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Aproveite ao máximo o processo de desenvolvimento de produtos combinando a desdobramento da função qualidade (quality function deployment- QFD) e o design thinking.

results2Por Patrícia Moura e Sá

As organizações dedicam um esforço considerável ao desenvolvimento de produtos e serviços inovadores capazes de agregar valor aos clientes e usuários. Reduzir os custos de desenvolvimento e os riscos de falha e melhorar o desempenho do time-to-market (tempo entre a análise de um produto e sua disponibilização para a venda) são prioridades-chave.

Reconhecendo que os clientes não compram recursos de produtos ou serviços, mas sim as funcionalidades e os benefícios associados a eles, as organizações buscam constantemente métodos e abordagens para ajudá-los a entender as necessidades e os problemas dos clientes. A existência de problemas exige a criação de equipes multidisciplinares e a incorporação precoce do feedback dos usuários.

Uma ampla gama de métodos e ferramentas foi desenvolvida para orientar o projeto de novas soluções com o objetivo de tornar o processo o mais eficaz e eficiente possível. Entre eles, o desdobramento da função qualidade (quality function deployment – QFD) e o design thinking (DT) são particularmente relevantes. Possíveis conexões e sobreposições são exploradas entre o QFD e o DT, observando seus princípios fundamentais, principais estágios e ferramentas associadas.

O que é o QFD?

O QFD é um método usado para traduzir os requisitos do cliente em requisitos técnicos apropriados em cada estágio do desenvolvimento do produto (1) (2). Tudo começa com a voz do cliente (voice of the customer – VOC) e as especificações do produto devem derivar das necessidades do cliente e não dos sentimentos dos técnicos ou profissionais de marketing da organização.

A ideia de enfatizar as necessidades e os desejos dos clientes, conforme expressos, impede que a equipe de desenvolvimento de produtos tire conclusões precipitadas sobre o que os clientes estão procurando no novo produto. Portanto, os esforços consideráveis são aplicados na coleta da VOC, geralmente por meio de métodos qualitativos, como entrevistas não estruturadas e outras técnicas de observação. O QFD reconhece a importância de observar os clientes em seu próprio ambiente, conhecido como mergulhar no aquário (diving into the aquarium).

Para garantir que a VOC guie todo o processo e que as decisões sobre o novo produto ou serviço sejam consistentes e adequadamente implementadas, uma série de matrizes diferentes é usada em todo o QFD. A casa da qualidade (house of quality – HoQ) é a matriz central do método QFD. Isso ajuda a traduzir os requisitos em especificações de produto, serviço ou processo (3). A HoQ aborda simultaneamente algumas questões especificadas na figura abaixo.

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O que o cliente quer? (Sala 1)

Qual é a importância relativa de cada requisito do cliente? (Chaminé)

Como o produto ou serviço pode responder aos requisitos do cliente? (Sala 2)

Como cada recurso de produto ou serviço se relaciona com os outros? (Quarto 4)

Por meio de um bom sistema de documentação, o QFD facilita a coordenação e a comunicação, destaca as inter-relações e cria um foco comum de qualidade em todas as funções envolvidas no processo (profissionais de marketing, designers, engenheiros e contadores, por exemplo) (4).

O que é o DT?

O DT, por outro lado, tornou-se popular na última década e é considerado uma excelente maneira de ser criativo e inovador (5). Espera-se que os projetistas entendam não apenas os aspectos técnicos de um problema, mas também uma ampla gama de efeitos sociais, econômicos e psicológicos das decisões de projeto propostas.

O DT é uma abordagem construtiva e experimental que incorpora conhecimentos profundos sobre o consumidor e a prototipagem rápida com o objetivo de encontrar soluções eficazes para problemas complexos (6). O DT exige a aplicação de diferentes estilos de aprendizagem em diferentes fases, que combinam vários graus de experiência concreta, conceituação abstrata, a observação reflexiva e a experimentação ativa (7).

