A linguagem dos negócios

custo

Por que medir o custo das questões da qualidade?

Ray Harkins –

No outono de 1956, a Harvard Business Review publicou um importante artigo do economista e líder empresarial Armand Feigenbaum, intitulado Controle de Qualidade Total – Total Quality Control. Seu artigo resumiu o sistema de controle de qualidade que ele desenvolveu durante seu longo tempo de trabalho na General Electric e deu destaque a muitos conceitos ainda usados atualmente na gestão moderna da qualidade, incluindo o custo da medição da qualidade.

O objetivo de medir o custo de qualidade de uma organização é gerar uma ferramenta que gerentes e engenheiros podem usar para promover as melhorias. Para desenvolver esta ferramenta: identifique os custos da qualidade; agrupe esses custos em categorias; e faça um resumo dos resultados em um formato utilizável.

As duas chaves para identificar os custos de qualidade de uma organização são o consenso no grupo de gerenciamento e a consistência ao longo do tempo. Se você está liderando uma organização ou trabalhando em sua função de qualidade, muitos desses custos são óbvios.

 

Devoluções do cliente, sucata de produção e salários dos inspetores são os custos de qualidade que normalmente são mais valorizados em uma organização. Outros custos são mais sutis, como frete rápido devido à baixa qualidade, custos administrativos associados a solicitações de ações corretivas e viagens de investigação de defeitos dos clientes.

Ao desenvolver um relatório de custo de qualidade, certos custos não se alinham claramente com a qualidade, como o salário de um técnico de laboratório que atende às funções de qualidade e engenharia. Um pouco de brincadeira filosófica e compromisso entre os gerentes geralmente resolve esses problemas.

Mais importante, no entanto, é a identificação consistente desses custos ao longo do tempo. Se uma organização define salários de técnicos de laboratório como um custo de qualidade, por exemplo, deve permanecer como um custo de qualidade ao longo do tempo. Essa é a única maneira pela qual uma organização pode comparar com precisão seu desempenho a períodos passados.

As quatro categorias nas quais todos os custos de qualidade caem são prevenção, avaliação, falha interna e falha externa. Os custos de prevenção geralmente incluem treinamento, custos administrativos para desenvolver planos de amostragem e controle de processos, auditorias de avaliação de fornecedores e outros custos incorridos para evitar defeitos.

Os custos de avaliação incluem salários para inspeções durante o processo, o custo das avaliações do fornecedor e outros custos associados à garantia da conformidade com os requisitos do produto. Os custos de falha interna incluem todos os custos relacionados ao material defeituoso identificado antes do envio – incluindo material descartado – trabalho de classificação e retrabalho e o custo para avaliar tal material.

Os custos de falha externa incluem todos os custos vinculados a falhas de produto identificadas pelos clientes, incluindo visitas de investigação de defeitos, classificação no local, frete de produto devolvido e custos de serviço de campo. Os custos organizacionais que estão claramente vinculados à qualidade, como o salário de um engenheiro de qualidade, mas não se encaixam inteiramente em uma única categoria, geralmente são distribuídos de acordo com sua contribuição aproximada para cada categoria.

Por exemplo, se um engenheiro de qualidade dedica aproximadamente um quarto de seu tempo à seleção de fornecedores e o restante realiza auditorias contínuas de fornecedores, 25% de seu salário pode ser distribuído para prevenção e o restante para avaliação.

O último passo para desenvolver um relatório de custo de qualidade útil é resumir os dados em um formato legível e de fácil compreensão. O relatório deve ser breve para que um gerente possa analisá-lo em alguns minutos. Ele também deve conter cabeçalhos de seção para cada uma das quatro categorias de custo.

As ferramentas de qualidade, como o diagrama de Pareto, podem ser integradas ao relatório para mostrar retornos de clientes individuais classificados por sua magnitude de perda de vendas, por exemplo. Um relatório de custo de qualidade pode servir melhor como um indicador forte do desempenho organizacional se for publicado com frequência (pelo menos trimestral, mas de preferência mensal), vinculado a outras métricas de negócios (custo da qualidade como porcentagem das vendas, por exemplo) e usado para analisar projetos de melhoria de desempenho, famílias de produtos e departamentos individuais.

Para que a função de qualidade de uma organização tenha igualdade de condições com seus outros processos-chave, como o agendamento de produção e o gerenciamento de estoque, ela deve ter métricas estabelecidas e repetíveis vinculadas às suas metas financeiras. Afinal, o dinheiro é a linguagem dos negócios. Um custo bem projetado de sistema de relatórios de qualidade usando princípios de administração de dinheiro justos e consistentemente aplicados fará exatamente isso.

Bibliografia

Feigenbaum, Armand, Total Quality Control, Harvard Business Review, 1956.

Ray Harkins é gerente de qualidade da Ohio Star Forge Co. em Warren. Ele é membro sênior da ASQ e do Institute of Industrial and Systems Engineers e é engenheiro de qualidade, auditor e técnico de calibração certificado pela ASQ. Ele também ministra cursos relacionados à qualidade e aos negócios na Udemy.com.

Fonte: Quality Progress/2018 May

Tradução: Hayrton Rodrigues do Prado Filho



Categorias:Qualidade

Tags:, , , , , ,

Deixe uma resposta

%d blogueiros gostam disto: