e, se mesmo assim algo indesejável acontecer, ele permitirá à empresa se antecipar às autoridades, com a detecção e correção do desvio. Ao contrário de outros casos, essa proteção não é dependente da ocorrência de uma adversidade, para o segurado se beneficiar. Exemplificando, é necessário bater o carro, tê-lo roubado ou ficar doente, para conseguir ressarcimento ou atendimento médico. Com um Sistema de Integridade, quando bem implementado, haverá redução significativa de custos, atenuação dos riscos trabalhistas, melhoria do ambiente de trabalho e clima organizacional e diversos outros benefícios. Todavia, há empresários que alegam ser necessário esperar passar a crise econômica para pensar em investir. Em resposta, eu digo aos clientes: se você acha o compliance caro, experimente não ter. O risco é enorme e ficar sem ele pode ser fatal, portanto, manter-se passivo nem deveria ser cogitado.

RAdN: E como convencer a diretoria da empresa a investir nesse processo?

WG: Cabe ao profissional de compliance, o diretor jurídico ou um simples entusiasta do tema convencer a Alta Direção com argumentos, além dos riscos envolvidos. Estatísticas apontam que as empresas perdem anualmente, em média, cerca de 5% do seu faturamento bruto com fraudes e roubos internos. Só o fato de começar a implementar um mecanismo dessa natureza, com novas políticas, sensibilização geral das pessoas, canal de denúncias e um processo de apuração efetivo das suspeitas, implica em reduzir essa perda em pelo menos à metade. Portanto, se o pensamento é puramente financeiro, aqui está uma justificativa para começar já. Existem, ainda, outros diversos efeitos positivos constatados nas empresas que implementaram bem seus programas. Uma das principais manifestações nos canais de denúncia refere-se ao relacionamento dos profissionais e assuntos relativos a RH, por exemplo, o assédio moral. O Mecanismo de Integridade inibe fortemente essa prática e, com isso, há melhoria no ambiente de trabalho e redução de riscos trabalhistas. E mesmo se o funcionário demitido for à justiça, em busca de uma reparação indevida, a empresa poderá usar como argumento de defesa o seu canal aberto, colocado à disposição dos empregados. Trabalhar numa empresa íntegra passou a ser desejo de funcionários e pretendentes a vagas.

RAdN: Isso ajuda na hora da contratação de funcionários?

WG: Sem dúvida nenhuma. Pode-se fortalecer a retenção de talentos e atração dos melhores profissionais do mercado, por conta da postura ética, demonstrada pelo seu sistema de Integridade. Há também os ganhos relativos às melhorias nos processos e até aumento na produtividade. Isso ocorre por meio da identificação de falhas, lacunas ou necessidades de ajustes nos processos, quando as denúncias são apuradas. As investigações internas sempre ajudam nesse sentido. De qualquer forma, a decisão por estabelecer ou não esse sistema ficará nas mãos dos dirigentes da empresa. E se eles não se interessarem pela matéria, deixarão a sua organização e seus funcionários a mercê da sorte: se algo sair errado, a ausência do Mecanismo de Integridade poderá acarretar punições significativas à empresa e levar o Ministério Público a buscar os responsáveis, começando pelo alto escalão. Além do dano à reputação profissional e multas elevadas, a prisão é uma consequência cada vez mais presente no Brasil. Vale a pena correr esse risco? Como fica o sofrimento da família, a relação com os amigos? Por isso, é inconcebível pessoas inteligentes em altas posições na organização negligenciarem esse tema. Ao conscientizar empresários, eles devem ser alertados também que esse processo não fica pronto da noite para o dia e demorar para iniciar configura-se numa péssima escolha. Por outro lado, sair fazendo sem pensar e sem planejar pode implicar em trabalhos desastrosos, tanto do ponto de vista da sua qualidade como no desperdício de recursos. Escolher um consultor experiente e com conhecimentos adequados propiciará à empresa a formatação de um Sistema de acordo com a sua natureza, porte e exposição a riscos. Esse consultor ajudará a instituição a ter uma relação custo benefício bastante favorável, ou seja, fazer mais do que necessário significará burocracia e gastos inúteis e, no outro extremo, fazer menos implicará em falta da proteção desejada e incerteza na obtenção dos benefícios possíveis. Por fim, não vamos nos iludir! Esse processo demandará investimentos. Contudo, eles não precisam ser exagerados. Eles devem ser na medida certa e, apenas profissionais experientes poderão orientar adequadamente as empresas. Lembrem-se: a simplicidade é excelente, mas ela não é sinônimo de superficialidade, quer dizer, seja simples, porém não simplório! Ao mesmo tempo, complexidade não é sinônimo de efetividade. Seja profundo e não complexo. Por isso, cuidado com os pseudoespecialistas. Um Mecanismo de Integridade construído na superficialidade ou apenas para cumprir um ritual trará mais consequências negativas que positivas e, se confrontado pelas autoridades, a má intenção em assim criá-lo poderá ser um agravante.