O processo DT é frequentemente iterativo e compreende três etapas principais (8). Uma delas á a inspiração relacionada quando um problema ou oportunidade é identificado. A inovação deve basear-se nas experiências ou problemas dos usuários. Durante esse estágio, a equipe precisa entender como as pessoas usam as coisas ou experimentam situações.

A ideação se relaciona quando as ideias são geradas e ensaiadas. A equipe passa por um processo de síntese, durante o qual destila o que aprendeu durante a primeira etapa de conhecimentos que levam a soluções ou oportunidades de mudança. É necessário dar sentido aos dados coletados ao enquadrá-los e reformulá-los para identificar padrões e focar no que é mais importante para o cliente ou usuário (9).

O objetivo é encontrar uma nova maneira de ver o problema, o que, por sua vez, permitirá que a equipe encontre novas soluções. As proposições de valor, que descrevem os benefícios tangíveis que os clientes obterão ao usar um produto ou serviço, são um resultado desse estágio e fornecem uma especificação de alto nível para o design do novo produto ou serviço.

Já a implementação ocorre quando a inovação se move da sala do projeto para o mercado. Cinco etapas principais podem ser identificadas nesses três estágios (veja a figura abaixo): empatia – obtenha informações sobre os usuários e a situação geral que deve ser abordada, entrando em contato com eles; definir – caracterizar um usuário típico (persona) em torno do qual a solução será projetada; idealizar – gerar tantas ideias ou alternativas quanto possível; protótipo – construir os protótipos básicos das ideias mais promissoras; e obter feedback – aprender com as reações dos usuários aos protótipos.

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Conforme mostrado na figura  acima, o DT exige um pensamento divergente e convergente. No início do processo, o pensamento divergente é essencial para gerar muitas respostas alternativas, incluindo ideias originais e inesperadas.

Isso requer a realização de combinações imprevistas, o reconhecimento de links entre funcionários remotos e a transformação de informações em formas inesperadas (10). A criatividade depende muito disso.

No entanto, mais adiante no processo, é importante fomentar o pensamento convergente, como a aplicação de estratégias de busca, reconhecimento e tomada de decisões convencionais e lógicas (11). Isso leva a soluções robustas depois que o problema é adequadamente definido e as principais dimensões da situação a ser abordada são caracterizadas.

Muitas técnicas e métodos são recomendados na execução dos projetos DT. Alguns dos mais populares incluem:

Perfis de pessoas – Descrições físicas, psicológicas e sociológicas, por exemplo, de potenciais usuários com base no que foi observado durante o estágio de inspiração.

Narrativas – As histórias colocam as ideias em contexto e dão-lhes significado e as narrativas ajudam a criar múltiplos pontos de contato ao longo da linha do tempo experiencial do usuário.

Mapas de jornada do cliente – Gráficos orientados que descrevem a jornada de um usuário, representando os diferentes pontos de contato que caracterizam sua interação com o serviço.

Experimente as plantas – Diagramas multidimensionais que se baseiam na personalidade de um usuário e viajam por elementos de camadas do ecossistema (pessoas, processos, tecnologia e dados) responsáveis por fazer interações.

Interpretação de papéis – Atores, usuários de amostra ou projetistas realizam uma experiência de serviço hipotética.

Mapas mentais – Representações visuais que mostram conexões multidirecionais.

Brainstorming – Uma metodologia para gerar muitas ideias criativas em um curto período de tempo.

Protótipos – Os protótipos facilitam a comunicação tornando as ideias tangíveis e devem ser tão simples e baratas quanto possível nos estágios iniciais – apenas o suficiente para obter um feedback útil.

Comparando o DT e o QFD

Analisando a maneira como cada metodologia considera o processo de projeto, o nível de envolvimento do usuário, a natureza da equipe do projeto e a abordagem embutida de solução de problemas, a tabela abaixo resume algumas semelhanças e diferenças entre as duas abordagens.

