Os Sistemas de Gestão da Qualidade

Ao analisar os objetivos do sistema de qualidade deve-se levar em conta as suas finalidades.

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José Joaquim do Amaral Ferreira

Apesar de mais de um milhão de usuários de normas dos sistemas de gestão da qualidade no mundo, poucos sabem realmente o que é Sistema de Gestão da Qualidade. Sistema é um conceito que vem sendo objeto de estudos na chamada Teoria dos Sistemas. Dentro dessa teoria desenvolveu-se o chamado pensamento sistêmico que é hoje é utilizado largamente na administração das empresas em todo o mundo.

Usa-se o termo sistema para muitas referências no dia a dia. Todos já ouviram falar em sistema viário, sistema nervoso central, sistema de informação, sistema de defesa antimíssil dentre outros exemplos.

Na teoria dos sistemas encontra-se a definição de sistema: sistema é entendido como um conjunto de partes coordenadas para realizar um conjunto de finalidades. Seus componentes são os objetivos globais do sistema com indicadores de desempenho; seu meio ambiente ou suas restrições externas; seus componentes ou subsistemas com suas atividades, finalidades e indicadores de rendimento; seus recursos; sua administração. O pensamento sistêmico leva em consideração todos esses componentes ao avaliar uma situação ou problema ou projetar um novo sistema.

Os objetivos globais do sistema com indicadores de desempenho

Ao analisar os objetivos do sistema deve-se levar em conta as suas finalidades. Aparece em geral uma grande quantidade de finalidades ao se realizar um brainstorming sobre o tema, mas é importante priorizar e escolher a principal ou as poucas vitais.

É muito difícil administrar um sistema com múltiplas finalidades. Dessa forma encontram-se na prática sistemas de gestão distintos para a qualidade, para o meio ambiente, para a saúde segurança ocupacional, finanças, recursos humanos entre outros.

Uma grande dificuldade que encontramos é separar os objetivos reais do sistema dos objetivos declarados. Muitas vezes encontramos empresas que declaram em seus objetivos a satisfação de seus clientes, mas na prática procuram maximizar o lucro a qualquer preço mesmo em prejuízo de seus cientes.

Há exemplos na política onde as promessas são de melhorar a saúde, segurança e educação da comunidade, mas as ações são no sentido de ampliar ao máximo suas bases de apoio com distribuição de cargos e verbas, mesmo retirando verbas dessas áreas declaradas como objetivos prioritários. Um exemplo clássico é o do estudante que declara estar na universidade para aprender e se tornar um excelente profissional, mas cola nas provas, compra trabalhos de outros colegas, falta às aulas, demonstrando assim que seu objetivo real é obter o diploma a qualquer custo e não aprender.

O pensador sistêmico ao avaliar um sistema pode encontrar objetivos reais que não são legítimos face a juízos de valor ou morais, como no exemplo anterior da política, mas deve evitar confundir um com o outro. Em resumo, ao avaliarmos ou projetarmos um sistema devemos ter em mente qual é o objetivo real e quais são suas medidas de desempenho.

Seu meio ambiente ou suas restrições externas

O meio ambiente é um conceito importante porque nos obriga a caracterizar as fronteiras do nosso sistema. O que está dentro das fronteiras pertence ao sistema e o que está fora das fronteiras, mas que tem influência sobre ele pertence ao ambiente.

Dependendo dessa definição, o sistema será mais ou menos complexo. Uma construtora poderá considerar como fronteiras de seu sistema os limites do terreno onde está o prédio que está executando. Mas, se analisarmos toda a cadeia produtiva que envolve todos os fornecedores de materiais e serviços e outros elementos externos como os órgãos governamentais que fiscalizam a construção, o entorno da obra como o sistema viário existente, as instalações de água e esgoto e energia dentre outras, veremos que a avaliação se torna mais difícil pelas interações existentes.

Esses elementos externos que influenciam e sobre os quais o sistema tem pouca condição de influenciar são tratados como restrições externas que limitam e direcionam o desempenho do sistema. Um sistema de produção de energia elétrica a partir dos ventos, utilizando geradores eólicos tem o regime de ventos como um item extremamente importante de seu ambiente. O sistema não pode influenciar a quantidade, velocidade ou direção, mas o regime define o desempenho desse sistema de forma muito importante.