RAdN: As empresas estrangeiras ou multinacionais estão preparadas para cumprir as leis brasileiras anticorrupção?

WG: A palavra compliance passou a fazer parte do cotidiano das empresas apenas recentemente. Ela impõe haver na organização práticas internas para promoverem o atendimento a leis, códigos e normas e, neste contexto, protegerem a instituição e pessoas contra eventuais sanções e penalidades. As leis internacionais, preconizadas pela Foreign Corrupt Practices Act (FCPA), lei americana, publicada em 1977, utilizam o compliance como sustentação da empresa para prevenir, detectar e corrigir ilicitudes. Assim, os conceitos de compliance foram disseminados globalmente e as grandes empresas fizeram a devida adequação de suas políticas e práticas. A lei brasileira, em vigor desde 29/01/2014, não está baseada no compliance, mas sim, na integridade. O presente conceito é mais abrangente que o primeiro, pois estabelece a necessidade de fazer o certo por convicção e não por imposição da lei. Ser íntegro pressupõe alinhamento com caráter, honestidade, ética, moral. Portanto, um mecanismo de integridade vai além de simplesmente cumprir leis e códigos, sendo, dessa forma, mais amplo que o compliance. Aqui está o grande perigo para as multinacionais: possuir apenas um programa de compliance robusto não significa atender aos requisitos do Decreto 8.420/15 na sua plenitude. Para exemplificar, cito a gestão dos terceiros, que representa um dos maiores focos de risco para uma organização. A lei brasileira alcança todos os fornecedores e não apenas aqueles que podem agir em nome da contratante, como geralmente os programas de Compliance abordam. Além disso, práticas ligadas à proteção normalmente não se referem diretamente à integridade. Ou seja, rotinas com o propósito de gerar evidências tão somente para mostrar diligência para as autoridades perdem totalmente o seu valor. Fazer due diligence para se calçar, enviar códigos de conduta para os fornecedores assinarem, inserir cláusulas de compliance nos contratos, entre outros procedimentos, são armas voltadas para proteção. Tais práticas podem e devem continuar sendo executadas, todavia, não são apenas elas as esperadas para um Mecanismo de Integridade, pois, sozinhas, não mitigam o risco de o fornecedor cometer uma ilicitude.

RAdN: Quando o fornecedor comete deslizes, isso reflete na empresa contratante?

WG: O risco a ser trabalhando num Mecanismo de Integridade não é o de o fornecedor cometer uma ilicitude e a minha empresa ser responsabilizada. Este reflete uma preocupação com a proteção e não com a integridade. Tal sutileza, se não compreendida em profundidade, pode manter a subsidiária brasileira vulnerável, mesmo se ela seguir totalmente as diretrizes de um programa global. A responsabilidade por essa análise recai sobre o compliance officer, diretor jurídico e CEO da empresa, pois, cabe a eles a missão de entender o ambiente local e implementar as adequações necessárias. Infelizmente, seja por desconhecimento do compliance officer, falta de qualificação, medo de enfrentar o chefe da matriz, negligência, comodismo ou qualquer outra razão, a realidade mostra pouquíssimas multinacionais ocupando-se com esse tema. Essa é uma constatação lamentável, principalmente, considerando o momento atual do país.

A corrupção

corrupção

A corrupção não é apenas a infração ao dever funcional praticada pelo agente público, político ou administrativo, não é só o suborno, os 20% de caixinha, o uísque e a falsa simpatia nos balcões para obter pronto atendimento. O ato da corrupção costuma proceder de uma ação bem mais ampla, degradando os valores do indivíduo, relativiza o costumes e a cultura da virtude, anulando, pois, os pilares, os princípios que mantêm a sociedade elevada e digna de seu próprio orgulho.

Essa degradação moral começa por pequenas concessões, pequenas inversões pessoais no dia-a-dia e prossegue corroendo o homem e a sociedade. É, precisamente, a tolerância de pequenos vícios, já na vida privada, que prepara a aceitação das grandes corrupções na vida pública. Dessa forma, a corrupção material é o recebimento de qualquer vantagem para a prática ou a omissão de ato de ofício acompanhada pela corrupção moral, pois ao receber a vantagem já ocorreu no corrompido a deterioração de qualquer princípio de moralidade pessoal ou funcional.
Tanto uma como outra pode assumir forma ativa e passiva, porque também quem oferece a vantagem indevida já não apresenta nenhum princípio moral. A corrupção moral abrange também a corrupção de costumes, a falta de caráter particular ou nacional, o desleixo administrativo ou governamental, a falta de solidariedade entre os seres humanos, a indiferença pela sorte alheia ou pelos interesses públicos e a tolerância condescendente de superiores às falhas dos subalternos, filhos e tutelados.

