O fator humano na gestão da qualidade

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Ao se falar que os processos de gestão necessitam ter foco nos resultados não se pode dizer que somente a empresa precisa estar ligada nas metas ou na execução financeira do projeto. É preciso mostrar que quando se fala de ter foco em resultados está se falando primordialmente de pessoas. Resultados somente acontecem a partir e através de gente e o líder de projetos tem que saber disto.

Aliás, ele já o sabe, mas o que é necessário é que esta certeza se traduza em prática sentida pela sua equipe. Ele tem consciência de que os resultados não se fazem por acaso. Eles são fruto de muito trabalho e este é realizado por gente comprometida e competente. Em uma organização produtiva não se gera resultado especulando, mas sim com as competências e comprometimento das pessoas. Ter foco em resultados significa, basicamente, estar totalmente ligado no que está fazendo cada um dos membros da equipe. A dispersão, quando se está envolvido em uma etapa chave da atividade em andamento, pode ser mortal para o projeto.

A NBR ISO 10018 de 08/2013 – Gestão de qualidade – Diretrizes para envolvimento das pessoas e suas competências fornece orientação para envolver as pessoas no sistema de gestão da qualidade de uma organização e para adquirir e desenvolver suas competências. É aplicável a qualquer organização, independentemente do tamanho, do tipo ou da atividade.

O desempenho total de um sistema de gestão da qualidade e de seus processos depende intimamente do envolvimento de pessoas competentes, corretamente inseridas e integradas na organização. O envolvimento das pessoas é importante para que o sistema de gestão da qualidade de uma organização consiga resultados consistentes e alinhados com suas estratégias e valores. Identificar, desenvolver e avaliar conhecimentos, habilidades, comportamentos e ambiente de trabalho são fatores críticos para o envolvimento de pessoas com as devidas competências.

A norma fornece diretrizes para os fatores humanos que influenciam o envolvimento das pessoas e suas competências, para a criação dos valores que sustentam o alcance dos objetivos da organização. As normas do sistema de gestão da qualidade desenvolvidas pelo ISO/TC176 são baseadas nos princípios de gestão da qualidade descritos na NBR ISO 9000. A correlação entre esta norma e a NBR ISO 9001 facilita o envolvimento e o desenvolvimento das competências das pessoas dentro do sistema de gestão da qualidade. Contudo, essa norma pode também ser usada com outros sistemas de gestão. A norma é baseada em uma estruturação estratégica baseada em processos (Figura 1) para desenvolver o envolvimento e as competências das pessoas em todos os níveis da organização.

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O modelo de processo (Figura 2) ilustra ações táticas, resultados e planos para o envolvimento e desenvolvimento das competências de pessoas. Se o envolvimento e as competências das pessoas forem monitorados, medidos e analisados dentro do sistema de gestão da qualidade, este produz os resultados que permitem à alta direção da empresa tomar decisões que promovam a melhoria contínua, assim conduzindo a níveis aumentados de satisfação do cliente.

A Seção 4 descreve os processos que uma organização pode utilizar para desenvolver e manter o envolvimento e as competências de pessoas em sistemas de gestão da qualidade. Os fatores descritos em 4.6 fornecem as ações que podem ser tomadas para reforçar o envolvimento das pessoas. As diretrizes nas Seções 5 a 8 fornecem as ações específicas que podem ser tomadas para atender às exigências individuais de sistema da gestão da qualidade, como aquelas especificadas na NBR ISO 9001.

Essa norma fornece orientação para líderes, gerentes, supervisores, especialistas em qualidade, representantes da gestão da qualidade e gerentes de recursos humanos. Os sistemas de gestão da qualidade eficazes exigem líderes visivelmente comprometidos com o desenvolvimento do envolvimento e das competências das pessoas.

Os líderes devem incentivar a assumir responsabilidades e criar as condições que as permitam conseguir os resultados desejados, assegurando que exigências estatutárias e reguladoras relevantes sejam atendidas. Os líderes devem demonstrar seu compromisso com o envolvimento e as competências das pessoas: estabelecendo estratégias, políticas e objetivos; definindo responsabilidades e autoridades; assegurando a compreensão das necessidades e das expectativas dos clientes; determinando as necessidades das pessoas, como conhecimentos, habilidades e os comportamentos; avaliando exigências de recursos, como infraestrutura, ambiente e condições de trabalho; fornecendo os recursos necessários; e encorajando a comunicação.