Seus componentes ou subsistemas

Para se alcançar os objetivos de um sistema deve-se desdobrá-los numa série de missões, tarefas e atividades a serem executadas de forma coordenada por partes específicas denominadas componentes ou subsistemas. Uma cidade precisa cuidar de seus cidadãos e pode desdobrar esse objetivo em: cuidar da saúde, educação e segurança.

É evidente que cuidar da educação vai necessitar de atividades na área de saúde para que os alunos tenham capacidade de terem um bom rendimento escolar com foco nas atividades preventivas buscando evitar o surgimento de doenças e também com uma boa infraestrutura curativa. A avaliação global da atividade educação não pode ser feita somente dentro dos limites clássicos da divisão em secretarias da educação e da saúde.

Em uma organização, as missões são executadas por meio de conjuntos de atividades denominados processos. Os processos atravessam o organograma clássico da empresa na horizontal não se restringindo à divisão departamental vertical clássica.

Cumpre observar que um processo não faz sentido sem termos antes desdobrado os objetivos globais, para cada componente. Por exemplo, uma empresa pode ter um objetivo de aumentar suas vendas em x% no próximo ano. Pode fazer o desdobramento da forma exibida na figura abaixo.

qualidade

Fazendo o desdobramento dos objetivos globais até chegarmos a metas ligadas ao desempenho dos processos da organização, o desenvolvimento de novos produtos deverá possibilitar oferecer ao mercado uma certa quantidade de novos produtos num cronograma adequado para possibilitar aumentar o faturamento na proporção desejada. Já o processo comercial de produtos tradicionais deverá buscar alternativas de desenvolvimento de mercados localmente e em outras regiões ou com estratégias diferenciadas de vendas para conseguir, com a soma dos resultados dessas ações, atingir a sua meta.

Esse desdobramento poderá ter sua extensão ampliada para todos os níveis hierárquicos na organização, de forma a que cada colaborador saiba sua contribuição para o atingimento do objetivo global. Não faz sentido estabelecer as metas sem antes ter desdobrado os objetivos globais.

Esse desdobramento é fundamental para que todos os subsistemas trabalhem direcionados para atingir os objetivos globais. Da mesma forma os objetivos locais e seus indicadores de desempenho devem estar alinhados com o objetivo global.

A busca do ótimo local sem o alinhamento com o objetivo global leva a subotimizações perigosas para o desempenho global. Em uma empresa que montava eletrodomésticos, o setor de estamparia que produzia peças de metal estampadas para a montagem final tinha como indicador o número de acionamentos de prensas para evitar ociosidade de equipamentos.

Na busca de um melhor indicador o responsável pelo setor decidiu fabricar uma enorme quantidade de arruelas, peças simples de fazer com pouco preparo de máquinas. Conseguiu um ótimo aproveitamento do setor em um mês deixando os demais setores da montagem muito prejudicados por falta dos demais componentes estampados.

Seus recursos

Os recursos encontram-se dentro do sistema. São tudo o que está disponível para executar os processos para atingir seus objetivos. São recursos financeiros, humanos, equipamentos e instalações.

Alguns dos fatores mais importantes nos recursos são difíceis de medir tais como a tecnologia, a motivação e competência dos colaboradores, a imagem da empresa a criatividade e a cultura empresarial. Como os recursos são escassos, mais importante do que focar somente na eficiência com que os recursos são utilizados é avaliar os custos de oportunidade, ao usar um recurso em uma finalidade em vez das alternativas.

Sua administração

A administração de um sistema é a parte do sistema que faz o planejamento e a gestão do sistema, considerando os objetivos globais, o ambiente, os recursos e os componentes. A administração determina as missões e atividades de cada componente do sistema e procedendo à correspondente alocação dos recursos.

Avaliar o desempenho de cada componente o do sistema

Controlar o sistema é uma função importantíssima da administração. Ela deve verificar se os planos estão sendo executados conforme o planejado. Se não estão quais as causas e o consequente replanejamento.