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O QFD e o DT compartilham uma visão do processo de projeto que combate a abordagem sequencial tradicional, passo a passo. O QFD utiliza a ideia de engenharia concorrente para chamar a atenção para a importância de desenvolver algumas tarefas em paralelo para acelerar o processo e integrar simultaneamente a expertise de diferentes funções ao tomar algumas decisões. Segundo o autor Tim Brown, em DT, o desdobramento da função qualidade é melhor descrito metaforicamente como um sistema de espaços, em vez de uma série predefinida de etapas ordenadas (12).

O QFD e o DT assumem que o processo de projeto é iterativo, mas o DT chega ao ponto de supor que a formulação e a solução do problema se informam mutuamente. Além disso, a ideia de refinamento sucessivo é mais clara no DT.

Embora o QFD e o DT sejam abordagens de projeto centradas no usuário que valorizam os dados coletados através da observação direta em contato próximo com os usuários em seu ambiente natural, o DT é melhor nesse aspecto porque incorpora o projeto empático. Isso permite que o projetista se identifique com os desafios do usuário final.

Embora o envolvimento do usuário no ensaio ocorra em ambos os métodos, é mais explícito no DT. Da mesma forma, a participação do usuário na criação de valor é mais passiva no QFD (essencialmente contribuindo com opiniões sobre conceitos de produtos ou serviços gerados por outros), enquanto no DT o valor é criado junto com os usuários, havendo uma participação mais ativa no processo de criatividade.

A natureza da equipe do projeto em ambos os métodos é idêntica. Deve ser diverso incorporar uma ampla gama de perspectivas e melhorar a qualidade e a consistência das decisões. Embora o QFD mencione a importância de ter equipes multifuncionais, a DT potencialmente tem uma visão mais aberta, porque enfatiza a importância de envolver pessoas com diferentes habilidades, modos de pensar e experiências (independentemente de pertencerem a um departamento, função ou área). Assim, o DT defende não apenas a representação funcional, mas, essencialmente, a representação de diferentes estilos de aprendizagem (13).

Diferenças significativas existem nas abordagens dos métodos para a resolução de problemas. O QFD é consideravelmente mais linear e bem estruturado. A sequência de matrizes exige um raciocínio lógico, muitas vezes baseado em links dedutivos de efeito causal. Na DT, no entanto, todo o processo de inovação é profundamente humano, porque se baseia na capacidade de as pessoas ser intuitivas, reconhecer padrões e construir ideias que tenham significado funcional e emocional (14). As tabelas abaixo destacam as vantagens relativas de cada abordagem sobre a outra.

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A aplicação é fundamental

Dadas as vantagens relativas do QFD e do DT, é interessante encontrar maneiras de combinar as metodologias, especialmente aplicando-as em diferentes estágios do processo de desenvolvimento de um novo produto ou serviço. A tabela abaixo fornece dicas sobre como combinar as duas abordagens.

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Na verdade, o DT oferece mais orientações sobre como capturar as visões dos usuários sobre o problema a ser resolvido e, ao propor uma abordagem mais abrangente para ensaiar com os usuários o conceito a ser desenvolvido, torna-se mais fácil para uma organização encontrar uma maneira de trabalhar em conjunto com os usuários em todo o processo de desenvolvimento de produtos ou serviços.

O QFD também é baseado em um princípio de empatia do cliente, mas ele tende a superestimar a possibilidade de tornar o cliente um membro ativo da equipe do QFD – especialmente quando os usuários finais estão em jogo. O QFD é mais eficaz em facilitar a transição do protótipo para a produção em larga escala ou prestação de serviços, levando o processo e o planejamento de controle um passo adiante. A integração de matrizes de implantação do QFD nas etapas posteriores do DT pode levar a melhores resultados.

