A gestão da qualidade e a complexidade

Os sistemas de gestão da qualidade adotados pelas empresas brasileiras as auxiliam a lidar com o aumento da complexidade dos nossos dias? Realizamos uma pesquisa com 187 empresas brasileiras com sistemas de gestão da qualidade certificados para melhor compreender como elas lidam com os desafios do aumento da complexidade do mundo empresarial. Ligamos os Princípios para Gestão da Qualidade contidos na ISO 9001:2015 com ideias relativas aos sistemas complexos adaptativos (SCA) para formular um questionário que permitisse melhor compreender essa dinâmica.

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Nasario Duarte Jr.

Com a globalização, internet, novas tecnologias e legislação mais rigorosa, o contexto econômico e socioambiental mundial vem se tornando cada vez mais complexo. Como consequência dessa nova realidade, os consumidores, cada vez mais bem informados e com mais opções disponíveis, requerem produtos e serviços de menor custo e de qualidade superior. Em resposta, as empresas são obrigadas a se adaptar aos novos tempos e evoluir ou correm o risco de perecer. Acompanhando estas mudanças, a gestão da qualidade evoluiu continuamente de paradigma, desde o controle da qualidade, passando pelos sistemas de gestão da qualidade (SGQ), até a gestão da qualidade total (TQM), buscando não só produtos livres de defeito, mas sistemas produtivos realmente eficazes e eficientes, capazes de melhorar continuamente.

A norma de SGQ mais conhecida é a ISO 9001, que existe desde 1987, e desde o ano 2000 incorpora princípios do TQM. Uma crítica comum aos SGQ é de que eles dificultam a adaptação a mudanças por enrijecer os controles. Uma variação da ISO 9001, a IATF 16949 é conhecida por ser ainda mais prescritiva, o que em tese tornaria ainda mais difícil a adaptação a mudanças.

Dessa aparente contradição entre a necessidade de se adaptar continuamente às mudanças e o suposto enrijecimento determinado pelos SGQ, surgiu a questão dessa pesquisa: os sistemas de gestão da qualidade adotados pelas empresas brasileiras as auxiliam a lidar com o aumento da complexidade dos nossos dias?

De outro lado, desde 1960, vem sendo desenvolvidas abordagens sistêmicas de gestão, teoricamente mais adaptadas a contextos complexos de constantes mudanças como os observados na atualidade. O conceito de sistemas complexos adaptativos (SCA) desenvolvido pelo Santa Fe Institute nos EUA parece descrever mais adequadamente as organizações modernas, abertas ao seu ambiente, organizadas em redes de comunicação de pessoas com certo grau de autonomia, mas limitadas por algumas regras e condicionadas a reforço positivo ou negativo baseado no desempenho. Não linearidades, como atrasos de resposta, podem causar rápidas mudanças, devido à amplificação causada pelas muitas interações sucessivas.

O aprendizado e o questionamento das regras fazem a identidade da empresa mudar constantemente, mas em equilíbrio dinâmico com seu ambiente, devido a alguns atratores como valores, lideranças e crenças. Nessas empresas, por vezes redundâncias (folgas, mais canais de comunicação, backups, etc.) são necessárias para reduzir riscos de falhas catastróficas. O gerente moderno deve agir tal qual um capitão de navio que evita a calmaria (estagnação) e o mar revolto (caos), navegando não em luta contra o ambiente, mas tentando compreendê-lo, adaptando-se e tirando vantagem dele, aplicando seu conhecimento.

Na tentativa de compreender a adequação dos SGQ à complexidade dos dias atuais, utilizamos os Princípios para Gestão da Qualidade contidos na ISO 9001:2015, sobre os quais se assentam os requisitos dela, e os comparamos com características de um SCA. Dessa junção identificamos as seguintes características desejadas a um SGQ adequado a um SCA:

– Foco no cliente – devem existir canais de comunicação externa suficientes para compreender as necessidades e expectativas dos clientes.

– Liderança – a empresa deve possuir uma cultura de qualidade compatível com melhoria e inovação, compartilhada por todos na empresa e apoiada pela direção.