O ciclo da informação nesse processo de controle, muitas vezes é chamado de realimentação. A velocidade do ciclo de realimentação é vital para permitir a mudança de rumo do sistema antes que os desvios causem prejuízos irreparáveis

Pensamento sistêmico

Todas essas considerações fazem parte do pensamento sistêmico. Ele se consolidou na época da Segundo Guerra Mundial. Foi a filosofia de trabalho para os grupos de pesquisa operacional. Só se pode entender o sistema contemplando o todo, não uma parte individual.

Assim, o pensamento sistêmico é um conjunto de conhecimentos e ferramentas para entender sistemas como um todo e ajudar-nos a ver como modificá-los efetivamente. Peter Senge, em seu livro A Quinta Disciplina escreveu: “Há algo dentro de nós que adora montar quebra-cabeças, que adora ver a imagem do inteiro. A beleza de uma pessoa ou de uma flor ou de um poema está em vê-los por inteiro. O pensamento sistêmico é uma disciplina para ver o conjunto, uma estrutura de inter-relações, em lugar de coisas…”

A grande pergunta que fica é: uma norma de sistema de gestão da qualidade corresponde realmente um sistema? Estão definidos: os objetivos globais do sistema e suas medidas de rendimento?; o ambiente do sistema?; os recursos do sistema?; os componentes do sistema?; a administração do sistema? A resposta é não.

A norma atual de sistema gestão da qualidade ISO 9001:2015 é um conjunto de requisitos que deve ser utilizado para construir o sistema de gestão. Ela em si não é um sistema de gestão da qualidade. A dificuldade é que o sistema de gestão da qualidade construído a partir dos requisitos da norma é um modelo da empresa que deverá operar para atender às necessidades de seus clientes em termos de qualidade.

E o que é um modelo da empresa? Os modelos são representações da realidade. Estamos acostumados com modelos icônicos, por exemplo um carrinho de brinquedo. Também são muito populares os modelos analógicos tais como relógios com ponteiros e mostradores representando a passagem do tempo, velocímetros de carros com ponteiros mostrando a velocidade de nosso deslocamento, gráficos de crescimento de vendas, telas de osciloscópios mostrando a variação de tensão numa corrente alternada.

Já mais complexos temos os modelos simbólicos onde símbolos representam o sistema. Por exemplo a posição de um objeto móvel num eixo de coordenadas pode ser dada pela equação S=S0 +v*t, onde S é a localização do móvel, v é a velocidade de seu deslocamento e t o tempo decorrido.

Os modelos mais difíceis de construir, interpretar e validar são os modelos conceituais nos quais se enquadram os modelos de sistemas de gestão, onde a empresa é descrita por um conjunto de regras e procedimentos e seu estado, num espaço multidimensional é caracterizado por um conjunto de indicadores.

Por estado do sistema entendemos o conjunto de valores assumidos pelas variáveis que o descrevem num determinado local do espaço multidimensional. Como então construir um modelo adequado para representar o Sistema de Gestão da Qualidade de uma empresa?

Segundo Akoff, embora seja necessário um grande número de variáveis para prever um fenômeno com exatidão perfeita, um pequeno número de variáveis explica a maior parte dele. O truque, evidentemente, é achar as variáveis certas e a relação correta entre elas. A ISO 9001:2015 é uma diretriz de sucesso para a construção desse modelo.

Como as empresas são diferentes entre si, seus objetivos, ambientes, recursos, componentes e administração são diferentes e em consequência a sua modelagem, atendendo aos requisitos da norma resultará sempre em modelos distintos cada um adequado à realidade presente. Isso explica porque muitas empresas, que buscam certificações de baixo custo, utilizando modelos padronizados apresentados por consultores que não compreendem ou não se preocupam em entender a realidade que modelam, se queixam da burocracia resultante da implantação da ISO 9001:2015.

Cada empresa deveria se preocupar primeiro com o pensamento sistêmico, para depois implantar sistemas de gestão da qualidade, do meio ambiente, de saúde e segurança ocupacional, de segurança da informação, da gestão de riscos dentre tantos outros.

Isso permitiria manter a aderência e coerência do Sistema Empresa aos seus objetivos globais e ainda minimizar custos compartilhando os subsistemas comuns a todos os sistemas de gestão implantados. O sucesso na gestão empresarial passa necessariamente pela utilização dos conceitos de Teoria dos Sistemas e Pensamento Sistêmico aqui apresentados.