A NBR ISO 37001 de 03/2017 – Sistemas de gestão antissuborno – Requisitos com orientações para uso especifica requisitos e fornece orientações para o estabelecimento, implementação, manutenção, análise crítica e melhoria de um sistema de gestão antissuborno. O sistema pode ser independente ou pode ser integrado a um sistema de gestão global. O suborno pode ser definido como a oferta, promessa, doação, aceitação ou solicitação de uma vantagem indevida de qualquer valor (que pode ser financeiro ou não financeiro), direta ou indiretamente, e independente de localização (ões), em violação às leis aplicáveis, como um incentivo ou recompensa para uma pessoa que está agindo ou deixando de agir em relação ao desempenho das suas obrigações.

O guia aborda o seguinte, em relação às atividades da organização: suborno nos setores público, privado e sem fins lucrativos; suborno pela organização; suborno pelo pessoal da organização atuando em nome da organização ou para seu benefício; suborno pelos parceiros de negócio da organização atuando em nome da organização ou para seu benefício; suborno da organização; suborno do pessoal da organização em relação às atividades da organização; suborno dos parceiros de negócio da organização em relação às atividades da organização; suborno direto ou indireto (por exemplo, uma propina oferecida ou aceita um suborno oferecido ou aceito por meio ou por uma terceira parte).

Estabelece requisitos e fornece orientações para um sistema de gestão concebido para ajudar uma organização a prevenir, detectar e responder ao suborno e cumprir com as leis antissuborno e comprometimentos voluntários aplicáveis às suas atividades. Não aborda especificamente fraude, cartéis e outros delitos antitruste/anticoncorrencial, lavagem de dinheiro ou outras atividades relacionadas a práticas corruptas, embora uma organização possa escolher ampliar o escopo do sistema de gestão para incluir estas atividades.

Seus requisitos são genéricos e destinam-se a ser aplicáveis a todas as organizações (ou partes de uma organização), independentemente do tipo, tamanho e natureza da atividade, bem como se a organização é do setor público, privado ou sem fins lucrativos. Pode-se dizer que o suborno é um fenômeno generalizado. Ele causa sérias preocupações sociais, morais, econômicas e políticas, debilita a boa governança, dificulta o desenvolvimento e distorce a competição.

Corrói a justiça, mina os direitos humanos e é um obstáculo para o alívio da pobreza. O suborno também aumenta o custo de fazer negócios, introduz incertezas nas transações comerciais, eleva o custo dos bens e serviços, diminui a qualidade dos produtos e serviços, o que pode levar à perda de vidas e propriedades, destrói a confiança nas instituições e interfere na operação justa e eficiente dos mercados.

Na maioria das jurisdições, é um delito os indivíduos se envolverem em suborno, e existe uma tendência crescente de responsabilizar as organizações, bem como os indivíduos. Apesar disto, apenas a lei não é suficiente para resolver o problema. As organizações têm, portanto, uma responsabilidade de contribuir proativamente para o combate do suborno.

Isto pode ser alcançado por meio de um sistema de gestão antissuborno, que este guia pretende fornecer, e por meio de uma liderança comprometida no estabelecimento de uma cultura de integridade, transparência, abertura e compliance. A natureza da cultura de uma organização é crucial para o sucesso ou falha de um sistema de gestão antissuborno.

É esperado que uma organização bem gerenciada tenha uma política de compliance apoiada por sistemas de gestão apropriados, para auxiliá-la no cumprimento das suas obrigações legais e no comprometimento com a integridade. Uma política antissuborno é um componente de uma política global de compliance.
O guia reflete as boas práticas internacionais e pode ser usado em quaisquer jurisdições. É aplicável às pequenas, médias e grandes organizações em todos os setores, incluindo os setores público, privado e sem fins lucrativos. Os riscos de suborno que uma organização enfrenta variam de acordo com fatores como o tamanho da organização, as localizações e setores nos quais a organização opera, a natureza, escala e complexidade das atividades da organização.
Portanto, este documento especifica a implementação pela organização de políticas, procedimentos e controles que sejam razoáveis e proporcionais, de acordo com os riscos de suborno que a organização enfrenta. O Anexo A fornece orientações sobre a implementação dos requisitos, mas a conformidade com este documento não pode fornecer garantia de que nenhum suborno tenha ocorrido ou ocorrerá em relação à organização, uma vez que não é possível eliminar completamente o risco de suborno.