– Engajamento das pessoas – as pessoas da empresa devem ser competentes, treinadas em qualidade, com poder delegado para bloquear o que está errado e propor melhorias.

– Abordagem de processos – deve haver recursos e interação adequada para os processos do negócio, que tem que ser flexíveis (não burocráticos) para se adequar às variações do ambiente externo (mercado, legislação, concorrentes, etc.).

– Melhoria – ações que geram bons resultados devem ser incentivadas, enquanto as que geram maus resultados devem ser corrigidas. Oportunidades de melhoria, incluindo quebra de paradigma, devem ser aproveitadas. Redundâncias são adotadas quando as causas de problemas não são identificadas.

– Tomada de decisão baseada em evidência – Na tomada de ação sobre indicadores, o tempo entre ação e reação deve ser levado em conta. Os indicadores devem ser avaliados, não apenas com relação a atingir ou não uma meta, mas também com relação à tendência e taxa de variação apresentadas. No estudo de situações complexas a empresa deve utilizar ferramentas adequadas (por exemplo, ANAVA, análise multivariada, simulações, diagramas de arquétipo, EWMA, árvore de falhas, EVOP, etc.).

– Gestão de relacionamento – As regras para lidar com fornecedores deve permitir a melhoria dos produtos, processos e sistemas envolvidos.

Com base nesta ligação entre SGQ e SCA, um questionário foi elaborado e respondido por 187 empresas brasileiras, 70 delas certificadas pela ISO 9001 e 117 certificadas pela IATF 16949. Dessas, 39% eram de pequeno porte, 47% de médio porte e 14% de grande porte. A maior parte das pequenas empresas eram certificadas na ISO 9001 (40 de 73), ao passo que a maior parte das médias e grandes empresas era certificada na IATF16949 (84 de 114). A maior parte era fabricante de autopeças (65%), outra parte industrial não automotivo (31%) e uma pequena parte prestadora de serviços à indústria (4%). As respostas foram compiladas e analisadas utilizando testes de hipóteses, tabelas de contingência e testes qui-quadrado.

Um primeiro dado interessante levantado na pesquisa é que a percepção de complexidade das empresas é desigual. 11% se consideram muito complexas, 48% complexas, 34% nem complexa nem simples, 7% simples e nenhuma se considerou muito simples. As empresas menores tendem a se considerar mais simples que as maiores.

Outro dado interessante foi sobre a posição estratégica da gestão da qualidade. Embora apenas uma pequena parte tenha a gestão da qualidade como principal estratégia da empresa (8,6%), a grande maioria a tem como parte da estratégia (63,6%), ficando 21,9% com ela no nível tático e 1,1% no nível operacional. Essa decisão mostrou-se independentemente do tipo de certificação do SGQ, do porte, ramo ou complexidade da empresa.

Por outro lado essa decisão influencia na comunicação externa, cultura da qualidade, competência e comunicação entre empregados, delegação de poder para comunicar bloquear o que está errado e propor melhorias, processos de negócio com recursos e interação adequada, incentivo a ações que geram bons resultados e correção de ações que geram maus resultados, identificação e aproveitamento de oportunidades de melhoria, adoção de redundâncias quando a causa de básica de um problema não é identificada, tempo entre ação e reação na tomada de ação sobre indicadores, avaliação dos indicadores também com relação à tendência e taxa de variação.

Além disso, foi possível perceber diferença entre empresas certificadas pela ISO 9001 e pela IATF16949 nas questões de flexibilidade de processos, aproveitamento de oportunidades de melhoria e redundâncias e na escolha dos programas de melhoria, mas em todos os casos as diferenças também podem ser explicadas por diferenças de porte, ramo e complexidade, além da posição estratégica da gestão da qualidade.

Os resultados principais foram:

– Foco no cliente: a maioria das empresas considera que seus canais de comunicação são adequados. No entanto, é possível afirmar que quanto menos estratégica é a gestão da qualidade, piores os canais de comunicação externa.