Bibliografia

ACKOFF, R.L. & SASIENI M.W.  Pesquisa Operacional. USP 1971

CARVALHO M. et all. Gestão da Qualidade: Teoria e Casos. 2a ed. Campus 2016

SENGE, P. A Quinta Disciplina. 29a ed. Best Seller 2013.

José Joaquim do Amaral Ferreira é engenheiro (Escola Politécnica USP), M.Sc. (Stanford University), mestre e doutor (EPUSP), professor de engenharia de produção Poli/USP, diretor de certificação e vice-presidente da Fundação Vanzolini, vice-presidente do IQNet International Certification Network, membro do Board da SBAlliance, conselheiro do Consic/Fiesp e membro da Academia Brasileira da Qualidade (ABQ) – jjafjuca@usp.br

NBR ISO 9001 de 09/2015 comentada

NBR ISO 9001 de 09/2105 comentada, que inclui esclarecimentos elaborados pelo engenheiro Eduardo Daniel, especifica requisitos para um sistema de gestão da qualidade quando uma organização: necessita demonstrar sua capacidade para prover consistentemente produtos e serviços que atendam aos requisitos do cliente e aos requisitos estatutários e regulamentares aplicáveis, e visa aumentar a satisfação do cliente por meio da aplicação eficaz do sistema, incluindo processos para melhoria do sistema e para a garantia da conformidade com os requisitos do cliente e com os requisitos estatutários e regulamentares aplicáveis. Todos os requisitos desta norma são genéricos e destinados a ser aplicáveis a todas as organizações, independentemente de seu tipo, tamanho e do produto e serviço que provê.

Na verdade, o escopo da norma não foi alterado, ou seja, continua sendo uma norma que especifica requisitos para um sistema de gestão da qualidade quando uma organização: necessita demonstrar sua capacidade para fornecer consistentemente produtos e serviços que atendam aos requisitos do cliente e aos requisitos estatutários e regulamentares aplicáveis; e visa aumentar a satisfação do cliente por meio da aplicação eficaz do sistema, incluindo processos para melhoria do sistema e para a garantia da conformidade com os requisitos do cliente e com os requisitos estatutários e regulamentares aplicáveis.

Continua aplicável às relações contratuais entre organizações e seus clientes, cuja finalidade é assegurar aos clientes produtos e serviços de qualidade. Não é uma norma que visa apenas assegurar bons sistemas de gestão, a qualidade do produto ou serviço é o fundamental. É uma norma de requisitos mínimos, estabelecidos por meio de consenso entre produtores e consumidores, além de outras partes interessadas relevantes para a conformidade do produto ou serviço intencional. É ainda uma norma genérica, aplicável a organizações de qualquer porte ou setor, e por isso é essencial que seus requisitos sejam complementados com os requisitos específicos relacionados aos produtos e serviços que a organização entrega.

Seus requisitos mínimos não impedem que uma organização supere esses requisitos para melhor atender seus clientes. Nesse sentido é uma norma de proteção ao cliente fundamentada na eficácia do sistema de gestão da qualidade. Importante, é que não aborda questões relacionadas à eficiência das operações, nem tampouco questões relacionadas à saúde e segurança ou à preservação do meio ambiente entre outras disciplinas da boa gestão moderna.

Deve-se acrescentar que a NBR ISO 9001:2015 é uma das normas fundamentais para a gestão da qualidade, que inclui a NBR ISO 9000 de 09/2015 – Sistemas de gestão de qualidade – Fundamentos e vocabulário que descreve os conceitos fundamentais e princípios de gestão da qualidade que são universalmente aplicáveis a: organizações que buscam sucesso sustentado pela implementação de um sistema de gestão da qualidade; clientes que buscam confiança na capacidade de uma organização prover consistentemente produtos e serviços em conformidade com seus requisitos; organizações que buscam confiança de que, em sua cadeia de fornecedores, requisitos de produto e serviço serão atendidos; organizações e partes interessadas que buscam melhorar a comunicação por meio da compreensão comum do vocabulário utilizado na gestão da qualidade; organizações que fazem avaliação da conformidade com base nos requisitos da NBR ISO 9001; provedores de treinamento, avaliação ou consultoria em gestão da qualidade; desenvolvedores de normas relacionadas. Esta norma especifica os termos e definições que se aplicam a todas as normas de gestão da qualidade e de sistema de gestão da qualidade.