Assim, o DT é usado preferencialmente nos estágios iniciais do processo de desenvolvimento, especialmente quando a interação com os usuários é crítica, enquanto o QFD é mais forte nos estágios posteriores após o conceito do produto ou serviço ter sido escolhido e os processos de produção e entrega devem ser projetados para implementação em escala.

O QFD pode se beneficiar das lições dadas pela DT em relação aos ensaios conceituais e de protótipos, integrando as ferramentas que exigem o envolvimento do usuário nesses estágios críticos. A inovação exige experimentação e o DT está claramente à frente nesse quesito.

Uma palavra de cautela

Apesar de o QFD e do DT enfatizarem a importância de ouvir as necessidades e expectativas dos usuários ao desenvolver novos produtos e serviços, é importante reconhecer algumas limitações dessas abordagens. De fato, os usuários geralmente são inexperientes em imaginar e articular possíveis inovações para novos produtos e serviços.

Mesmo que o projeto empático tente superar essas limitações, às vezes, as inovações radicais vêm da expertise e criatividade das equipes de P & D. O que não pode ser negligenciado é a importância de colocar ideias em ensaio para entender como elas podem ser convertidas em valor, percebido por aqueles que usam os produtos e serviços que resultam de processos inovadores.

Referências

(1) John R. Hauser and Don Clausing, “The House of Quality”, Harvard Business Review, Vol. 66, No. 3, 1988, pp. 63-73.

(2) Damian Rogers and Filippo A. Salustri, “A Quality Function Deployment Method Pattern Language for Efficient Design”, paper presented at the International Conference on Engineering Design, Aug. 24-27, 2009.

(3) Hauser and Clausing, “The House of Quality”, see reference 1.

(4) Anne M. Smith, Moira Fischbacher and Francis A. Wilson, “New Service Development: From Panoramas to Precision”, European Management Journal, Vol. 35, No. 5, 2007, pp. 370-383.

(5) Ulla Johansson-Sköldberg, Jill Woodilla and Mehves Çetinkaya, “Design Thinking: Past, Present and Possible Futures”, Creativity and Innovation Management, Vol. 22, No.2, 2013, pp. 121-146.

(6) Tim Brown and Jocelyn Wyatt, “Design Thinking for Social Innovation”, Stanford Social Innovation Review, Winter 2010, pp. 30-35.

(7) Sara L. Beckman and Michael Barry, “Innovation as a Learning Process: Embedding Design Thinking”, California Management Review, Vol. 50, No. 1, 2007 pp. 25-56.

(8) Tim Brown, Change by Design, HarperCollins e-books, 2009.

(9) Beckman and Barry, “Innovation as a Learning Process: Embedding Design Thinking”, see reference 7.

(10) Arthur Cropley, “In Praise of Convergent Thinking”, Creativity Research Journal, Vol. 18, No. 3, 2006, pp. 391-404.

(11) Ibid.

(12) Tim Brown, “Design Thinking”, Harvard Business Review, June 2008, pp. 1-10.

(13) Beckman and Barry, “Innovation as a Learning Process: Embedding Design Thinking”, see reference 7.

(14) Brown and Wyatt, “Design Thinking for Social Innovation”, see reference 6.

Patrícia Moura e Sá é professora na Universidade de Coimbra em Portugal, onde leciona sobre os métodos de gestão e pesquisa de qualidade. Ela obteve um doutorado em gestão de qualidade em serviços públicos da Universidade de Sheffield Hallam em Sheffield, Inglaterra. Moura e Sá é autora de Qualidade em Ação (Sílabo Editora, 2014).