As competências possuem um papel relevante no envolvimento das pessoas. O processo para o envolvimento das pessoas e para aquisição das competências está descrito na Figura 2.

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O processo é baseado em quatro etapas: análise (ver item 4.4): os dados são recolhidos e analisados com relação aos objetivos de curto e de longo prazos da organização para envolvimento e competências das pessoas; planejamento (ver 4.5): procedimentos são estabelecidos e mantidos para planejar o processo de envolvimento das pessoas e de aquisição de competências, no nível da organização, do grupo e individual; implementação (ver 4.6): os planos e as ações associadas são implementados a fim de conseguir o objetivo do envolvimento e competências das pessoas; avaliação (ver 4.7): os planos, as ações e os resultados são revistos e avaliados para melhoria contínua.

Deve haver uma revisão em cada etapa para assegurar-se de que os dados de entrada e de saída estejam corretos. Estas etapas aplicam-se a todos os níveis da organização, de grupo e individual.

A organização deve identificar suas necessidades de curto e longo prazos para o envolvimento e as competências requeridas em intervalos planejados. A identificação das necessidades pode incluir estratégias, valores, planos de negócio, políticas e entradas de partes interessadas, tais como clientes. O processo da identificação começará avaliando-se os níveis atuais de envolvimento e de competências das pessoas, identificando quaisquer limitações ou diferenças para o que é requerido.

O processo envolverá consequentemente as seguintes fases da avaliação: identificação de necessidades de envolvimento e competências; identificação das condições e dos recursos necessários para que as pessoas sejam eficazes no local de trabalho. A organização deve também considerar se arranjos especiais são necessários para reduzir ou controlar os riscos associados às deficiências em atividades atuais. Tais riscos podem ocorrer, por exemplo, onde há tarefas novas ou complexas, barreiras de linguagem ou mudanças de organização.

A organização deve avaliar o envolvimento e as competências das pessoas nos diferentes níveis, equipe e indivíduo. A fim de avaliar o nível de envolvimento das pessoas, os líderes devem definir métodos específicos para as avaliações, considerando a maneira com que as pessoas trabalham, se comunicam, colaboram e interagem. A avaliação deve ser consistente com as atividades de desenvolvimento. A saída da avaliação deve permitir a análise do cumprimento dos objetivos que foram estabelecidos em relação ao envolvimento das pessoas e às competências.

Na verdade, não se concebe um líder ou um gerente em uma organização moderna que não entenda de gente. Entender de gente é ter consciência do que move as pessoas a realizarem suas tarefas e usar disto com respeito aos valores dos envolvidos e aos valores organizacionais, ou seja, sem haver manipulação, para que as ações dos projetos aconteçam e não fiquem apenas na intenção ou na teoria.

Um dos papeis do líder é delegar, mas alguns são indelegáveis. Um deles é aquele que o líder tem sempre gente preparada e pronta para assumir novos desafios. Para ele, estar com as pessoas, principalmente os melhores empregados, para ensiná-los e acompanhá-los, não é gastar tempo, mas investir em algo que é fundamental na função gerencial e propiciará o crescimento da organização no futuro.

Criar e gerenciar equipes é diferente de formar pessoas. É claro que as duas tarefas têm muitos pontos em comum, mas o formador de equipes precisa ter ainda algo mais: a capacidade de reunir e manter motivadas as pessoas para que trabalhem de forma coesa e sinérgica na busca de um objetivo maior. Escolher as pessoas certas para gerarem o maior resultado, dando para elas autonomia de voo, é a competência do formador de times.

Por fim, o líder moderno é um comunicador por excelência. Foi-se o tempo do chefe sabe tudo. Se ainda não está extinto, só pode estar sobrevivendo em alguma empresa museu. O certo é que tende ao desaparecimento. Comunicar é ser transparente. É mostrar as coisas boas quando elas existem e falar claro dos problemas.

Saber lidar com os conflitos faz parte de um bom líder. Eles são inerentes à situação do trabalho em comunidade e para que as coisas aconteçam é necessário que haja alguma tensão, o que é gerador de calor e consequentemente de potenciais conflitos. A proximidade das pessoas, as formas diferentes de se encarar as coisas, as dificuldades que se costuma ter no relacionamento interpessoal contribuem para eles.

Caso não haja conflitos à vista, sempre é bom desconfiar. Quando não são corretamente tratados, os conflitos podem paralisar a equipe, além de dividi-la, matando o grupo e formando uma série de subgrupos que se digladiam.



Categorias:Normalização, Qualidade

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