– Liderança – a maioria das empresas concordou que sua cultura da qualidade é compartilhada e incentivada pela direção, mas cerca de 30% das empresas IATF 16949 discordaram que essa cultura seja compatível com melhoria e inovação, o que é um número preocupante. No entanto é possível afirmar que quanto mais a gestão da qualidade é relegada ao nível operacional, menos se pode afirmar que exista uma cultura da qualidade compartilhada por todos e apoiada pela direção. Também é possível afirmar que quanto mais estratégico para a direção for a gestão da qualidade, mais se pode afirmar que a cultura da qualidade seja compatível com melhoria e inovação.

– Engajamento das pessoas – as empresas concordaram que seus funcionários são competentes e têm poder delegado para corrigir problemas e propor melhorias. No entanto, é possível afirmar que quanto menos estratégica for a posição da gestão da qualidade na estratégia da empresa, menos se pode afirmar que os funcionários são competentes nas suas funções e a comunicação entre eles é adequada e existe educação para a qualidade. Pode-se afirmar que quanto menos estratégica for a posição da gestão da qualidade na estratégia da empresa, menos se pode afirmar que as pessoas na empresa tem poder delegado para bloquear o que está errado e propor melhorias.

– Abordagem de processos – as empresas concordam que os recursos necessários são disponibilizados para seus processos, e que seus processos são flexíveis o suficiente para adequar rapidamente a organização às variações de seu ambiente externo, porém um número apreciável (23,5%) de empresas IATF 16949 discordam que seus processos sejam flexíveis o suficiente para adaptação e evolução, mas essa diferença também pode ser atribuída ao porte e complexidade das mesmas (as grandes empresas e as empresas mais complexas tendem a considerar seus processos pouco flexíveis para se adequar às variações do ambiente externo). Também pode-se afirmar que quanto mais a gestão da qualidade é relegada ao nível operacional, menos se pode afirmar que os processos do negócio recebem os recursos necessários e interagem adequadamente.

– Melhoria – a maioria das empresas concordou que, nelas, ações que geram bons resultados são incentivadas e as que geram maus resultados são corrigidas na medida certa, porém 15% das empresas discordaram. É possível afirmar que quanto menos estratégica é a gestão da qualidade da empresa, menos se pode afirmar que as ações que geram bons resultados e as que geram maus resultados são incentivadas e corrigidas, respectivamente, na medida certa. A maioria concordou com a afirmação de que oportunidades de melhoria são aproveitadas, mas 17,9% das empresas IATF 16949 discordam dessa afirmação, mas essa diferença estatística pode estar ligada à correlação dessa questão com o modo que a empresa encara a gestão da qualidade do ponto de vista estratégico. É possível também afirmar que quanto menos estratégica é a gestão da qualidade da empresa, menos se pode afirmar que as oportunidades de melhoria são identificadas e aproveitadas. A maioria concorda que redundâncias são adotadas quando as causas dos problemas não são encontradas, mas a discordância chega a 21,7% nas empresas ISO 9001, embora essa diferença estatística possa também ser explicada pela diferença na complexidade, ramo e estratégia da empresa. É possível afirmar que quanto menos complexa (mais simples) a empresa for, menos se pode afirmar que quando a causa básica de um problema não é identificada, redundâncias são adotadas. Também é possível afirmar que quanto menos estratégica é a gestão da qualidade, menos se pode afirmar que quando a causa básica de um problema não é identificada, redundâncias são adotadas. Ainda é possível afirmar que as empresas de autopeças são mais propensas a adotar redundâncias quando a causa básica de um problema não é identificada do que as empresas de serviços e outros tipos de indústria.

– Tomada de decisão baseada em evidência – a maioria das empresas concorda que na tomada de ação sobre indicadores, o tempo entre ação e reação é levado em conta, mas cerca de 20% discordam. É possível afirmar que quanto menos estratégica (mais relegada ao operacional) é a gestão da qualidade da empresa, menos se pode afirmar que o tempo entre ação e reação é levado em conta na tomada de ação sobre indicadores. A maioria concorda que tendência e taxa de variação dos indicadores são avaliados, mas mais de 25% das empresas discordam da afirmação. É possível afirmar que quanto mais estratégica é a gestão da qualidade da empresa, menos se pode afirmar que os indicadores são também avaliados com relação à tendência e taxa de variação. Somente pouco mais de 20% das empresas afirmaram que no estudo de situações complexas a empresa utiliza ferramentas adequadas, aproximadamente 1/3 responderam “não” à questão e a maioria disse que essa questão não se aplicava à empresa, resposta preocupante.