Entretanto, pode ajudar a organização a implementar medidas razoáveis e proporcionais concebidas para prevenir, detectar e responder ao suborno. O pagamento de facilitação é a expressão às vezes atribuída a um pagamento ilegal ou não oficial, realizado em troca de serviços que o pagador teria legalmente direito de receber sem a realização deste pagamento.

É normalmente um pagamento de pequeno valor, realizado a um agente público ou pessoa com função de aprovação, a fim de assegurar ou acelerar a realização de uma ação de rotina ou necessária, como a emissão de visto, permissão de trabalho, desembaraço de mercadorias ou instalação de telefone. Apesar de os pagamentos de facilitação serem, frequentemente, considerados diferentes em sua natureza de, por exemplo, pagamento de suborno para obtenção de negócios, eles são considerados ilegais na maioria dos lugares e são tratados como propina para fins deste guia, e, portanto, convém que sejam proibidos pelo sistema de gestão antissuborno da organização.

Um pagamento de extorsão é quando o dinheiro é forçosamente extraído das pessoas por ameaças reais, ou percebidas à saúde, segurança ou liberdade, e está fora do escopo deste documento. A segurança e a liberdade de uma pessoa são primordiais, e muitos sistemas jurídicos não criminalizam a realização de um pagamento por alguém que, razoavelmente, tema por sua saúde, segurança ou liberdade, ou de outros.

A organização pode ter uma política que permita um pagamento pelo pessoal em circunstâncias onde eles estejam em perigo iminente à sua saúde, segurança ou liberdade, ou de outros. O suborno é geralmente dissimulado. Pode ser difícil de prevenir, detectar e responder.

Reconhecendo essas dificuldades, a intenção geral deste documento é que o órgão diretivo (se existir) e a Alta Direção de uma organização precisem: ter um comprometimento genuíno para prevenir, detectar e responder a subornos relacionados ao negócio ou a atividades da organização; com intenção genuína, implementar medidas na organização que sejam concebidas para prevenir, detectar e responder a suborno.

As medidas não podem ser tão caras, onerosas e burocráticas que sejam inacessíveis ou tornem o negócio inviável, tampouco podem ser tão simples e ineficazes que o suborno possa ocorrer facilmente. As medidas precisam ser apropriadas ao risco de suborno e convém que tenham chance razoável de sucesso em seu objetivo de prevenir, detectar e responder a suborno.

O número de pessoas trabalhando na função de compliance antissuborno depende de fatores como o tamanho da organização, a extensão do risco de suborno que a organização enfrenta, e a carga de trabalho resultante da função. Em uma organização pequena, é provável que a função de compliance antissuborno seja uma pessoa a quem foi atribuída a responsabilidade em tempo parcial, e que consiga combinar esta com outras responsabilidades.

Quando a extensão do risco de suborno e a carga de trabalho resultante justifiquem, a função de compliance antissuborno pode ser uma pessoa a quem seja atribuída a responsabilidade em tempo integral. Em organizações de grande porte, a função provavelmente será ocupada por várias pessoas.

Algumas organizações podem atribuir a responsabilidade a um comitê que incorpore uma gama de competências pertinentes. Também podem optar por usar uma terceira parte para realizar parte ou toda a função de compliance antissuborno, e isso é aceitável, desde que um gerente apropriado da organização mantenha responsabilidade global e autoridade sobre a função de compliance antissuborno, e supervisione os serviços prestados pela terceira parte.
Arranjos para compensação, incluindo bônus e incentivos, podem encorajar, mesmo que não intencionalmente, o pessoal a participar de subornos. Por exemplo, se um gerente receber um bônus baseado na celebração de um contrato para a organização, ele pode ser tentado a pagar uma propina, ou a fazer vista grossa para um agente ou um parceiro de joint venture que esteja pagando uma propina, para assegurar a celebração do contrato.

O mesmo resultado pode ocorrer se muita pressão for feita sobre o gerente para conseguir resultados (por exemplo, se o gerente puder ser demitido por não conseguir alcançar metas de vendas mais ambiciosas). A organização precisa prestar cuidadosa atenção a estes aspectos da compensação, para assegurar que, de forma razoável, não atuem como incentivos a subornos.

As avaliações de pessoal, promoções, bônus e outras recompensas podem ser usadas como incentivos para o pessoal agir de acordo com a política de antissuborno e o sistema de gestão antissuborno da organização. Contudo, a organização precisa ser cautelosa neste caso, porque a ameaça da perda de bônus, etc. pode resultar na ocultação de falhas pelo pessoal no sistema de gestão antissuborno. Convém que o pessoal esteja ciente de que a violação do sistema de gestão antissuborno não é aceitável para melhorar seus resultados em outras áreas (por exemplo, alcançar a meta de vendas) e convém que resulte em ação corretiva e/ou disciplinar.



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