Existe ainda a NBR ISO 9004 de 05/2010 – Gestão para o sucesso sustentado de uma organização – Uma abordagem da gestão da qualidade é uma norma que fornece uma orientação para as organizações que optam por progredir além dos requisitos mínimos obrigatórios da ISO 9001 e tratar uma ampla gama de tópicos que podem levar à melhoria contínua do desempenho global da organização. A ISO 9004 inclui orientação sobre uma metodologia de avaliação para uma organização ser capaz de avaliar o nível de maturidade de seu sistema de gestão de qualidade.

Os Princípios de Gestão da Qualidade, que constituem a fundamentação da norma, foram revisados e atualizados. Algumas das alterações da nova edição da norma devem-se à mudança nos princípios. Outras alterações mais evidentes pretenderam responder a alguns dos problemas que afligem os seus usuários e, ao mesmo tempo, adequar-se às novas tendências e necessidades do mercado. A mudança mais evidente é a nova estrutura comum a todas as normas de gestão da ISO.

Já o Ciclo PDCA – Plan-Do-Check-Act é um método consagrado para a gestão de processos e de sistemas como um todo. A aplicação desse método não é novidade, mas foi enfatizada na nova edição da norma. A própria estrutura da norma está organizada na forma de um grande PDCA. Algumas cláusulas foram mudadas de posição para se adequarem, como é o caso da Análise crítica pela direção que, como atividade de avaliação, passa da atual cláusula 5, para a nova cláusula 9. Também é o caso da cláusula de Ação preventiva, que substituída pelo conceito de risco, passa da antiga (última) cláusula 8 para a atual cláusula 4.

Muitas das cláusulas passaram também a ser redigidas segundo essa lógica: começam requisitando que a organização determine o que deve ser feito, em seguida que estabeleça a forma de execução, de avaliação e melhoria. Esse tipo de redação é menos prescritivo e concede muito mais liberdade para a organização determinar o que é de fato necessário, o que vai modificar a maneira de se auditar e exigir novas competências dos auditores.

Apesar de o PDCA ser amplamente conhecido, é importante ressaltar que é necessária uma conexão entre suas etapas. Deve haver uma disciplina na sua aplicação para que se execute o que foi planejado, e ser avalie os resultados cotejando o planejamento com a execução. Não é raro que as análises sejam conduzidas apenas com base nas realizações, sem levar em conta os desvios em relação aos planos.

Por fim, a introdução da gestão de riscos em conjunto com a gestão de processos e o método PDCA que formam o tripé que suporta a implementação da nova edição da norma. A explicitação do conceito de risco, ao contrário da gestão de processos e do PDCA, é uma novidade. Os sistemas de gestão, por natureza, são preventivos, sua finalidade é produzir produtos e serviços conformes e evitar as não conformidades. A cláusula mais diretamente relacionada com o risco era a ação preventiva. No entanto essa era talvez a cláusula menos entendida e aplicada, além de ter uma posição desfavorável como uma das últimas cláusulas da norma.

As organizações precisam ter mente que existem riscos na gestão de suas atividades, sem exigir explicitamente a aplicação de nenhuma técnica ou método específico. No original foi usado o termo risk-based-thinking para evitar que organizações, sobretudo as pequenas e médias, sejam obrigadas a aplicar métodos incompatíveis com a simplicidade de seus negócios. Naturalmente, as organizações mais complexas vão se beneficiar pela aplicação de técnicas mais sofisticadas.

O risco está definido como o efeito da incerteza sobre um resultado pretendido. Entendido como um desvio da expectativa, o efeito pode ser favorável ou desfavorável. Assim, existiriam riscos positivos e negativos. A norma, no entanto, chama o lado positivo dos riscos de oportunidades e o lado negativo simplesmente de riscos.

Assim, a mentalidade de risco é essencial para se conseguir um sistema de gestão da qualidade eficaz. O conceito de mentalidade de risco estava implícito nas versões anteriores desta norma, incluindo, por exemplo, realizar ações preventivas para eliminar não conformidades potenciais, analisar quaisquer não conformidades que ocorram e tomar ação para prevenir recorrências que sejam apropriadas aos efeitos da não conformidade.

