A realidade aos olhos dos sistemas de gestão no lean manufacturing

O lean manufacturing, que significa manufatura enxuta, começou a ser conhecido nos anos 80, onde foi disseminado o lema de fazer mais com menos.

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Luiz Otávio Goi Junior

A filosofia lean, que se tornou uma grande onda dentro das indústrias, foi foco de desenvolvimento financeiro de muitas consultorias por ai. Com um conceito advindo de uma fábrica de máquinas de costura, que iniciou uma produção de veículos no Japão (Toyota), tornou-se uma estratégia importante em meio a grande concorrência existente nos últimos anos no mercado.

O lean manufacturing, que significa manufatura enxuta, começou a ser conhecido nos anos 80, onde foi disseminado o lema de fazer mais com menos. Desde então, vertiginosamente as empresas vem investindo forte na metodologia, buscando reduzir custos e tornar-se mais rápida.

Nesse processo, o mais crítico para seu não funcionamento, é a ansiedade por resultados que, ligada à desorganização, torna o sistema lean pobre e não sustentável. Isso porque diversas empresas saem realizando kaizens por aí, escolhendo algum processo pré-avaliado como gargalo e essa atuação acaba se tornando algo extremamente superficial.

Para que o lean seja implantado de forma sustentável e funcional 100%, é muito importante que seja seguida a regra: o lean antes de tudo é uma filosofia, uma forma de pensar e quando se mexe em cultura é requerido mais envolvimento de todas as pessoas da empresa. Para isso é preciso criar os alicerces e seguir a cartilha do lean manufacturing à risca, passo a passo.

Housekeeping: Antes de tudo, arrumar a casa. Se a empresa não tem uma cultura organizacional de 5 S já implantada, o primeiro passo é criá-la. Antes de tudo, deve ser definido o dia D e ser realizado um plano de reorganização, visando atender o conceito dos 5 S para que possamos começar a implantação do lean com o pé direito. A implantação do programa 5 S é fundamental para o andamento do lean, pois para uma filosofia cultural positiva o ambiente precisa estar organizado e culturalmente preparado para manter essa organização.

Value Stream Map (VSM): O mapeamento do fluxo de valor ou VSM deve ser o primeiro passo após o housekeeping. Esse processo visa realizar o diagnóstico da empresa, para criação dos cronogramas de ação e o tipo de ação a serem realizadas. É muito importante nesse momento, que todos os representantes e especialistas ligados ao fluxo de valor da empresa participem, para que o mapeamento tenha um diagnóstico o mais próximo da realidade possível.

O mapeamento deve gerar um grupo de ações completo, portanto, deve ser definida uma família de produto, processo ou serviço para que segmente a tratativa do lean. Após realizado o VSM, devem ser indicados os pontos chave do cronograma a ser realizado, onde o indicado é que esses cronogramas tenham duração de no máximo 12 meses, para uma reavaliação posterior não muito distante (as ações devem ser finalizadas, prioritariamente dentro desse período também para que no novo mapeamento não existam pendências anteriores).

Kaizen: Ele tem o significado de mudar para melhor e é a ferramenta operacional do lean, onde são mapeadas as necessidade e o momento onde é verificada a existência dos sete desperdícios do lean: produção em excesso, espera, processamento desnecessário, estoque, transporte, movimentação e correção.

Esses desperdícios são mapeados durante os kaizens que são subdivididos em dois tipos. O de profundidade que está dentro da metodologia six sigma de tratativa, ou seja, o passo improve (melhorar), que vem logo após as fases onde o problema é definido, medido e analisado. Sua função é aprofundar-se no problema citado e buscar soluções eliminando os desperdícios.

O kaizen de amplitude está também na metodologia six sigma, entre as fases de definição do problema e análise. Isso porque ele trata de colocar uma lupa no problema e mapear as melhorias necessárias antes mesmo de sua análise profunda. Esse tipo de kaizen costuma ser realizado em casos em que estão envolvidos problemas muito complexos, pois mapeia os gargalos deste e define o plano de ação para ser tomada a devida decisão.

Nas atividades do kaizen, o mais importante para o seu funcionamento correto, antes mesmo da definição do tipo, é a aplicação de critérios básicos como: equipe multidisciplinar e de pessoas com perfil de tomada de decisão. É muito importante que todas as áreas envolvidas direta e indiretamente participem ativamente. Igualmente, a priorização de informações e necessidades para aqueles que estão envolvidos nos eventos.

Normalmente o uso de uniformes, coletes e braçadeiras podem fazer o auxilio visual para que as pessoas que estiverem assim trajados tenham prioridade de informação, participação da alta administração para tomada de decisão final, principalmente de investimentos, e ainda a inexistência de hierarquia durante o evento. Nesse momento, a hierarquia deve deixar de existir e as pessoas devem todas tratarem-se como pares.

Disseminação da filosofia: com todas as atividades anteriormente citadas, implementadas, o sistema lean tende a evoluir exponencialmente nas empresas, porém, é muito importante que a todo tempo a sua filosofia seja disseminada entre as pessoas da empresa. Isso pode ser feito por meio de informativos, banners, participação em processos de integração de funcionários e pode ser inserido diretamente nos valores da empresa. Com isso a filosofia fica no DNA da empresa e os colaboradores passam a entender como cultura, tornando assim o pensar lean como natural.

Luiz Otávio Goi Junior é gerente de sistemas de gestão integrados em indústria de grande porte, atua com sistemas de gestão há 12 anos, passando pelos setores de artigos esportivos, energia eólica e na indústria automobilística de autopeças, tem graduação em gestão ambiental, pós graduação em educação, sistemas de gestão integrados e MBA em gestão empresarial – luizgoijraa@gmail.com



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