Fonte: Quality Progress/2018 January

Tradução: Hayrton Rodrigues do Prado Filho

Publicada a nova edição da ISO 9004

9004

A ISO editou a ISO 9004:2018 – Quality management — Quality of an organization — Guidance to achieve sustained success que fornece as diretrizes para melhorar a capacidade de uma organização para alcançar um sucesso sustentado. Essa orientação é consistente com os princípios de gestão de qualidade fornecidos na ISO 9000:2015. A ISO 9004: 2018 fornece uma ferramenta de autoavaliação para avaliar até que ponto a organização adotou os conceitos deste documento. É aplicável a qualquer organização, independentemente de seu tamanho, tipo e atividade.

Este documento fornece orientação para as organizações alcançarem o sucesso sustentado em um ambiente complexo, exigente e em constante mudança, com referência aos princípios de gerenciamento de qualidade descritos na ISO 9000:2015. Onde eles são aplicados coletivamente, os princípios de gestão de qualidade podem fornecer uma base unificadora para os valores e estratégias de uma organização.

Enquanto a ISO 9001:2015 se concentra em fornecer confiança nos produtos e serviços de uma organização, este documento se concentra em proporcionar confiança na capacidade da organização de alcançar um sucesso sustentado. O foco da alta gerência na capacidade de a organização atender às necessidades e expectativas dos clientes e outras partes interessadas relevantes fornece confiança para alcançar um sucesso sustentado.

Este documento aborda a melhoria sistemática do desempenho geral da organização. Inclui o planejamento, a implementação, a análise, a avaliação e a melhoria de um sistema de gestão eficaz e eficiente. Os fatores que afetam o sucesso de uma organização surgem continuamente, evoluem, aumentam ou diminuem ao longo dos anos e a adaptação a essas mudanças é importante para o sucesso sustentado.

Os exemplos incluem a responsabilidade social, os fatores ambientais e culturais, além daqueles que poderiam ter sido considerados anteriormente, como eficiência, qualidade e agilidade. Em conjunto, esses fatores fazem parte do contexto da organização.

A capacidade de alcançar o sucesso sustentado é aprimorada pelos gerentes em todos os níveis, aprendendo e compreendendo o contexto em evolução da organização. A melhoria contínua e a inovação também apoiam o sucesso sustentado.

Este documento promove a autoavaliação e fornece uma ferramenta de autoavaliação para revisar até que ponto a organização adotou os conceitos deste documento (ver o Anexo A). Uma representação da estrutura deste documento, incorporando os elementos essenciais para alcançar o sucesso sustentado de uma organização, conforme abordado neste documento, é apresentada na figura abaixo.

9004_2

Conteúdo da norma (em inglês)

Foreword

Introduction

1 Scope

2 Normative references

3 Terms and definitions

4 Quality of an organization and sustained success

4.1 Quality of an organization

4.2 Managing for the sustained success of an organization

5 Context of an organization

5.1 General

5.2 Relevant interested parties

5.3 External and internal issues

6 Identity of an organization

6.1 General

6.2 Mission, vision, values and culture

7 Leadership

7.1 General

7.2 Policy and strategy

7.3 Objectives

7.4 Communication

8 Process management

8.1 General

8.2 Determination of processes

8.3 Responsibility and authority for processes

8.4 Managing processes

9 Resource management

9.1 General

9.2 People

9.3 Organizational knowledge

9.4 Technology

9.5 Infrastructure and work environment

9.6 Externally provided resources

9.7 Natural resources

10 Analysis and evaluation of an organization’s performance

10.1 General

10.2 Performance indicators

10.3 Performance analysis

10.4 Performance evaluation

10.5 Internal audit

10.6 Self-assessment

10.7 Reviews

11 Improvement, learning and innovation

11.1 General

11.2 Improvement

11.3 Learning

11.4 Innovation

Annex A Self-assessment tool

A.1 General

A.2 Maturity model

A.3 Self-assessment of detailed elements

A.4 Using the self-assessment tools

Bibliography

Figure 1 — Representation of the structure of this document

Figure 2 — Examples of interested parties and their needs and expectations

Figure 3 — Schematic representation of the elements of a single process

Figure 4 — Steps for using performance indicators



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