Para estar conforme com os requisitos desta norma, uma organização precisa planejar e implementar ações para abordar riscos e oportunidades. A abordagem de riscos e oportunidades estabelece uma base para o aumento da eficácia do sistema de gestão da qualidade, conseguir resultados melhorados e para a prevenção de efeitos negativos.

Oportunidades podem surgir como resultado de uma situação favorável ao atingimento de um resultado pretendido, por exemplo, um conjunto de circunstâncias que possibilite à organização atrair clientes, desenvolver novos produtos e serviços, reduzir desperdício ou melhorar produtividade. Ações para abordar oportunidades podem também incluir a consideração de riscos associados.

Risco é o efeito da incerteza, e qualquer incerteza pode ter um efeito positivo ou negativo. Um desvio positivo proveniente de um risco pode oferecer uma oportunidade, mas nem todos os efeitos positivos de risco resultam em oportunidades.

abq

A Academia Brasileira da Qualidade (ABQ) irá realizar o V Seminário ABQ Qualidade Século XXI – A Era da Transformação no dia 6 de novembro na Fiesp, em São Paulo. O evento apresentará visões sobre temas muito atuais e relevantes que caracterizam esta Era da Transformação: de que forma a digitalização está afetando e afetará cada vez mais todos nós como indivíduos, as empresas e as ações de governo.

Programação
08h30 – 08h55 RECEPÇÃO
09h00 – 09h15 Abertura – Saudação Saudação do Diretor Presidente da ABQ – Basilio Dagnino* Palestra Magna Como a Digitalização Afetará a Competitividade Brasileira? – Jorge Gerdau Johannpeter*
09h45 – 10h30 Painel I – DIGITALIZAÇÃO: PRESENTE E FUTUROBlockchain e Big Data: Aplicações à Realidade Brasileira – Claudio Miceli – (15 min) Inteligência Artificial: Importância e Ameaças – Paulo Eduardo Santos – (15 min) Debates – Moderador Francisco Uras* (15 min)
10h35 – 11h05 INTERVALO – NETWORKING
11h10 – 11h25 PALESTRA I – FERRAMENTA E REVISTA DIGITAIS – Fomentando a normalização técnica, a qualidade, a avaliação de conformidade e a competitividade brasileira – Cristiano Ferraz
11h30 – 12h15 PAINEL II – IMPACTOS DA ERA DA TRANSFORMAÇÃO – Digitalização em Serviços – Kleber Nóbrega (15 min) Um Olhar sobre a Gestão das Organizações Millenials – Carlos Schauff (15 min) Debates – Moderador Fabio Braga* (15 min)
12h20 – 12h35 PALESTRA II – QUALIDADE DE VIDA NA ERA DIGITAL – Qualidade de Vida no Terceiro Milênio: Fatores Críticos de Gestão em Ambientes Presenciais, Remotos e Virtuais – Ana Cristina Limongi-França
12h40 – 12h50 HOMENAGEM AOS ACADÊMICOS I.M. RUY DE CARVALHO B. LOURENÇO FILHO E EVANDO MIRRA DE PAULA E SILVACerimônia – Caio Márcio Becker Soares e Reinaldo Ferraz
12h55 – 13h05 PRÊMIO ABQ PERSONALIDADE DA QUALIDADE: Entrega – Pedro Luiz de Oliveira Costa Neto
13h10 – 13h25 SUMÁRIO/ENCERRAMENTODorothea Werneck/Basilio Dagnino
13h30 – BRUNCH – CONFRATERNIZAÇÃO

Local: FIESP – Federação das Indústrias do Estado de São Paulo

Av. Paulista, 1313 – Bela Vista – São Paulo – SP (clique aqui para visualizar o mapa de acesso)

Credenciamento: Andar Térreo|Auditório: Salão Nobre do 15º andar

Informações e reservas de vagasNatascha VieiraTel.: (11) 9.9926-4441natascha@n8eventos.com.brhttp://www.abqualidade.org.br/Eventos/home.php?programacao_2018



Categorias:Normalização, Qualidade

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2 respostas

  1. Texto de excelente qualidade didática. Poderia termos uma publicação de um tema sobre metodologias simples para abordar riscos. Se vcs aceitarem eu posso preparar um. Grtaos

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