– Gestão do relacionamento – a maioria das empresas (90%) concorda que as regras para lidar com fornecedores permitem a melhoria dos produtos, processos e sistemas envolvidos, e este tema não encontrou correlação com outros.

Em suma, com relação à questão principal de nossa pesquisa Os sistemas de gestão da qualidade adotados pelas empresas brasileiras as auxiliam a lidar com o aumento da complexidade dos nossos dias?, nossa conclusão é de que sim, auxiliam. Essa conclusão se baseia nas respostas das empresas às questões formuladas, que conciliam os Princípios da Gestão da Qualidade com as características dos SCA. Mas divergências importantes foram encontradas:

– A prioridade dada à gestão da qualidade como estratégia influencia quase todas as demais questões da pesquisa, com exceção de flexibilidade de processo, regras para fornecedores e uso de ferramentas complexas. E essa prioridade não dependente do ramo, porte, certificação ou complexidade da empresa, mas somente da visão da direção. A maioria das empresas tem a gestão da qualidade como parte de sua estratégia, mas a quantidade de empresas que relega a gestão da qualidade aos níveis tático ou operacional da empresa é preocupante (27,8%).

Parece haver uma ligeira tendência de as empresas certificadas IATF 16949, uma norma mais prescritiva que a ISO 9001, terem mais dificuldades em promover uma cultura de qualidade compatível com melhoria e inovação, flexibilizar processos e gerar oportunidades de melhoria, apesar de elas usarem programas de melhoria mais sofisticados, e serem mais propensas a adotar redundâncias quando as causas das ações não são identificadas do que empresas certificadas ISO 9001. Essa diferença também pode ser causada por diferenças de porte, ramo e complexidade. Flexibilidade não deve ser confundida com frouxidão e complexidade não deve ser confundida com complicação. Há campo para melhoria por meio do melhor aproveitamento de oportunidades, balanço entre reforço positivo e negativo (incentivar ações que geram bons resultados e corrigir as que geram maus resultados) e prover redundâncias para evitar o caos quando as causas dos problemas não são prontamente resolvidas (o conceito de que nem sempre as causas são possíveis de serem identificadas em situações complexas, deveria ser admitido, e nesses casos redundâncias são ações adequadas).

Na tomada de ações, as empresas deveriam levar em conta o tempo entre ação e reação para não produzir efeitos indesejáveis da complexidade. Os indicadores deveriam ser avaliados também com relação à tendência e taxa de variação para facilitar a percepção das mudanças e oportunidades. Ferramentas complexas deveriam ser usadas para resolver problemas complexos. O mito de que ferramentas simples podem resolver qualquer problema, por mais complexo que possa parecer, pode ser desastroso. Ou como diria René Descartes não existem métodos fáceis para resolver problemas difíceis.

Muitas empresas não possuem nenhum programa de melhoria implantado. Das que utilizam, a maioria utiliza apenas caixinha de sugestão (pequenas empresas) ou o kaizen (empresas médias) e uma pequena parte utiliza o six sigma (médias e grandes). Há empresas que não responderam ou usam outros métodos. A melhoria precisa ser incentivada e os programas de melhoria adequados à realidade da empresa são ferramentas importantes.

Esse estudo foi considerado exploratório e as conclusões apresentadas se restringem a indústrias brasileiras com SGQ certificados pela ISO 9001 e IATF A16949. Pesquisas futuras podem aprofundar os temas aqui colocados.

Nasario Duarte Jr. é da Lato Qualitas Engenharia Ltda., engenheiro de Produção e mestre em engenharia de produção pela Escola Politécnica da USP, foi executivo de empresas por mais de 20 anos, foi professor universitário, auditor de organismo de certificação de sistemas de gestão e, desde 2003, atua como consultor, auditor e instrutor de sistemas de gestão e melhoria de qualidade e produtividade – nasario.duarte@lrqa.com.br



Categorias:Opinião, Qualidade

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